杰出班组长现场管理执行力课件

1、杰出班组长杰出班组长现场管理执行力现场管理执行力培培 训训 教教 材材管理是什么管理是什么? ?什么是管理哲学:l中国人认为管理就是 做人做事的道理l做人就是如何搞好人 际关系l做事就是如何提高工 作绩效你认为管理是什么 呢?何为PDCA模式?l(1)PDCA循环一定要按顺序进行,它靠组织的力量来推动,像车轮一样向前进,周而复始,不断循环,如图1所示.处理 A 计划P C检查 D 执行 l(2)企业每个科室、车间、工段、班组,直至个人的工作,均有一个PDCA循环,这样一层一层地解决问题,而且大环套小环,环扣一环,小环保大环,推动大循环,如图2所示.PDCA循环的转动,不是哪一个人的力量,而是组

2、织的力量、集体的力量,是整个企业全体职工推动的结果.何为PDCA模式?A PC D APC D D PAC何为PDCA模式?l(3)每通过一次PDCA循环,都要进行总结,提出新目标,再进行第二次PDCA循环,使质量管理的车轮滚滚向前.PDCA每循环一次,质量水平和管理水平均提高一步,如图3所示.何为PDCA模式?何为PDCA模式?D CAPD CAPlP-计划:确认目前的情况;收集数据;设想系统能是或应该是什么样;设想系统和过程的变化.lD-实施:执行计划的要求,并针对变化行动.何为PDCA模式?lC-检查:对过程和作业进行监视和测量,研究变化和行动的结果.lA-处置:持续改进业绩,如果满意,

3、则进行标准化改进;若不满意,则进入下一个PDCA循环,采取进一步的行动.注:“PDCA方法可适用于所有过程”.何为PDCA模式?PDCA循环的步骤和方法阶段步骤主要方法P1.分析现状,找出问题排列图、直方图、控制图2.分析各种影响因素或原因因果图3.找出主要影响因素排列图,相关图4.针对主要原因,制定措施计划回答“SWIH”为什么制定该措施(Why)?达到什么目标(What)?在何处执行(Where)?由谁负责完成(Who)?什么时间完成?如何完成(How)?D5.执行、实施计划C6.检查计划执行结果排列图、直方图、控制图A7.总结成功经验,制定相应标准制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规

4、章制度8.把未解决或新出现问题转入下一个PDCA循环PDCA循环在企业系统中应用图持 续 改 进顾客要求顾客满意管理职责资源管理测量分析改进输入输出产品实现产品l及时完成生产任务l落实方针和目标l执行企业系统要求l做好“小家长”l班组内做好“有效沟通”l打造优秀高绩效团队班组长在企业中扮演的角色l充分活用“人”“物”“钱”“场所”“时间”来发挥其最高效用及贡献其最大的价值.班组长在企业中扮演的角色l基础中的基础: 企业强基固本的关键案例:日本的文官体系与社会发展.班组长在企业中的地位和作用l优点:命令统一;规律好;经济.l缺点:无时间作专门性工作;不容易培养代理人,过分依赖少数人,组织不安定.

5、组织架构-直线式l优点:专门性的工作有人做;易于培养专才,可使工作标准化,使个人专心于一门,可提高效率.l缺点:命令系统不易统一;不易保持良好秩序,管制复杂.组织架构-参谋式l有最正确的“工作态度及作业理念”l工作的推行-工作l教育训练-教育l工作改善-改进l人和-士气班组长的职责团 队 精 神l团队精神就是凝聚力 培养高技能的复合型员工与员工以厂为家的主人翁精神是企业竞争力的最终体现. 案例:可口可乐的故事团 队 精 神l团队精神是企业驱动力的核心 案例:1.美国旧金山-金门大桥 2.雁阵团队合作的障碍?民族习性英雄主义作崇团队合作的障碍?l信任自己人,请求缘与同的关系l目光如豆,只求眼前利

6、益l分而洽之的封建观念盛行,先分很难合l不善于主动沟通l界面不清,含糊地带各不相涉,形成本位主义班组长如何建立顶尖团队?l彻底了解你的工作l主管要有无私之心,以身作则,上行下效l鼓励大家“通情”达理l寻求共识,达成一致信念,提升目标l企业内部上下间及部门之间鼓励加强“沟结”l有指挥家的一双手,善调杂音班组长如何建立顶尖团队?l建立“双新”环境l主管要强调三公精神l主管要四毋:毋意、毋必、毋固及毋我l力行五C哲学：沟通、协调、妥协、忍让、共识l建立“全员经营”的观念l掌握中国式管理的特性企业需要什么样素质的班组长能清能静能平能整能纳谏能讷人能采言能表险难能图百川能听讼l镇定l严谨l判断力强l宽宏

7、大量l具有丰富的常识和知识l通晓客观情势l机灵可靠l调度有方素素 养养工作教导应有的理念l以目标完成为中心l用“唯简”思维处理班组复杂问题 最简单的方法来化解复杂l做好日常简单事最重要 一屋不扫何以扫天下?工作教导应有的理念l对班组内的问题解决时应从以下方面 考虑: 人 机 料 法 环 测班组长现场管理的内容-领导统御 -日常管理 -机能管理 -工作改善 -管理手法班组长的功能?l规划:知已知彼,百战百胜l组织:团队合作,建立共识l用人:知人善任,适才适所l指挥:建立共识,培养使命感l控制:追踪考核,确保成果工作教导四个阶段l第一阶段 准备l第二阶段 详细的说明并做给他看l第三阶段 让他试作l

8、第四阶段 辅习指导现场管理人员工作改善方法善于学习 勤于思考乐于沟通 敢于创造活用激励 慎用批评坚忍不拔 贯彻始终QCC品管圈l品管圈:是同一工作现场的人员自动自发地进行质量管理活动组成的小组.l品管圈活动:这些小组做为全公司品质活动的一环,在自我启发、相互启发的原则下,活用各种统计方法,以全员参加的方式不断地进行维实及改善自己工作现场的活动.QCC品管圈l品管圈的精神:尊重人性、建立光明愉快的现场.发挥人的能力、开发无限的脑力资源.繁荣企业、改善企业体质.l品管圈的作法:自动自发、自我启发、全员参加、全员发言、相互启发.QCC品管圈l品管圈的目标: 提高现场水准, 提高现场士气, 提高品质意

9、识, 提高问题意识, 提高改善意识, 现场成为品管重心.QCC品管圈l品管圈活动对现场人员的好处:1.在现场一起工作的同事有相互切磋,一起学习的时间,使自己能不断地上进.2.大家一起来动脑,把自己的构想创意,在现场实现,使自己每天工作的现场变得更加美善.3.能获得上级的尊重及相互尊重,大家一起建立光明愉快的现场.QCC品管圈4.能培养现场人员自己做企划,自动自发处理事物的风气.5.能发挥现场人员的总合力,构想出一个较轻松愉快,又能使生产力更高效果,更好的工作环境.6.能使我们的人生更有意义.QCC品管圈l品管圈活动的十大欢乐:1.获得自信心的欢乐.2.获得他人赞赏的欢乐.3.自己的能力能充分发

10、挥的欢乐.4.自己真正实力能被确认的欢乐.5.自己能不断成长、充实的欢乐.QCC品管圈6.自己的潜在能力能实现的欢乐.7.与大家一起协力合作的欢乐.8.友情、爱情能付出给他人的欢乐.9.在优秀公司内工作,有机会参加品管圈活动的欢乐.10.满足物质生活的欢乐.QCC品管圈l品管圈编组的目的:1.提高现场第一线管理人员的领导及管理能力.2.提高现场士气,使品质活动能贯彻至最底层,提高现场的品质意识、问题意识、改善意识.3.作为公司品质活动的一环,以现场为核心,彻底执行公司的方针,进而大家共同来发掘问题,加以研究分析,并通过标准化促使品质保证系统的有效进行.QCC品管圈l品管圈编组的原则:1.建制相

11、同-能进行永续性活动.2.工作场所相同-能共同建立光明愉快的工作现场.3.工作性质相同-能大家一起做改善活动.4.人数以4至10人-最多也不要超过12人为宜,使圈会能顺利营运.QCC品管圈l圈长的产生: 圈长是推行品管圈活动的原动力,是整个圈的灵魂人物,所以圈长的选定非常重要.一般情况下,圈长人选可依下列原则选定: 1.刚开始推行品管圈活动时,最好是以最基层的监督者组长为圈长. 2.品管圈活动已稳定下来时,圈长以互相推选有领导能力、具有实力者为圈长.QCC品管圈 3.品管圈活动已推行成熟,圈员水准有相当高时,也可以采用每期轮流当圈长.l圈名的决定:圈员共同决定后命名,最好选富有持久性及象征工作

12、性质意义的.QCC品管圈l圈员的职责: 圈员的职责是透过日常的品管圈活动努力,以提高生产力,维持及善品质.其结果是使自己的工作现场变得光明愉快,生活得更有意义.QCC品管圈1.热心参加圈会,积极地参与活动.2.圈会时活跃地发言,协助圈长建立活泼的开会气氛.3.热心地分担进行所分配的实施项目.4.靠圈员自己的力量,建立良好的人际关系.5.透过品管圈活动消灭不良,保证品质.6.确保现场的安全及自己的安全.7.确实遵守作业标准、实施作业.8.造成光明愉快而有人生意义的工作现场.l圈长的职责:1.领导品管圈活动.2.决定品管圈活动的进行方向.3.建立圈员协助,全员参与,全员发言,全员分担的体制.4.建

13、立全体圈员的良好人际关系.5.与其它圈及建制之间保持良好的关系.6.协助圈长会议,推行委员会等活动.7.指导圈员有关固有技术、改善方法、统计方法等.QCC品管圈l部门主管的职责:1.培养圈员积极自主的活动气氛.2.提供明确的目标和具体的方针.3.积极说服高阶层,促使鼎力支持品管圈.4.对于活动进行状况能完全了解和关怀.5.协助选定有意义的活动题目.6.尽力援助品管圈解决困难.7.经常表扬推行有功人员以激励士气,并对活动结果予以适当评价.QCC品管圈l高阶层的职责:1.正确理解品管圈活动的意义.2.培养品管圈能活泼化的环境及土壤.3.明确品管圈活动的具体方针(高阶层对品管圈所期待的是什么).4.

14、正确评价品管圈活动,并多加称赞.5.不要以有形成果为重点,应以如何使品管圈活动能永续为重点来培育及评价品管圈.QCC品管圈l辅导员职责:1.实施圈长与圈员的品管教育训练.2.培养圈员自动自发参与圈会的风气.3.促使品管圈活动与部内之日常业务完全接合.4.充分掌握圈员对于品管圈活动的想法和做法.5.正确地指导其应用品管手法,以提高活动能力.QCC品管圈6.选定品管圈活动改善的问题.7.对于品管圈本身无法处理的问题,给予协助和精神上的鼓励.8.辅助品管圈活动的持续性和永久性.9.协助圈会顺利进行.QCC品管圈l辅导时机选定:1.活动遭遇到困难.2.活动没有进展.3.未能达到预期的工作进度或目标.4

15、.未能充分发挥圈员的能力.5.行为表现不适当、不负责任或意气用事.6.圈员彼此不能和睦相处.QCC品管圈l品管圈圈会: 品管圈活动能否顺利进行,主要是看能否透过充分的交换意见,提高全员的参与意识而定.l圈会的任务: 1.由圈员全员的意见决定品管圈活动的进行方向. 2.透过圈会达成圈员相互之意见调整、思想疏通. 3.透过圈会充分发挥圈员的能力.QCC品管圈开品管圈会的时机:圈会的时机频率时间地点朝会时间每天10分工作现场上班中经请示核准开会有问题时30-60分圈会室工作告一段落或工作空档时有机会时10-60分工作现场轮班制利用交接班时间定期每周60-90分圈会室利用中午休息时间每周30-60分工

16、作现场下班后定期每周60-90分圈会室利用假日(如郊游、聚会时间)高兴时半天-1天郊外圈会的准备:圈长尽早拟好会议计划,圈员必须事先充分准备 好规定习题参加圈会.1.会议计划:(1)圈长最迟在会议3-4天前做好准备.(2)圈长必须明确会议计划.(3)圈长必须先确认出缺席者,对缺席者听取意见.(4)查检前次的决议事项.项 目 内容例为何(Why)理由会议目的为选取活动题目什么(What)主题议题活动题目的选定谁(Who)人出度者圈员全员、上司何时(When)日时月日时间年月日时分-时分何处(Where)场所会议场所会议室如何(how)方法会议的进行方式讨论方式(脑力激荡法)QCC品管圈会2.开会

17、次数与时间:定期每周1次,每次1-2小时.3.开会场所:开会场所尽量选接近工作现场、气氛良好的地方或圈会室.QCC品管圈会圈会的进行方法:1.圈会程序:圈会必须全员努力,始能准时举行.(1)圈会的目的.(2)前次调查事项.(3)活动进行状况及问题的提出.(4)各项题目之讨论.(5)决议事项的确认.(6)工作分配.(7)结论.(8)下次的圈会预定.(9)圈会记录制作.2.主持圈会注意事项:(1)造成全员能轻松发言的气氛.(2)有必要由圈员检讨之议题优先讨论.(3)一个议题充分讨论有结果后,再进行下个议题.(4)有效率地进行,在预定时间内结束.QCC品管圈会3.圈会进行时应注意事项:(1)不要迟到

18、.(2)出席者对问题要确实把握.(3)不要只对特定的人对谈.(4)不要做个人攻击.(5)不要感情用事.(6)不要固执非现实的意见.(7)多听取他人的意见,不要只主张自己的意见.(8)对不发言的人不要任期缄默不管.(9)尊重有创造性的意见.(10)明确圈会的开始与终了时间.(11)遵守预定时间.QCC品管圈会4.会后应注意事项:(1)圈员需认真实施所分担的工作.(2)圈长随时掌握活动实施步骤,必要时给予应有之帮助.(3)把决议事项向缺席圈员说明,并转达分担的工作使其了解.(4)与需要配合的其它单位联系.(5)向上级呈阅圈会记录.(6)请求上级协助解决困难.(7)请辅导员帮忙.品管圈改善活动15周

19、l品管圈改善活动15周l第1周 成立品管圈,决定圈名、圈长,并向公司推行委员会登记.l第2周 决定活动题目.l第3周 决定评价特性,分析要因.l第4周 决定收集数据的方法.l第5周 收集数据,观察现场,把握事实.l第6周 把握影响较大的要因.l第7周 提出对策,工作分担,实施对策.品管圈改善活动15周l第8周 实施对策,确认效果.l第9周 实施对策,确认效果.l第10周 确认效果及标准化.l第11周 成果比较.l第12周 整理成果报告.l第13周 本期活动之总检讨.l第14周 参加发表大会之准备.l第15周 参加发表大会.品管圈之九大步骤l1.发掘问题 2.选定题目l3.追查原因 4.分析资料

20、l5.提出办法 6.选择对策l7.草拟行动 8.成果比较l9.标准化品管圈活动的持续发展品管圈活动的持续发展, , 需需 要要 你、我、他你、我、他 一点一滴的不懈努力一点一滴的不懈努力! !现在,就让我们大家“动起来”!现场管理人员的领导艺术l微笑比美元更值钱 -微笑很容易但很值钱 案例:狼与小山羊l除了老婆和孩子不能变外,都要变 -必要时老婆也得变 案例:狐狸和狼现场管理人员的领导艺术l激励,需要及时,不能拖延 -速度就是一切 案例:哥哥和妹妹l要让时钟走得准,必须控制好秒针的运行 -没有执行力就没有竞争力 案例:“哥伦比亚”号航天飞机爆炸l生产能手是否就是管理高手？如何做好沟通协调l好好

21、说话好好说话l多说好话多说好话l大话少说、重话轻说、大话少说、重话轻说、 真话重说、废话不说真话重说、废话不说班组长如何提升沟通技巧?l企业内沟通三原则 -企业内沟通三原则 -企业内部常用的沟通方式激励员工技巧l如何经营你的梦想? -每个人都有做太阳的机会l如何拥有非凡的一天? -态度决定成功l如何做到每天进步一点点? -简单的事情重复做l如何突破人生逆境? -凡事感激激励员工技巧l如何自我改变 -山不过来,我就过去l如何找到成功的方法? -不是不可能l如何创造你的最佳表现? -有效果比有道理更重要l如何学会做自己的奶酪? -像赢家那样思考解决问题-发掘问题 -分析问题 -改善问题生产计划控制

22、流程图l推进式生产系统之一l推进式生产系统之二l拉动式生产系统之一l拉动式生产系统之二生产计划控制流程图推进生产系统之一:生产计划部门123N-1N生产计划控制流程图推进式生产系统之二:产品订单A车间生产计划X车间生产计划甲供应商生产计划控制流程图拉动式生产系统之一: 信息流 物料流 工作点123N-1N生产计划控制流程图拉动式生产系统之二:主生产计划A车间生产指令A车间的上一工序车间指令产品订单仓库出库采购订单供应商的准时送货指令信息流生产同步化一、个别效率与整体效率许多人都追求个别效率,认为理所当然的事情,会给公司带来利益.生产活动要经过许多的工序来完成,那么追求效率的重点应当是整体的生产

23、效率.二、“一个流”生产 生产同步化的目的是使工序间在制品数量接近零. 1、“一个流”生产: 将作业场地、人员、设备(作业台)合理配置,使产品在生产时,每个工序最多只有一个制品或成品,从生产开始到完成之前,没有在制品放置场地及入箱包装的作业.生产同步化2、“一个流”生产的8大要点 (1)、单件流动 避免以批量为单位进行加工;应逐个完 成零部件在相关工序上的加工. 生产同步化2、“一个流”生产的8大要点 (2)、按加工顺序排列设备 放弃按类型的设备布局,按工序排列设 备;避免“孤岛”设备,尽可能使设备 的布置流水线化.生产同步化2、“一个流”生产的8大要点 (3)、按节拍进行生产 生产并不是越快

24、越好;过快会导致“库 存的浪费”; 按客户的需求,适时、适量、适物; 必须按事先计算的节拍进行生产; 在制品就像河中的小船,没有阻碍地、非常 平衡地顺水流动.生产同步化2、“一个流”生产的8大要点 (4)、站立式走动作业 实施站立式作业是实现“一个流” 的基础.生产同步化2、“一个流”生产的8大要点 (5)、培养多能工 将设备连起来,但一人只操作一台设 备的方式也是“一个流”生产;培养 多能工,即一个能操作多台设备(或多 个工序),才能按生产量的变化随时进 行人员增减.生产同步化2、“一个流”生产的8大要点 (6)、使用小型、便宜的设备 大型设备对流水线化是致命的; 高速的通用设备也是不合适的

25、; 在不影响生产的前提下,越便宜越好.生产同步化2、“一个流”生产的8大要点 (7)、“U”形布置 按加工顺序排列设备; 直线布置不好,因为加工完成返回 起点时存在“步行的浪费”; 应按“U”或“O”形排列.生产同步化2、“一个流”生产的8大要点 (8)、作业标准化 进行作业标准化; 定期检查.生产同步化三、缩短作业切换时间 作业切换时间是指前一品种加工结束到 下一品种加工出良品的这段时间.生产同步化三、缩短作业切换时间 生产现场的切换动作可分为以下几类: 类型一:模具、刀具、工装夹具的切换; 类型二:基准变更的切换; 类型三:组装生产之零部件、材料的切换; 类型四:制造前的一般准备作业.生产

26、同步化三、缩短作业切换时间 作业切换时间的划分图生产同步化作业切换时间内部切换时间外部切换时间三、缩短作业切换时间生产同步化外部作业彻底进行作业准备事项不寻找、不移动、不乱用工具类(种类/数量场所 放置方法整理整顿作业顺序附属设备的事前准备工装夹具点检计测器具模具预热成套安装三、缩短作业切换时间缩短切换作业时间的改善要点生产同步化内部作业作业面排除重做(返工)基本作业彻底顺序方法统一 作业分担 作业的有效性并行作业 简化作业 人员 安装的容易化成套安装 排除模具、工装夹具、计测器紧固方法 减少紧固器具研讨模具工装夹具的形状与机构 采用特种工装 重量模具、工装夹具共通化模具、工装夹具部分共通化

27、互换性调整排除调整工装夹具的精度设备的精度基准面计测方法简易化标准化数值化选择化计量具四、制定生产节拍 生产节拍是生产一个产品所需要的时间,即生产节拍=一天正常生产时间/一天所需生产数量 例:某公司一天生产时间8小时,正常时有7.75小时开动流水线,当天生产某产品的计划为500台,求生产节拍?生产同步化生产均衡化生产均衡化之混合生产某月生产计划品种数量第1周第2周第3周第4周X1000Y1000Z400传统的生产排程生产均衡化生产均衡化之混合生产某月生产计划品种数量第1周第2周第3周第4周X1000Y600Z400改进型生产安排生产均衡化生产均衡化之混合生产某日生产计划品种数量8:0017:0

28、0X50Y30Z20精益生产之生产安排生产均衡化l生产均衡化之混合生产的好处 1、使工人操作更加熟练； 2、提高了对市场的反应速度； 3、降低了库存； 4、缩短了每台产品制造周期； 5、提高了对顾客的服务水平； 6、改进了制造资源作用.生产周期管理种类作用长期计划年度财务预算、固定资产或不动产的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别、生产布局规划等等.中期计划评价在未来数月里,生产能力、供应商及采购部门能否对应,各部门人员是否不足.短期计划对最终产品制定生产指充,既要确保准时出货给客户,又要产品库存最小化.同时为其他车间、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据.产品

29、品质保证精益生产之品质管理强调事前预防不合格品的发生,要从操作者、机器、工具、材料和生产过程等方面保证不出现不良品.它强调从根源上保证品质.产品品质保证一、品质是实行生产管理的保证把不增加价值的工作做得再正确,不但是不必要的,而且是浪费.产品品质保证二、品质保证的5要素要素精益生产之要求人(Man)素养、基础教育、多能工材料(Matenal)源流管理设备(Machine)防错装置化、TPM之设备保全方法(Method)生产同步化、作业标准化信息(Information)目视管理(看板等)产品品质保证三、从事后把关变成事前预防; 维持生产过程处于控制状态的三种方法: 1、操作者的更多的参与； 2

30、、统计过程控制； 3、防错装置化.四、精益生产可以促进品质的提高;生产管理中的设备维护1、不当的设备维护观念:慢慢修理,没什么可急的.好用就用,不好用就拉倒.花时间保养,效果不大.操作者只管做,维修员只顾修.坏了再修,没坏不管它.各自作战,井水不犯河水.生产管理中的设备维护1、不当的设备维护观念:设备没有改良,人员不会成长要知道故障总是避免的设备全部定期大修、定时更换全员参加生产维护没必要生产管理中的设备维护2、全方位的维护观念:预防保全定期保全决定适当的周期,根据周期进行修理、更换适用于:1、周期设定容易、时间波动不大的部分 2、不点检、定期交换较好的部分TBM(Time Based Mai

31、ntenance)时间基准保全保全方法:按能反映设备劣化的参数(动作回数等)决定修理周期(理伦值、经验值).一到周期无条件进行修理.长处:点检等保全工时少,故障也少短处:过多维修,修理费较高IR(InspectionRepair)定期点检保全保全方法:设备定期进行分解或点检,进行良否判断(不进行劣化倾向管理),不良的部分更换长处:TBM和CBM的中间性质短处:TBM和CBM的中间性质保全方式的种类和特征生产管理中的设备维护2、全方位的维护观念:预防保全定期保全调查劣化状态,据其结果进行修理适用于:1、需要根据劣化状态决定更换设备的日期 2、劣化倾向不定,周期无法决定的部分 3、实施少,周期无法

32、决定的部分CBM(Condition Based Maintenance)状态基准保全保全方法:对设备劣化状态的测定数据及解析结果进行“在线”的状态把握,劣化值达到事先设定的劣化基准值时进行修理长处:防止TBM之短处-过多维修短处:监视系统的设置需要投资,与TBM相比需要保全人材.保全方式的种类和特征生产管理中的设备维护2、全方位的维护观念:事后保全故障发生后进行修理适用于:1、采用“事后保全”有利的设备,即使发生故障对其他无 影响或损失小 2、劣化倾向不定,点检,检查无法实施的部分BM事后保全保全方法:完全不进行点检、定期交换、故障发生 后进行修理.长处:到使用寿命止,故障少的话,保全费、修

33、理费很少短处:故障增加的话,可能会对生产造成大的影响改良保全在寿命延长、缩短修理时间、降低修理等方面下工夫适用于:1、寿命短、故障频度高、故障修理费大 2、修理时间长、对其他影响大、保全费用高 3、劣化倾向不定,点检、检查无法实施的部分保全方式的种类和特征过程与结果l过程:是一组将输入转化输出的相互关联或相互作用的活动. 输入 大于 输出 输入 小于 输出用数据说话l少用“可能”、“大概”、“也许”l要用1、2、3或%5S安全生产整理 整顿 清扫 清洁 素养5S管理要点1、三定原则 定点：放在哪里合适 定容：用什么容器、颜色 定量：规定合适的数量不良现象一：车间像仓库不良现象二：花时间“找东西”5S管理要点2、仓库管理三分原则： 分区；分架；分层.5S与定置管理 对作业现场的物品在选用、摆放及其组合过程中进行设计、组织、实施、调整,并使生产、工作现场的管理达到科学化、规范化、标准化一系列过程的总称.认识浪费 按照“利润中心型”的思想经营,企业就可以在竞争