[辉瑞的三板斧]辉瑞

1、辉瑞的三板斧 辉瑞2012 年对于辉瑞来说，开局并非尽如人意，失去了九年之久的龙头宝座。综合其全球2011 年四个季度，全年的利润同比增长21%，但是第四季度与去年同期下跌50%，销售额排在了赛诺菲和诺华之后。探本寻源， 2011 年 11 月 30 日辉瑞的头号药物立普妥( Lipitor )在美国本土专利保护正式到期。 作为世界上第一个年销售额突破百亿美元的药品，立普妥上市15 年间，其全球单品销售远超千亿美元， 这对于辉瑞而言举足轻重， 此药的最大销售市场 美国的销售额下降幅度高达42%，受此影响，辉瑞去年全球的销售额仅为 20 亿美元。对于立普妥的专利到期， 尽管辉瑞早已提前准备消除立

2、普妥的负面影响， 投入 8 亿美元研发新胆固醇药物 Torcetrapib (托彻普) ， 并希望其代替立普妥成为新的重磅炸弹。 但临床试验发现，使用该药后发生死亡的病例比预期高， 2006 年 12 月 2 日辉瑞宣布终止托彻普的研发， 股价当日跌幅达10.62%， 市值瞬间蒸发了213 亿美元。“近 10 年来，辉瑞没有推出新的核心极重磅专利药物，这样的风险很难掌控。 ”然而中国区的业绩却逆势上扬， 辉瑞中国区高级财务总监苗天祥坦言， 中国区是辉瑞全球五六年来销售额持续增长的唯一闪光点， 中国市场潜力巨大， 全国 600 个城市， 辉瑞的产品在 200 个城市得以开发，剩下的市场空间亟待挖

3、掘。 “公司对此非常重视， 经常从总部派人过来敦促各项工作。 相对来讲，辉瑞的财务线条较为独立，中国区 CFO 直接向总部负责，起着监督中国区的角色与制衡作用，这样与CEO 就形成了真正的战略合作伙伴关系。 ”在辉瑞工作长达19 年的苗天祥，对辉瑞独有的企业文化氛围很是享受，没有复杂的裙带关系，人际关系简单，大家平等。而深知国内医药行业痼疾的苗天祥对于内部控制抓得非常严格， 透过财务制度制定了严格的流程， 大到一个项目， 小到开保险柜的一把锁， 一件事的流程规定至少两个人， 严格的规定同样适用于销售业务， 这就从制度上最大程度地防止了管理层、 财务人员以及销售员和医药代表腐败的滋生。“ 10年

4、前我们有400 个客户 （指经销商） ， 通过不断整合、 优化，如今已压缩到 50 个，选择优质渠道，简化销售管理层级，加强对医药代表的培训及信息化管理， 公司做到对每个代理商和销售代表的业务心中有数， 保证让应收账款及时回流。 10 年来我们的现金流极为顺畅， 没有向银行借过款， 而财务共享中心的资金池对中国区资金统一调配， 提高了资金使用效率， 资金池功不可没。让业务透明化、制度化、流程化，这对于辉瑞中国区的业绩起到了闸门式的提升和制约作用。 ”苗天祥对内控体系的作用给予了高度评价。血拼研发困扰辉瑞低效的最大心病莫过于近10 年来高投入低回报的研发症结， 这迫使辉瑞从多元化之路重新回归医药

5、主业， 回顾辉瑞的波峰波谷，其全面扩张始终围绕研发这个轴线向世界延伸。创立于 1849 年的辉瑞，推出的第一个药品是为中国人所熟知的驱逐寄生虫的糖塔， 1861 年南北战争为北军提供大量药品，辉瑞迅速成为较大的化学品生产企业。 第二次世界大战爆发， 在美国政府授意下， 辉瑞成为世界上首家生产青霉素的公司。 1950年辉瑞推出百年以来第一个专利产品土霉素， 使其从生产商转向品牌化跨国公司。 1960 年辉瑞在美国康涅狄格州格罗顿市设立格罗顿实验室， 1971 年成立了中央研究部， 将世界范围的制药、农业、 化工研发活动结合在一起， 后来中央研究部被纳入了在英国、 法国、 日本及美国的实验室。 上

6、世纪 60 年代的多元化扩张，让辉瑞错失生物制药的黄金期， 失去了药业创新的领先优势。 沉寂期之后， 1981 年进入辉瑞的前全球研发高级副总裁南希?赫特森，在格罗顿实验室渡过了漫长的 15 年时间，负责开发的药物达 35 种，先后共投入数十亿美元，结果全部打了水漂。此后辉瑞采取了大刀阔斧的剥离行动， 卖掉经营百年的柠檬酸业务，分拆专业化学品、难溶化学品业务，出售了化妆品和香水、 漱口水以及心脏瓣膜业务， 经过一系列瘦身， 全力回归主业，降低抗生素类产品比重， 增加心脑血管和消炎类药的比重， 加大研发投入，将研发经费占销售额的比重提高到15%左右。上世纪 90 年代辉瑞回归医药主业后，与竞争对

7、手相比，辉瑞的研发经费开支高出30%，但研发效率依然处于中等水平，低于默克、 法玛西亚、 礼来等制药巨头， 单靠高投入获取研发优势，收效甚微。 面临整个行业性新药研发成本不断飙升的同时， 迫于社会医疗成本不断上涨的压力， 美国等国家缩短有效专利期， 这直接削弱了依靠专利获取垄断利润企业的潜力， 单纯依靠高定价获利的空间受到多重挤压。 于是辉瑞调整战略以适当投入和转移的研发战中心的战略， 以期降低研发成本和风险， “近年来， 越来越多的跨国药企如瑞士诺华、 强生医疗、 阿斯利康将研发中心转移到中国，这无疑是为了降低研发成本。迫于研发速度放缓，研发成本的不断飙升， 辉瑞总部已经关闭了英国的实验室，

8、 加大了对中国市场研发中心的倾斜， 除了中国研发人员费用低于海外的原因，还是为了站稳中国市场，弥补辉瑞亚太板块的短板，拓展亚太市场。 ”苗天祥表示。苦于研发瓶颈的难以逾越， 辉瑞将研发重点集中在具有传统优势又有重大医疗需求的领域，专攻肿瘤、疼痛、炎症、阿尔兹海默症、 精神性疾病和糖尿病， 从早期发现到注册审批等各个阶段，大力拓展研发产品线达600 个项目，其中大约有70%的研究项目和75%的后期在研产品都集中在重大医疗需求领域。同时辉瑞开始向生物治疗和疫苗领域全力拓展， 目前共有 6 种疫苗和 27种生物制品处于研发阶段，计划 2015 年成为全球一流生物治疗公司。2012年辉瑞预测全球利润约

9、为60.5亿美元62.5亿美元，苗天祥对辉瑞的前景极为乐观， “虽然近期没有重磅药上市， 但是由于辉瑞的产品线非常长， 质量标准等硬件过硬， 一个产品的过期并不影响整个公司的实力，我们不会采用低价制胜，而是以众多的产品线、 优质的产品服务患者， 比如有些药品一天只吃一粒，对慢性病患者的多方位服务，赢得了很多像中国这样的新兴市场，这些都是辉瑞公司长盛不衰的利器，而中国药企要想有所提升，也必须有自己过硬的拳头产品，突破短板。 ”大力并购上世纪 90 年代以后，为弥补研发的不足，辉瑞通过购买成熟技术、收购新产品等一系列并购，力求突破研发短板，铺平通往全球霸主之路。点击辉瑞近12 年以来的并购案，扭转

10、辉瑞时局的并购为： 2000 年斥资 900 亿美元并购华纳兰伯特公司的立普妥，该产品推出后 1999 年销售额达到 37.95 亿美元，使辉瑞一举成为美国第一、 世界第二的制药企业； 2003 年辉瑞以 600亿美元并购法玛西亚后， 获得了解热镇痛药物 西乐葆和伐地考昔， 2008 年西乐葆全球销售额达24.9 亿美元，成为其销量第三的主打药物。大手笔并购将辉瑞一步步推向霸主之位， 但是并购并非都尽如人意。 2009 年 1 月与惠氏奶粉的联姻可谓先喜后忧。根据协议，辉瑞以每股50.19 美元的价格收购惠氏所有流通股，收购金额高达 680 亿美元。 两年后辉瑞宣布或将动物保健和营养品业务全部

11、或部分剥离， 而惠氏奶粉是营养品业务的主要组成部分， 砍掉多元化的羁绊，再次回归主业，对辉瑞来说，为的是确保核心药业得以重振。继续靠收购不断扩张的优质企业越来越少， 辉瑞的并购团队开始转变策略，用 “温和投资 ”取代强势收购。专利到期药物，包括品牌仿制药，是全球医药市场增长最快的领域之一， 2010 年辉瑞与多个印度制药企业采取合资和授权的方式生产品牌仿制药， 共获得 128 种制剂产品， 但主要针对欧美市场。 可是在辉瑞眼里，最具闪光点的中国，仿制药占本土药品市场的60%，为了分得仿制药的蛋糕， 辉瑞意欲收购中国仿制药企业， 只是一直没有合适的目标。 苦苦寻觅之时， 辉瑞终于全力争取到和浙江海正药业一拍即合的机会。辉瑞与海正药业成立合资公司的消息不胫而走， 双方在仿制药领域的合作引起了业内的关注。 辉瑞凭借理性预期与颇具优势的游说能力做好了多种预案， 2011 年 2 月 17 日辉瑞向我国浙江海正药业伸出了橄榄枝，项目总投资2.95 亿美元，注册资本2.5亿美元，其中海正药业、海正杭州公司、辉瑞卢森堡公司，各占合资公司注册资本的5%、 46%和 49%