天花板《企业战略管理》课件

1、 为什么要学战略管理？为什么要学战略管理？ 战略的内涵及相关问题战略的内涵及相关问题 战略管理的内涵及相关问题战略管理的内涵及相关问题 如何制定、实施和评价组织战略？如何制定、实施和评价组织战略？2121世纪企业管理者头疼的问题世纪企业管理者头疼的问题 天花板越来越低天花板越来越低 市场竞争激烈市场竞争激烈 产品价格逐年下降约产品价格逐年下降约5 510%10% 地板欲越来越高地板欲越来越高 物资、人力、原材料、工资劳动成本逐年上涨约物资、人力、原材料、工资劳动成本逐年上涨约5 520%20% 生存空间越来越小生存空间越来越小 价格不易提高价格不易提高 成本不易降低成本不易降低 唯有努力增加生

2、产力及提升竞争力才能生存唯有努力增加生产力及提升竞争力才能生存1、管理者要求、管理者要求组织绩效组织绩效战略战略组织组织资源资源选择正确的发展选择正确的发展方向、道路和策方向、道路和策略略有形资产有形资产无形资产无形资产组织能力组织能力优化资源配置优化资源配置促进合作关系促进合作关系提高组织效率提高组织效率正确的战略是企业正确的战略是企业成功的首要因素！成功的首要因素！2、理论证明、理论证明 掌握战略管理一般理论、知识、方法和技巧；掌握战略管理一般理论、知识、方法和技巧； 培养战略性思维，开发战略思维能力；培养战略性思维，开发战略思维能力； 提高战略分析、决策、行动的实际能力；提高战略分析、决

3、策、行动的实际能力； 运用战略管理理论提升自己的核心能力。运用战略管理理论提升自己的核心能力。 战略的含义战略的含义 战略的基本问题及本质战略的基本问题及本质 战略的形成过程战略的形成过程 战略的构成要素战略的构成要素 战略的层次及其主题战略的层次及其主题 战略与效能和效率之间的关系战略与效能和效率之间的关系 战略是应用于战略是应用于大规模战争大规模战争的的整体计划整体计划和战和战斗运作的军事指挥艺术。斗运作的军事指挥艺术。 美国历史大词典美国历史大词典 战略是关于企业基本战略是关于企业基本长期目标长期目标，以及实现，以及实现目标的目标的行动方案行动方案和和资源配置资源配置的决策。的决策。 P

4、rofessor Alfred Chandler,MIT 战略是一种计划（战略是一种计划（PlanPlan） 预期未来方向、目标和由此及彼的途径；预期未来方向、目标和由此及彼的途径； 战略是一种计策（战略是一种计策（PloyPloy） 阻碍竞争对手的策略；阻碍竞争对手的策略； 战略是一种模式（战略是一种模式（PatternPattern） 即长期行动的一致性；即长期行动的一致性； 战略是一种定位（战略是一种定位（PositionPosition） 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置；创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； 战略是一种观念（战略是一种观念（Persp

5、ectivePerspective） 即组织内部的毗邻方式和整体形象。即组织内部的毗邻方式和整体形象。 战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。而使企业获得某种竞争优势。 联想集团认为，企业战略就是你要干什么行当，

6、要干到多联想集团认为，企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪儿投。大，钱和人往哪儿投。 摩托罗拉（中国）公司认为，其战略重点是赋予无线通信、摩托罗拉（中国）公司认为，其战略重点是赋予无线通信、宽带和互联网更强的能力，为个人、团队、汽车及家庭宽带和互联网更强的能力，为个人、团队、汽车及家庭4 4大大市场提供嵌入式芯片、系统和端到端的网络解决方案。市场提供嵌入式芯片、系统和端到端的网络解决方案。 企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。 对于企业存在理由这一核心问题的回答，可以分解成以下三个基本问题： 企业的业务是什么？ 企业的

7、业务应该是什么？ 为什么？ 在回答战略基本问题过程中，企业战略决策者所在回答战略基本问题过程中，企业战略决策者所依据的主要就是自己对于企业外部环境（包括行依据的主要就是自己对于企业外部环境（包括行业及其环境）、使命目标、内部实力（即企业的业及其环境）、使命目标、内部实力（即企业的资源和能力）的综合认识与判断。这种认识与判资源和能力）的综合认识与判断。这种认识与判断带有个人主观认知的色彩，从理论上看只是一断带有个人主观认知的色彩，从理论上看只是一种假设。种假设。 战略的本质就是由企业外部环境、使命目标、内战略的本质就是由企业外部环境、使命目标、内部实力这三个核心假设构成的。部实力这三个核心假设构

8、成的。 外部环境：符合实际外部环境：符合实际 使命目标：上下共识使命目标：上下共识 内部实力：动态发展内部实力：动态发展 说明：体现在这三个核心假设背后的实际上是企业战略决策者对于企业运行指导思想的认识，它影响与决定了战略决策者的战略选择与行为。企业战略决策者需随时关注三个核心假设所涉及的主客观环境的动态变化，适时调整运行指导思想以实现企业外部环境、使命目标、内部实力的有机匹配。 (Intended strategy)(Deliberate strategy)预谋的战略预谋的战略深思熟虑的战略深思熟虑的战略未实现的战略未实现的战略(Unrealized strategy)(Realized s

9、trategy)实现的战略实现的战略突现的战略突现的战略(Emergent strategy)（1）经营范围经营范围定义：定义：经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。为企业的定域。确定方式：确定方式：从产品和市场的角度从产品和市场的角度根据自己所处的行业、自己的产根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围；品和市场来确定经营范围；从产品的角度从产品的角度按照自己产品系列的特点来确定经营范按照自己产品系列的特点来确定经营范围；围；从技术的角度从技术的角度根据自己产品系列内含的技术来确定经根据自己产品系列内含的技术来确定经营范

10、围；营范围；从市场营销的角度从市场营销的角度根据自己市场来确定经营范围：企根据自己市场来确定经营范围：企业的使命和企业的顾客。业的使命和企业的顾客。（2）资源配置资源配置定义：定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。又称为企业的特殊能力。模式。又称为企业的特殊能力。当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应：当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应：企业的经营范围和资源配置都发生了变化；企业的经营范围和资源配置都发生了变化；仅仅是企业的资源配置模式发生了变化；仅仅是企业的资源配置模式发生了变化；仅仅是企业

11、的经营范围发生了变化。仅仅是企业的经营范围发生了变化。（3）竞争优势竞争优势定义：定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。来源：来源： 企业在产品和市场上的地位；企业在产品和市场上的地位； 企业对特殊资源的正确运用。企业对特殊资源的正确运用。（4）协同作用协同作用探讨企业战略构成要素的意义：探讨企业战略构成要素的意义：认识构成要素对企业效能和效率的影响。效能认识构成要素对企业效能和效率的影响。效能企业实际产出达到期望企业实际产出达到期

12、望 产出的程度；效率产出的程度；效率企业实际产出与实际投入的比率。企业实际产出与实际投入的比率。要使管理人员认识到这四个构成要素存在于企业各个层次的战略之中。要使管理人员认识到这四个构成要素存在于企业各个层次的战略之中。定义：定义：协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。所能寻求到的各种共同努力的效果。“1 11 12”2”类型：类型：投资协同作用；投资协同作用；作业协同作用；作业协同作用；销售协同作用；销售协同作用；管理协同作用。管理协同作用。Corporate strategy1 1、公司的使命是什么？、公司的

13、使命是什么？2 2、公司的业务领域是什么？、公司的业务领域是什么？ 进入领域进入领域 退出领域退出领域3 3、如何为各种业务获取资金和分配资源？、如何为各种业务获取资金和分配资源？4 4、各业务之间的关系是什么？、各业务之间的关系是什么？5 5、如何处理所有者、管理者和其他利益相关者的关系？、如何处理所有者、管理者和其他利益相关者的关系？Abbreviation:Chief Executive OfficerBusiness unit strategy1 1、业务目标是什么？、业务目标是什么？2 2、如何进行业务竞争？、如何进行业务竞争？ 市场分析市场分析 价值构成价值构成 主要竞争目标、财务

14、目标和营业目标主要竞争目标、财务目标和营业目标 关键成功度量关键成功度量3 3、如何管理业务范围内的职能关系？、如何管理业务范围内的职能关系？Functional strategy1 1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？2 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？、如何将业务战略目标转换成为职能目标？3 3、如何管理职能资源？、如何管理职能资源？4 4、业绩改进的序列是什么？、业绩改进的序列是什么？Abbreviation:Chief Operating OfficerChief Information OfficerChief Knowled

15、ge OfficerChief Financial OfficerChief Marketing Officer 管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能），而不是管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能），而不是正确地做事情（改进效率）。即企业制定战略时，要考虑哪正确地做事情（改进效率）。即企业制定战略时，要考虑哪些方案更符合企业目前所处的环境，更有利于企业的发展。些方案更符合企业目前所处的环境，更有利于企业的发展。 在管理实践中，企业要正确处理战略与效能和效率的关系，在管理实践中，企业要正确处理战略与效能和效率的关系，进行战略性的调整，还需要根据企业的具体情况而定。进行战略性的调整，还

16、需要根据企业的具体情况而定。 从企业不同层次的战略的作用来看，公司战略和业务战略注从企业不同层次的战略的作用来看，公司战略和业务战略注重改进效能的问题，即做正确的事情；而职能战略则是考虑重改进效能的问题，即做正确的事情；而职能战略则是考虑改进效率的问题，即正确地做事情。改进效率的问题，即正确地做事情。 战略管理的含义及实质战略管理的含义及实质 战略管理的相关概念战略管理的相关概念 战略管理的过程及任务战略管理的过程及任务 “管理就是让人管理就是让人做事并取得成做事并取得成果（也就是通果（也就是通过别人完成任过别人完成任务）。务）。” “让让”字涉及管理风格到底是命令式、启发式还是字涉及管理风格

17、到底是命令式、启发式还是其他混合式。其他混合式。 “人人”字涉及如何营造吸引、选聘、使用、培育、字涉及如何营造吸引、选聘、使用、培育、留住人才的组织环境。留住人才的组织环境。 “做做”与与“取得取得”均涉及达成管理目标的措施与均涉及达成管理目标的措施与手段的选择问题。手段的选择问题。 “事事”字涉及做什么样的选择字涉及做什么样的选择, ,尽管事物是客观的尽管事物是客观的, ,但却是主观选择的结果，对管理产生分歧的看法但却是主观选择的结果，对管理产生分歧的看法当属正常。当属正常。 “成果成果”两字涉及管理目标的确定两字涉及管理目标的确定, ,如何兼顾个人如何兼顾个人需求与社会伦理标准的多元性需求

18、与社会伦理标准的多元性, ,对成果达成共识对成果达成共识, ,这对管理者是一个挑战。这对管理者是一个挑战。 第一，如何让人第一，如何让人高效地高效地做事（做事（科学性科学性）。）。 第二，如何让人第二，如何让人愉快地愉快地做事（做事（艺术性艺术性）。）。 第三，如何让人第三，如何让人做正确做正确的事（的事（战略性战略性）。）。 管理的核心就在于让人愉快高效地做正确的事管理的核心就在于让人愉快高效地做正确的事并取得成果。并取得成果。 因此，因此，我们可以给战略管理下这样的简单定义：战略管理战略管理= =方向正确运作高效方向正确运作高效心情舒畅心情舒畅 战略管理的焦点在于权衡处理好高效、愉快、正确

19、这三者的长短期关系，营造一个整体持续发展、个体自愿投入的做事氛围。 对于个人而言，可以做到“忙而忙得有意义，忙能忙到点子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考太多而没时间工作”的自我成长陷饼。 对于组织来说，有助于形成共同愿景，明确使命与目标，从而保持方向的正确性与操作的灵活性。 对于社会而言，通过明确共同的价值准则，建设良好的制度环境，可以确保生态良性循环，维护社会和谐进化，促使整个社会持续发展。 战略意图战略意图 战略意图是指充分挖掘企业的内部资源、战略意图是指充分挖掘企业的内部资源、能力和核心能力，以在竞争环境下实现企能力和核心能力，以在竞争环境下实现企业目标。业目标。

20、战略使命战略使命 战略使命是指一家企业利用核心能力准备战略使命是指一家企业利用核心能力准备生产的产品描述及其打算进入的市场描述。生产的产品描述及其打算进入的市场描述。战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价任务任务1 1设立组织的设立组织的使命和愿景使命和愿景任务任务2 2 设立组织设立组织 目标目标任务任务3 3 制定实现制定实现 组织目标组织目标 的战略的战略任务任务4 4 实施和执行实施和执行 战略战略任务任务5 5监控评价监控评价战略并采战略并采取响应的取响应的修整行动修整行动RecycleAs NeededImprove/ChangeImprove/ChangeReviseA

21、s NeededReviseAs Needed组织使命组织使命外部环境分析外部环境分析机会与威胁机会与威胁组织目标组织目标内部环境分析：内部环境分析：优势和劣势优势和劣势组织战略组织战略组织变革组织变革实施计划实施计划控制系统控制系统获取竞争优势获取竞争优势 愿景（远景）与使命表述； 愿景的概念、要素与作用； 使命的概念、界定、范围与表述； 企业目标的概念、体系与制定。组织使命回答：组织使命回答：“我们的业务是什么？我们的业务是什么？” “ “组织为何而存在？组织为何而存在？”的问题，即考虑如何的问题，即考虑如何 将经营的重点放在企业已有业务与活动上，将经营的重点放在企业已有业务与活动上， 满

22、足所服务的客户需求上。满足所服务的客户需求上。组织愿景回答：组织愿景回答：“我们想成为什么？我们想成为什么？”的的 问题，即考虑企业未来的发展道路。问题，即考虑企业未来的发展道路。 企业愿景是为企业描述未来的发展方向，回答企企业愿景是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。市场位置，具有什么样的发展能力等问题。 沃尔玛的愿景：沃尔玛的愿景：“让平凡人也有机会可以买到与让平凡人也有机会可以买到与有钱人相同的东西有钱人相同的东西”。 麦当劳的愿景：麦当劳的愿景：“麦当劳不是餐饮业，而是

23、娱乐麦当劳不是餐饮业，而是娱乐业业”。 诺基亚的愿景：诺基亚的愿景：“将互联网放在每个人的口袋将互联网放在每个人的口袋里里”。 迪斯尼的愿景：迪斯尼的愿景：“带给人们欢笑带给人们欢笑”。 界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题；界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题； 确定企业的发展方向，即要回答我们向何处去的确定企业的发展方向，即要回答我们向何处去的问题；问题； 界定实现发展规划的具体步骤，即要考虑我们如界定实现发展规划的具体步骤，即要考虑我们如何到达那里的问题；何到达那里的问题； 确定衡量效益的标准，即回答我们如何衡量效益确定衡量效益的标准，即回答我们如何衡量效益的问题；的问题； 界定

24、企业愿景的特殊性，即不同的公司对愿景有界定企业愿景的特殊性，即不同的公司对愿景有不同的表述，不具有普遍性。不同的表述，不具有普遍性。 使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；来业务结构有一个清晰的认识； 降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险；来的风险； 低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略；略协同一致的部门和职能

25、战略； 激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。自己的贡献。 企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。方向、总目的、总特征和总的指导思想。 SONYSONY公司：公司：“我们的使命，就是为包括我们的股东、顾我们的使命，就是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。美好梦想的机会。SONYSONY将继续勇敢地面对未来的挑战，将继续勇敢地面对未来的挑战，并

26、将永远保持自己求新、创异的企业特色。并将永远保持自己求新、创异的企业特色。” 顾客的需求，即企业需要满足顾客什顾客的需求，即企业需要满足顾客什 么方面的需求；么方面的需求； 顾客群，即企业需要满足的对象是谁；顾客群，即企业需要满足的对象是谁； 满足顾客的需求的方式，即企业采用满足顾客的需求的方式，即企业采用 什么样的技术和活动来满足顾客的需什么样的技术和活动来满足顾客的需 求。求。 使命陈述概括了组织将要遵循的大方向，使命陈述概括了组织将要遵循的大方向， 并简要阐述了循此方向的理由和使命背后并简要阐述了循此方向的理由和使命背后 的价值观。的价值观。 使命陈述的目的是向所有组织内外部的利使命陈述

27、的目的是向所有组织内外部的利 益相关者传达组织拥护什么及组织要向何益相关者传达组织拥护什么及组织要向何 处去。处去。 对组织的行业本质的考虑。典型的问题包括：对组织的行业本质的考虑。典型的问题包括：“我们处在我们处在什么行业什么行业?”?”我们应当处于什么行业我们应当处于什么行业? ? 要从顾客角度考虑反应而非组织自身角度：要从顾客角度考虑反应而非组织自身角度：“我们处于这我们处于这样的行业，要开发能使读者在战略方面获得信息并受到教样的行业，要开发能使读者在战略方面获得信息并受到教育的书。育的书。”而不是而不是“我们的行业是要出版关于战略问题的我们的行业是要出版关于战略问题的教科书。教科书。”

28、 ” 使命需要反映组织的基本价值观和信仰：使命需要反映组织的基本价值观和信仰：“我们相信重视我们相信重视环境与提供工作机会十分重要，还不受任何文化、种族或环境与提供工作机会十分重要，还不受任何文化、种族或信仰的偏见的左右。信仰的偏见的左右。” ” 只要可能，使命要反映持续竞争优势的因素：我们的目标只要可能，使命要反映持续竞争优势的因素：我们的目标是在此领域成为领导者。是在此领域成为领导者。 使命需要概括其方法选择的主要原因。使命需要概括其方法选择的主要原因。 注意的问题：注意的问题： 企业定位；企业定位； 企业理念，或企业信念；企业理念，或企业信念； 公众形象；公众形象； 利益群体。利益群体。

29、 做好以下工作：做好以下工作： 判定要求者；判定要求者； 了解要求的内容；了解要求的内容； 协调各种要求；协调各种要求； 协调企业使命形成要素之间的关系。协调企业使命形成要素之间的关系。 企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。此衡量企业的生产经营活动。 从战略管理的角度看，企业目的是企业希望实现从战略管理的角度看，企业目的是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性。企业目标是在企业目的的总框架中，为的属性。企业目标是在企业目的的总框架中，为企业提供具体的发展方向

30、，规定完成时间。企业提供具体的发展方向，规定完成时间。 企业的目标由四个部分组成企业的目标由四个部分组成：(1)(1)目的目的，这是企业，这是企业期望实现的标志；期望实现的标志；(2)(2)衡量实现目的的指标衡量实现目的的指标；(3)(3)企企业应该实现的指标业应该实现的指标；(4)(4)企业实现指标的时间表企业实现指标的时间表。 唯有知道距离和终点，才能适当控制力量和速度，以唯有知道距离和终点，才能适当控制力量和速度，以便达到最后目标。便达到最后目标。 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为所产生的效果；为所产生的效果； 使自己

31、知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间；使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间； 能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率；效率； 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力。与动力。（1）战略目标战略目标占据领先地位、提高市场份额、更短的产品市场化周期、占据领先地位、提高市场份额、更短的产品市场化周期、更高的产品质量、更低的总成本、更宽或更有吸引力的更高的产品质量、更低的总成本、更宽或更有吸引力的产品线、更卓越的顾客服务、更好的企业形象与顾客忠产品线、

32、更卓越的顾客服务、更好的企业形象与顾客忠诚度、更广的地理覆盖面、更高的顾客满意度水平、技诚度、更广的地理覆盖面、更高的顾客满意度水平、技术和产品创新的领导者等。术和产品创新的领导者等。（2）财务目标财务目标收入增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高投资回收入增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高投资回报率、提高现金流量、增加经济附加值（报率、提高现金流量、增加经济附加值（EVA）和市场）和市场附加值（附加值（MVA）、提高收入的多元化程度、在经济萧条）、提高收入的多元化程度、在经济萧条时期稳定公司的收益等。时期稳定公司的收益等。经济附加值（经济附加值（EVA）是指公司加权平均资本成本之上的利是

33、指公司加权平均资本成本之上的利润。润。市场附加值（市场附加值（MVA）是指公司总价值升值后，减去股是指公司总价值升值后，减去股东实际投入公司的总资本量所得的价值量。东实际投入公司的总资本量所得的价值量。战略意图是指企业在将自身的战略行动与能力集中在实现战略意图是指企业在将自身的战略行动与能力集中在实现战略目标时所表现出来的长期性的理念。战略目标时所表现出来的长期性的理念。（3）长期目标长期目标长期目标是指企业以提高自己长期业务地位作为目标长期目标是指企业以提高自己长期业务地位作为目标 的活动，计划期一般为的活动，计划期一般为5年。年。建立长期目标一般考虑以下六个方面：获利能力；生建立长期目标一

34、般考虑以下六个方面：获利能力；生 产能力；竞争地位；技术领先；职工发展；公共责任。产能力；竞争地位；技术领先；职工发展；公共责任。（4）年度目标年度目标年度目标是指实施企业长期目标的年度作业目标，可年度目标是指实施企业长期目标的年度作业目标，可 以说明目标进展的速度和实现的效益水平。以说明目标进展的速度和实现的效益水平。企业主要从两个方面考察其年度目标：与长期目标的联系；企业主要从两个方面考察其年度目标：与长期目标的联系； 企业年度目标与总体目标的协调。企业年度目标与总体目标的协调。 制定的方法：制定的方法： 自上而下的方法；自上而下的方法； 自下而上的方法。自下而上的方法。 衡量标准：衡量标

35、准： 适合性；适合性； 可衡量性；可衡量性； 合意性；合意性； 易懂性；易懂性； 激励性；激励性； 灵活性。灵活性。 为什么要进行外部环境分析为什么要进行外部环境分析 企业的宏观环境分析企业的宏观环境分析 行业经济特性与成功关键因素行业经济特性与成功关键因素 经验曲线、规模经济与范围经济经验曲线、规模经济与范围经济 行业竞争力分析行业内战略群体分析行业竞争力分析行业内战略群体分析为什么要进行外部分析：从恐龙灭绝之谜谈起为什么要进行外部分析：从恐龙灭绝之谜谈起 在距今大约两亿年前，恐龙占据着地球生物的主导地位，在距今大约两亿年前，恐龙占据着地球生物的主导地位， 称霸地球达称霸地球达1.51.5亿

36、年之久。这一历史时期称为恐龙时代。亿年之久。这一历史时期称为恐龙时代。 许多年以来，恐龙灭绝的确切原因一直没能搞清楚。各个许多年以来，恐龙灭绝的确切原因一直没能搞清楚。各个 领域的科学家从各自不同的角度给出了一个又一个颇具特领域的科学家从各自不同的角度给出了一个又一个颇具特 色的解释。其中最具代表性的有三种解释：色的解释。其中最具代表性的有三种解释： 白垩纪气候突变说；白垩纪气候突变说； 天外陨星碰撞说；天外陨星碰撞说； 大型小行星毁灭地球说。大型小行星毁灭地球说。 恐龙的灭绝主要在于恐龙没有适应环境变化的能力，也就恐龙的灭绝主要在于恐龙没有适应环境变化的能力，也就是说，恐龙没有意识到环境变化

37、的威胁，或者意识到环境是说，恐龙没有意识到环境变化的威胁，或者意识到环境变化但没有能力适应这种环境变化，最终导致群体灭亡。变化但没有能力适应这种环境变化，最终导致群体灭亡。 企业今天面临的环境，与恐龙曾经经历的景象非常相似。企业今天面临的环境，与恐龙曾经经历的景象非常相似。在不知不觉的平静之中，也有可能突然发生剧烈的变化，在不知不觉的平静之中，也有可能突然发生剧烈的变化，例如一场革命性的技术革新、政府更迭或者一次偶然事件例如一场革命性的技术革新、政府更迭或者一次偶然事件导致的消费者习性的根本改变。如果企业不能适应环境的导致的消费者习性的根本改变。如果企业不能适应环境的变化，那么将随环境的变化被

38、时代淘汰。变化，那么将随环境的变化被时代淘汰。 无论大企业还是小企业，都需要对环境变化具有较高的敏无论大企业还是小企业，都需要对环境变化具有较高的敏感性，时刻关注环境变化，以识别环境变化给企业带来的感性，时刻关注环境变化，以识别环境变化给企业带来的机会与威胁。这正是我们为什么要进行环境分析的目的。机会与威胁。这正是我们为什么要进行环境分析的目的。 政治环境政治环境PoliticalPolitical经济环境经济环境EconomicalEconomical社会环境社会环境SocialSocial科技环境科技环境TechnicalTechnical国内国际政治格局与国际关系，政府产业国内国际政治格

39、局与国际关系，政府产业政策与管制，法律体系，社会安定等政策与管制，法律体系，社会安定等国内国际大市场，国际化组织政策，国民国内国际大市场，国际化组织政策，国民经济发展，财政、货币、税收政策等经济发展，财政、货币、税收政策等人口，环境，社会习俗，消费习惯与购买人口，环境，社会习俗，消费习惯与购买力，社会价值观与道德体系，移民政策等力，社会价值观与道德体系，移民政策等技术发展趋势，及其对社会和市场的影响，技术发展趋势，及其对社会和市场的影响，如当今互联网技术，生物技术的影响等如当今互联网技术，生物技术的影响等自然环境自然环境NaturalNatural企业所处的生态环境和相关自然资源方面企业所处的

40、生态环境和相关自然资源方面的发展变化趋势，及其对企业生产的影响的发展变化趋势，及其对企业生产的影响 行业的含义：行业的含义： 行业或产业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类行业或产业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。顾客需要的企业群体。 行业的分类：行业的分类： 中国国家技术监督局以中国国家技术监督局以19881988年的年的国际标准行业分类国际标准行业分类（ISICISIC）为参照，将行业按门类、大类、中类和小类分类，）为参照，将行业按门类、大类、中类和小类分类，分别对应于一到四位数代码的分类方法，并于分别对应于一到四位数代码的分类方法，并于19951995年开

41、年开始实施始实施国民经济行业分类与代码，国民经济行业分类与代码，GB/T4754-94GB/T4754-94新新标准。按照我国的分类体系，在中类，洗衣机、电冰箱、标准。按照我国的分类体系，在中类，洗衣机、电冰箱、空调器同属于日用电器制造业。但在小类他们属于不同的空调器同属于日用电器制造业。但在小类他们属于不同的行业。行业。门类门类A.农牧渔业，农牧渔业，B.采掘业，采掘业，C.制造业，制造业，K.K.社会服务社会服务业，业，一位数分类一位数分类大类大类例如：例如：40电气机械及器材制造业电气机械及器材制造业 41电子及通信设备制造业电子及通信设备制造业 83计算机应用服务业计算机应用服务业二位

42、数分类二位数分类中类中类例如：例如：404电工器材制造业电工器材制造业 414电子计算机制造业电子计算机制造业 406日用电器制造业日用电器制造业 417日用电子器具制造业日用电子器具制造业 831软件开发咨询业软件开发咨询业三位数分类三位数分类小类小类例如：例如：4061洗衣机制造业洗衣机制造业 4171电视录摄像机制造业电视录摄像机制造业 4062吸尘器制造业吸尘器制造业 4172收录机录音机制造业收录机录音机制造业 4063电冰箱制造业电冰箱制造业 4065空调器制造业空调器制造业四位数分类四位数分类结构结构行为行为绩效模型绩效模型StructureConductPerformance行

43、业结构行业结构竞争者的数目竞争者的数目产品差异化产品差异化进入障碍进入障碍成本结构成本结构纵向一体化纵向一体化集团化程度集团化程度企业行为企业行为定价行为定价行为产品方针产品方针研究与开发研究与开发工厂投资工厂投资合法战术合法战术绩效绩效企业层次企业层次（高、正常、低）（高、正常、低）社会层次社会层次（生产和分配效（生产和分配效率，就业）率，就业）行业关键经济特性行业关键经济特性企业战略企业战略1 1、市场规模、市场规模小市场吸引不了大的或新企业；大市场引起公司的兴趣小市场吸引不了大的或新企业；大市场引起公司的兴趣2 2、市场增长率、市场增长率快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场快

44、速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争对手出局使市场竞争加剧，并使弱小的竞争对手出局3 3、生产能力过剩、生产能力过剩 或紧缺或紧缺过剩会降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率过剩会降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率4 4、行业获利水平、行业获利水平高利行业吸引新进入者；行业环境萧条往往促使退出高利行业吸引新进入者；行业环境萧条往往促使退出5 5、进入退出障碍、进入退出障碍壁垒高可保护现有公司的地位和利润；壁垒低则使该行壁垒高可保护现有公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于被新进入者突破障碍业易于被新进入者突破障碍6 6、高价位产品、高价位产品

45、追寻低价的购买者将增加追寻低价的购买者将增加7 7、标准化的产品、标准化的产品会使购买者的权力增加会使购买者的权力增加8 8、技术变革迅速、技术变革迅速企业风险加大企业风险加大9 9、资源条件、资源条件资本、时间等资源需求成为进入、退出行业的重要因素资本、时间等资源需求成为进入、退出行业的重要因素1010、纵向整合、纵向整合提高资本需求；产生竞争差异及成本差异提高资本需求；产生竞争差异及成本差异1111、规模经济、规模经济具有成本竞争力所必需的产量和市场份额提高具有成本竞争力所必需的产量和市场份额提高1212、产品革新迅速、产品革新迅速缩短产品寿命周期缩短产品寿命周期 定义：定义： 成功关键因

46、素是在行业中占优势地位，对成功关键因素是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。变量或能力。 成功关键因素可以是一种价格优势，一种成功关键因素可以是一种价格优势，一种资本结构或消费者组合，一种垂直一体化资本结构或消费者组合，一种垂直一体化的行业结构。的行业结构。行业成功关键因素分析的步骤行业成功关键因素分析的步骤1 1、识别行业或企业的成功关键因素、识别行业或企业的成功关键因素2 2、确定成功关键因素的权数、确定成功关键因素的权数3 3、确定各成功关键因素的评价值、确定各成功关键因素的评价值4 4、将各关键要素的评价值与相应权、

47、将各关键要素的评价值与相应权 数相乘并加总数相乘并加总经验曲线经验曲线定义：定义：经验曲线是指当某一产品的累积生产量增加时，产品经验曲线是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。经验曲线优势是成本分析的关键。的单位成本趋于下降。经验曲线优势是成本分析的关键。原因：原因：劳动的效率；工艺的改进；产品的改善。劳动的效率；工艺的改进；产品的改善。规模经济规模经济定义：定义：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。与经验曲线的区别：与经验曲线的区别：1、导致成

48、本下降的原因不同；、导致成本下降的原因不同；2、促、促使成本下降的方式不同。使成本下降的方式不同。范围经济范围经济定义：定义：范围经济是指随着企业生产经营的多样化，所生产范围经济是指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。的产品多样化，从而使企业的成本减少。从经济学上看，一般用从经济学上看，一般用相对总成本相对总成本来定义范围经济。来定义范围经济。讨价还价讨价还价能力能力威胁威胁威胁威胁讨价还价讨价还价能力能力 五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的行业竞争的激烈程度，决定着行业

49、中获得利润的最终潜力。最终潜力。 不同行业的竞争力量的综合强度是不同的，因此不同行业的竞争力量的综合强度是不同的，因此各行业利润的最终潜力也不同。竞争力的综合强各行业利润的最终潜力也不同。竞争力的综合强度有强烈和缓和之分。在竞争激烈的行业中，一度有强烈和缓和之分。在竞争激烈的行业中，一般不会出现某家企业获得惊人的收益的状况。在般不会出现某家企业获得惊人的收益的状况。在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可能获得较竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可能获得较高的收益。高的收益。 从战略制定的观点看，五种基本竞争力量共同决从战略制定的观点看，五种基本竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力。但是，各种力

50、量定行业竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起决定作用。力共同处于支配地位，起决定作用。 规模经济规模经济 产品差异化产品差异化 资金的需求资金的需求 转换成本转换成本 分销渠道分销渠道 原材料与技术优势原材料与技术优势 政府政策政府政策 可能的报复可能的报复 退出壁垒退出壁垒（exit barriersexit barriers）是指那些迫使投资收是指那些迫使投资收益低、甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生益低、甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素。这些因素主要有：产经营活

51、动的因素。这些因素主要有： 固定资产高度专业化（资产专用性）固定资产高度专业化（资产专用性） 退出成本过高（如劳动合同）退出成本过高（如劳动合同） 协同关系密切程度协同关系密切程度 感情障碍感情障碍 政府和社会的限制政府和社会的限制退出壁垒退出壁垒低低高高进入壁垒进入壁垒低低高高替代品是指那些与本企业产品具有同样功能或类似功能的产品。替代品是指那些与本企业产品具有同样功能或类似功能的产品。在下列情况下，替代品有很大的威胁：在下列情况下，替代品有很大的威胁： 替代品在功能、质量、理念以及服务等方面都与本行业的产品存在极替代品在功能、质量、理念以及服务等方面都与本行业的产品存在极大的相似性，可以满

52、足相同顾客的需要时，这将严重威胁本行业的产品。大的相似性，可以满足相同顾客的需要时，这将严重威胁本行业的产品。 购买者从购买本行业的产品转向购买替代品时，只需承担很小的转换购买者从购买本行业的产品转向购买替代品时，只需承担很小的转换成本，替代品的威胁就大。成本，替代品的威胁就大。 替代品的价格越低，而购买者对价格又比较敏感，所带来的威胁就越替代品的价格越低，而购买者对价格又比较敏感，所带来的威胁就越大。大。 替代品的威胁替代品的威胁购买者集团可以通过以下手段获得讨价还价能力购买者集团可以通过以下手段获得讨价还价能力 购买者相对集中并且大量购买购买者相对集中并且大量购买 购买产品费用占有很大的比

53、重购买产品费用占有很大的比重 产品同质性产品同质性 购买者的转换成本较小购买者的转换成本较小 购买者的行业利润较低购买者的行业利润较低 购买者具有后向一体化的能力购买者具有后向一体化的能力 产品对于质量不重要产品对于质量不重要 购买者具有完备的信息购买者具有完备的信息供应商获得讨价还价能力供应商获得讨价还价能力 少数供应商控制供应市场少数供应商控制供应市场 供应的产品较少有替代品供应的产品较少有替代品 对于供应商而言不是重要的客户对于供应商而言不是重要的客户 对于购买者而言，供应商的产品是对于购买者而言，供应商的产品是 重要的输入重要的输入 供应商的产品具有差异性供应商的产品具有差异性 供应商

54、的产品具有较高的转换成本供应商的产品具有较高的转换成本 供应商具有前向一体化的能力供应商具有前向一体化的能力 供应商具有完备的信息供应商具有完备的信息 行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系和程度。行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系和程度。常见的抗衡手段主要有价格战、广告战、引进新产品、增常见的抗衡手段主要有价格战、广告战、引进新产品、增加对消费者的服务等。加对消费者的服务等。 有众多或势均力敌的竞争对手有众多或势均力敌的竞争对手 行业增长缓慢行业增长缓慢 固定成本或库存成本高固定成本或库存成本高 产品差别化小或转换成本低产品差别化小或转换成本低 生产能力大幅度提高生产能力大幅

55、度提高 竞争战略不同竞争战略不同 退出障碍高退出障碍高 行业寿命周期变化行业寿命周期变化 企业技术实现革新企业技术实现革新 管理风格发生变化管理风格发生变化 企业战略发生转变企业战略发生转变 战略群体（战略群体（Strategic GroupsStrategic Groups）是指行业内执行同样或）是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。 那些同一战略群体内的企业会相似或相同地对待的战略要那些同一战略群体内的企业会相似或相同地对待的战略要素，包括产品市场范围（根据产品范围和地理范围）、技素，包括产品市场范围（根据产品范围和地理范围）、

56、技术领先的程度、产品质量的标准、价格策略、分销渠道的术领先的程度、产品质量的标准、价格策略、分销渠道的选择，以及企业所要提供的售后服务的形式和程度等等。选择，以及企业所要提供的售后服务的形式和程度等等。通过选择最重要的战略要素，并且将每一公司在其所在的通过选择最重要的战略要素，并且将每一公司在其所在的行业中定位，那么我们就有可能识别一个或多个公司战略行业中定位，那么我们就有可能识别一个或多个公司战略群体。群体。 战略群体的差异主要表现在其生产经营活动的重战略群体的差异主要表现在其生产经营活动的重点不同，主要有：点不同，主要有： 纵向一体化程度不同纵向一体化程度不同 专业化程度不同专业化程度不同

57、 研究开发重点不同研究开发重点不同 推销的重点不同推销的重点不同 战略群体分析具有几点重要意义。由于同一战略群体内的战略群体分析具有几点重要意义。由于同一战略群体内的企业向相似的顾客群销售相似的产品，它们之间的竞争会企业向相似的顾客群销售相似的产品，它们之间的竞争会非常激烈。竞争越激烈，各个企业的利润受到的威胁就越非常激烈。竞争越激烈，各个企业的利润受到的威胁就越大。其次，五种竞争力量的强度在不同的战略群体中各不大。其次，五种竞争力量的强度在不同的战略群体中各不相同。第三，战略群体之间采取的战略和强调的战略因素相同。第三，战略群体之间采取的战略和强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争的可能性就

58、越大。越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大。 战略群体分析作为描述性工具比作为预测性工具更有价值。战略群体分析作为描述性工具比作为预测性工具更有价值。因为战略群体分析能够对我们了解行业结构、公司战略和因为战略群体分析能够对我们了解行业结构、公司战略和行业发展有很大的帮助。它能帮助企业了解它所在的行业，行业发展有很大的帮助。它能帮助企业了解它所在的行业，并分辨出最接近的竞争对手。并分辨出最接近的竞争对手。组织应做什么？组织应做什么？组织能做什么？组织能做什么？保持组织保持组织竞争优势竞争优势+ +BPC单位产品单位产品消费者剩余消费者剩余B-P生产者利润生产者利润P-C成本成本C创造创造价值价

59、值可可 察察 觉觉 的的 收收 益益创造价值（创造价值（Value-CreatedValue-Created）的构成）的构成 C.K.Prahalad & Gary HamelC.K.Prahalad & Gary Hamel：“核心能力是核心能力是组织中的组织中的积累性学识积累性学识，特别是关于如何整合各种，特别是关于如何整合各种不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。识。” ” 麦肯锡中国首席代表欧高敦：麦肯锡中国首席代表欧高敦：“核心能力是某一核心能力是某一组织内部组织内部一系列互补的技能和知识的结合一系列互补的技能和知识的结合

60、，它具，它具有使一项或多项业务达到有使一项或多项业务达到世界一流水平世界一流水平的能力。的能力。” ” 教材的观点：教材的观点：“所谓核心能力，就是公司在具有所谓核心能力，就是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好做得更好的能力。的能力。”必须具有以下特性：S S优势优势（StrengthsStrengths） WW劣势劣势（WeaknessWeakness）OO机会机会（OpportunitiesOpportunities）T T威胁威胁（ThreatsThreats）着眼于企业自身的实力及其与对手着眼于企业自身的实力及其与对手的比较的比较（资