管理学-第二章管理者

1、第二章第二章管理者管理者组织组织活动活动作业活动和管理活动作业活动和管理活动管理活动：保证作业活动顺利、管理活动：保证作业活动顺利、有效进行的活动有效进行的活动作业活动：直接面向生产对象、作业活动：直接面向生产对象、科研对象、服务对象的活动科研对象、服务对象的活动作业人员：直接从事具作业人员：直接从事具体实施和操作的人员体实施和操作的人员管理人员：从事部分或全部管理工管理人员：从事部分或全部管理工作的人员（指挥别人活动的人员）作的人员（指挥别人活动的人员）作业人员和管理人员作业人员和管理人员一、管一、管理者及其特征理者及其特征 P P22.2522.25一线教师是管理一线教师是管理者还是操作者

2、？者还是操作者？从事管理工作的人从事管理工作的人就是管理者吗？就是管理者吗？总结：管理者的特征总结：管理者的特征 首先，管理者是首先，管理者是组织中组织中的一种角色；的一种角色； 其次，管理者其次，管理者主要从事管理工作主要从事管理工作； 最后，管理者最后，管理者拥有直接下属拥有直接下属，负有直接指挥下，负有直接指挥下属开展工作的职责。属开展工作的职责。 因此，因此，只有在组织中从事并负责管理工作、有只有在组织中从事并负责管理工作、有直接下属的人才是管理者直接下属的人才是管理者。名义管理者名义管理者 只有管理头衔而没有直接下属的人。只有管理头衔而没有直接下属的人。新思想新思想 “在一个现代的组

3、织里，如果一位知识员在一个现代的组织里，如果一位知识员工能够凭借其职位和知识，对该组织工能够凭借其职位和知识，对该组织负有做出负有做出贡献的责任贡献的责任，因而能实质地，因而能实质地影响该组织的经营影响该组织的经营能力及其达成的成果能力及其达成的成果，那么他就是一位管理，那么他就是一位管理者。者。” 彼得彼得德鲁克德鲁克把把而非权力作为管理者的核心特征，而非权力作为管理者的核心特征，用用而非职位作为衡量标准。而非职位作为衡量标准。 二、管理者的分类二、管理者的分类 P P2727 高层高层 管理者管理者 中层管理者中层管理者 基层管理者基层管理者操作人员操作人员组织中的管理层次组织中的管理层次

4、（一）按管理层次或地位来划分（一）按管理层次或地位来划分1 1、高层管理者的职责、高层管理者的职责 对组织负有全面责任，对组织负有全面责任，注重良好注重良好环境的创造和重大决策的正确环境的创造和重大决策的正确性性主要侧重于决定组织的大主要侧重于决定组织的大政方针和沟通组织与外界的联系；政方针和沟通组织与外界的联系；为组织创造良好的内外环境。为组织创造良好的内外环境。 2 2、中层管理者的职责、中层管理者的职责 承上启下，承上启下，注重的是日常管理事注重的是日常管理事务务正确理解高层的指示精神，正确理解高层的指示精神，创造性地结合所管辖范围内工作创造性地结合所管辖范围内工作的实际情况，贯彻落实高

5、层所确的实际情况，贯彻落实高层所确定的大政方针，指挥基层管理者定的大政方针，指挥基层管理者开展工作。开展工作。 3 3、基层管理者的职责、基层管理者的职责 关心具体任务的完成关心具体任务的完成直接直接指挥和监督现场作业人员，保指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和证完成上级下达的各项计划和指令。指令。综合管理综合管理者者业务管理业务管理者者总经理总经理研发部经理研发部经理销售部经理销售部经理生产部经理生产部经理财务部经理财务部经理人力资源部经理人力资源部经理行政办公室主任行政办公室主任其他部门经理其他部门经理（如技术部、信息部）（如技术部、信息部）（二）按在组织中所起的作用划分（

6、二）按在组织中所起的作用划分职能管理职能管理者者三、管理者的角色三、管理者的角色 P P2626（一）明茨伯格的管理者角色理论（一）明茨伯格的管理者角色理论挂名首脑挂名首脑领导者领导者联络者联络者监听者监听者传播者传播者发言人发言人企业家企业家混乱驾驭者混乱驾驭者资源分配者资源分配者谈判者谈判者（二）管理者角色的变化（二）管理者角色的变化 高层管理者高层管理者 中层管理者中层管理者 基层管理者基层管理者决策角色决策角色人际、信息、决策角色人际、信息、决策角色人际角色人际角色组织规模对角色重组织规模对角色重要性的影响呢？要性的影响呢？（三）管理者的错位（三）管理者的错位 P30P30带兵带兵与与

7、带将带将1 1、高层管理者、高层管理者喜欢事必躬亲喜欢事必躬亲圣经故事圣经故事出埃及记出埃及记 摩西的岳父叶忒罗有一次来看摩西，发现他从早到晚忙个不停，摩西的岳父叶忒罗有一次来看摩西，发现他从早到晚忙个不停，事无巨细都要亲自过问并做出处理。而百姓们排着长队，站在左事无巨细都要亲自过问并做出处理。而百姓们排着长队，站在左右，有的人甚至站了一整天也没有轮到自己。右，有的人甚至站了一整天也没有轮到自己。 叶忒罗看见摩西所做的事情，就说：叶忒罗看见摩西所做的事情，就说：“你这样做不好。你和这些你这样做不好。你和这些百姓必都疲惫，因为这么多人的事务太重，你独自一人办理不了。百姓必都疲惫，因为这么多人的事

8、务太重，你独自一人办理不了。现在你要听我的话，我为你出个主意。你要从百姓中拣选有才能现在你要听我的话，我为你出个主意。你要从百姓中拣选有才能的人，也就是敬畏上帝、诚实无妄、恨不义之财的人，派他们作的人，也就是敬畏上帝、诚实无妄、恨不义之财的人，派他们作千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长，由他们去管理百姓；你要千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长，由他们去管理百姓；你要将律例法度教给他们，告诉他们当行之道，当做之事。这样的话，将律例法度教给他们，告诉他们当行之道，当做之事。这样的话，小事他们自己可以审理，只有大事才会呈报到你这里来。你若这小事他们自己可以审理，只有大事才会呈报到你这里来。你若这样行，你

9、就轻省些，他们也可以担当此任。样行，你就轻省些，他们也可以担当此任。” 摩西听从了岳父的话，按着他所说的去做，挑选并任用摩西听从了岳父的话，按着他所说的去做，挑选并任用 了各级官员，建立了一个下级长官服从高级长官，了各级官员，建立了一个下级长官服从高级长官， 全体官员都归他领导的组织形式，大大提高了行政管理的效率。全体官员都归他领导的组织形式，大大提高了行政管理的效率。问题：问题： 通过这个案例，请讨论：叶忒罗的建议对我们通过这个案例，请讨论：叶忒罗的建议对我们今天的管理有何启示？今天的管理有何启示？管理者喜欢事必躬亲的原因分析：管理者喜欢事必躬亲的原因分析： 职业习惯或偏好的影响；职业习惯或

10、偏好的影响； 喜欢通过干预下属的活动来体现自己的地位；喜欢通过干预下属的活动来体现自己的地位； 管理者自身计划组织能力差，不清楚自己的角管理者自身计划组织能力差，不清楚自己的角色定位；色定位； 对他人的不信任等。对他人的不信任等。有人认为：有人认为：“一个繁一个繁忙的管理者往往不是忙的管理者往往不是一个好的管理者。一个好的管理者。”对于这种看法，你如对于这种看法，你如何评价？何评价？讨讨 论论王石语录：王石语录： 作为管理者来讲，我把握三个原则。第一，作为管理者来讲，我把握三个原则。第一，决决策策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长，总经理就失职

11、。第二个，要做谁去当董事长，总经理就失职。第二个，要做谁去做，就是做，就是用人用人的问题。第三个，他一旦做错了，的问题。第三个，他一旦做错了，你承担责任，无论他是什么原因做错了，你你承担责任，无论他是什么原因做错了，你承承担责任担责任。 思考题：思考题： 当高层管理者看到某一个员工工作当高层管理者看到某一个员工工作不当时，该怎么办？（该员工非其不当时，该怎么办？（该员工非其直接下级）直接下级）2 2、中层管理者、中层管理者 上传下达上传下达原因分析：原因分析： 缺乏责任心，不愿承担责任或角色定位不准确。缺乏责任心，不愿承担责任或角色定位不准确。如何定位：如何定位： 好的中层管理者是好的中层管理

12、者是。 美国管理学家韦里克美国管理学家韦里克3 3、基层管理者、基层管理者 只管贯彻落实不管结果只管贯彻落实不管结果原因分析：原因分析： 不愿承担责任，或职责不清。不愿承担责任，或职责不清。案例讨论案例讨论 怎样当一个好总裁怎样当一个好总裁思考题：思考题： 将柳传志演讲中谈到的总裁应该做的工作与管将柳传志演讲中谈到的总裁应该做的工作与管理基本职能进行比较，说明两者之间的异同。理基本职能进行比较，说明两者之间的异同。 当一个好总裁和当一个好的基层班组长之间有当一个好总裁和当一个好的基层班组长之间有何关系？你打算从何做起？何关系？你打算从何做起？ （三）管理者的职责侧重（三）管理者的职责侧重 P

13、P2929总总 结结 正确理解自己在组织中所处的地位和组织分工，正确理解自己在组织中所处的地位和组织分工，明确各类管理者的职责明确各类管理者的职责，是一个管理者做好本，是一个管理者做好本职工作的基础。职工作的基础。思考思考 战场上，前面是枪林弹雨，班长对士兵说战场上，前面是枪林弹雨，班长对士兵说“往往前冲前冲”，士兵二话不说，立刻冲上前去，英勇，士兵二话不说，立刻冲上前去，英勇牺牲了。明知道凶多吉少，士兵却还要往前冲，牺牲了。明知道凶多吉少，士兵却还要往前冲，为什么呢？假如不冲呢？为什么呢？假如不冲呢？管理者拥有职权管理者拥有职权四、管理者的权力与责任四、管理者的权力与责任 职权职权，组织成员

14、所拥有的与其在组织中的岗位，组织成员所拥有的与其在组织中的岗位职责相对应的岗位权力。职责相对应的岗位权力。（一）管理者的职权（一）管理者的职权职权职权与与职责职责 职责是职权的职责是职权的前提前提；职权是履行职责的；职权是履行职责的必要必要条件条件。组织正式授予管理者的职权一般包括：。组织正式授予管理者的职权一般包括：职位权力职位权力强强制制权权奖奖赏赏权权支支配配权权1 1、支配权、支配权又称又称合法权合法权或或法定权法定权 它是组织内各管理职位所固有的法定的、正式它是组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。的权力。 管理者在其分管的工作范围内具有确定工作目管理者在其分管的工作范围内具有

15、确定工作目标、建立相应组织、制定规章制度、组织开展标、建立相应组织、制定规章制度、组织开展活动的决策权和对下属的工作调配权。活动的决策权和对下属的工作调配权。限限于管理者的工作职责范围之内于管理者的工作职责范围之内2 2、强制权、强制权 又称又称惩罚权惩罚权 它是通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下它是通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。属服从的一种权力。 强制权强制权的适用范围的适用范围管理者要求下属履行其管理者要求下属履行其职责范围之内的工作职责范围之内的工作 强制权强制权有效的前提有效的前提下属的知晓与惧怕下属的知晓与惧怕3 3、奖赏权、奖赏权 它是强制权的对立物，是指

16、能提供任何令人愉它是强制权的对立物，是指能提供任何令人愉悦的东西的权力。悦的东西的权力。 奖赏权奖赏权建立的基础建立的基础管理者通过提供心理上管理者通过提供心理上或经济上的奖酬来换取下属的遵从（或经济上的奖酬来换取下属的遵从（交换原则交换原则）职权在任何情况下都是职权在任何情况下都是有效有效的吗？的吗？周周幽幽王王烽烽火火戏戏诸诸侯侯（二）职权的有效性（二）职权的有效性职权在以下情况下是有效的：职权在以下情况下是有效的： 行使职权的目标要与组织的目标相一致行使职权的目标要与组织的目标相一致（工作需要工作需要） 行使的权力要在组织赋予的权力范围之内行使的权力要在组织赋予的权力范围之内 避开权力重

17、叠交叉的冲击避开权力重叠交叉的冲击 谋求下属的支持谋求下属的支持（三）影响管理者职权大小的因素（三）影响管理者职权大小的因素 职位：岗位职责职位：岗位职责 能力：个人素质能力：个人素质 其他：历史影响其他：历史影响案案 例例 分分 析析 某单位某单位阿伟阿伟交待交待阿强阿强带手下去带手下去安装一套新的管道系统，吩安装一套新的管道系统，吩咐完后，就出差了。回来后咐完后，就出差了。回来后才知道管道安装质量较差，才知道管道安装质量较差，出现渗漏。出现渗漏。阿伟阿伟应不应该对应不应该对此负责？为什么？此负责？为什么？（四）管理者的领导责任（四）管理者的领导责任 管理者的管理者的领导责任领导责任：管理者

18、不仅要对自己的工：管理者不仅要对自己的工作负责，而且作负责，而且管理者要协调、促进他人努力工管理者要协调、促进他人努力工作，并对下属的工作负责任作，并对下属的工作负责任。 比如：对其分管部门或工作的最终绩效负责、比如：对其分管部门或工作的最终绩效负责、对下属的工作行为负责、对分管部门所提供的对下属的工作行为负责、对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责。信息的及时性和准确性负责。五、管理者的素质五、管理者的素质（一）管理者的品德（一）管理者的品德 品德品德个人在道德行为中所表现出来的比个人在道德行为中所表现出来的比较稳定的、一贯的特点和倾向。较稳定的、一贯的特点和倾向。 管理者应德才兼备，二

19、者不可兼得时管理者应德才兼备，二者不可兼得时 以德为首以德为首的基础：管理者的的基础：管理者的责任责任 管理者的管理者的行为行为管理者的品德要求管理者的品德要求具有强烈的管理意愿和责任感具有强烈的管理意愿和责任感良好的精神素质良好的精神素质（二）知识（二）知识管理者应掌握：管理者应掌握：政治、法律方面知识政治、法律方面知识把握大方向把握大方向经济学和管理学知识经济学和管理学知识提高专业技能提高专业技能人文社科方面的知识人文社科方面的知识了解管理对象了解管理对象某一领域专业知识某一领域专业知识会讲会讲“行话行话”（三）管理者的能力（三）管理者的能力思考力思考力决策力决策力组织力组织力执行力执行力

20、影响力影响力洞察力洞察力能力决定成败能力决定成败管理者的技能要求管理者的技能要求罗伯特罗伯特卡茨卡茨 技术技能技术技能 人际技能人际技能 概念技能概念技能 专业、业务方面的能力专业、业务方面的能力（知识、技术、程序、方法）（知识、技术、程序、方法）管理者的技能要求管理者的技能要求有利于管理有利于管理者同本领域者同本领域的专业技术的专业技术人员进行有人员进行有效的沟通和效的沟通和相互理解相互理解技术技能对基层管理者更为重要技术技能对基层管理者更为重要基层管理者要经常指导下属的基层管理者要经常指导下属的具体工作；对中高层管理者来具体工作；对中高层管理者来说，技术技能要求低一些。说，技术技能要求低一些。技术技术技能技能理解鼓励他人并与他人共事的能力理解鼓励他人并与他人共事的能力（处理内外上下人事关系的能力）（处理内外上下人事关系的能力）掌握评价掌握评价和激励员和激励员工的技术工的技术和方法正和方法正视尊重别视尊重别人的成果人的成果了解尊重了解尊重别人的感别人的感情、思考情、思考方式和个方式和个性性敏锐观察敏锐观察别人的动别人的动机和需要机和需要提供帮助提供帮助人际人际技能技能管理者的技能要求管理者的技能要求管理者的技能要求管理者