生产计划与调度控制培训课程

1、闳博：生产计划与调度控制培训1生产的本质 运用物料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、D”的活动的活动 生产生产25M1E人人Man机机Machine物物Material法法Method测测Measure环境环境Environment3销售与生产运作流程图客户订单客户订单销售部销售部生产计划部生产计划部物料需求计划物料需求计划人力需求人力需求

2、生产计划表生产计划表人事部门人事部门采购部门采购部门生产部门生产部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作4产销协调方式客户客户销售部门销售部门计划部门计划部门生产部门生产部门订单下达订单下达 交期回复交期回复订单通知订单通知 交货期确认交货期确认/通知通知交期变更通知交期变更通知 交期变更协调交期变更协调/确认确认生产计划生产计划 生产变更通知生产变更通知5销售计划、生产计划、出货计划的协调 企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，

3、拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。6生产计划的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划； 一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。7生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。8生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。

4、(人员设备机器等)9生产计划的种类划分种类划分种类期间期间期别期别大日程大日程（长期）（长期）长期生产计划长期生产计划23年年季季年度生产计划年度生产计划1年年月月中日程中日程（中期）（中期）36月生产计月生产计划划季、半年季、半年周、月周、月月份生产计划月份生产计划月月日日小日程小日程（短期）（短期）周生产计划周生产计划周周日日日生产计划日生产计划日日小时小时10生产计划的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；11生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计

5、划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。12生产能力的掌握能力（人/机） =1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数人员开工率=出勤率（1-间接作业率）机械开工率=开机率（1-故障率）13生产能力不足时的对策1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。14生产计划程序预测预测销售计划销售计划接单接单库存计划库存计划必须生产的产品及数量必须生产的产品及数量负荷计划负荷计划(调整调整)编制月生产计划编制月生产计划日程计划日程计划各种安排及准备各种安排及准备着手生产着手生产生产能力生

6、产能力负荷基准负荷基准15生产计划量的确定生产计划量生产计划量=该该 期期 间间销售计划量销售计划量 期末产品期末产品库存计划库存计划量（量（安全安全库存量库存量)期期 初初产品库存量产品库存量16月份生产计划的拟定 月份生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的：1、产品的变更；2、库存的调整；3、销售计划的修订；4、生产能力的变化。17日计划追求的目标1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。18日程计划拟定的考量点一、以客户要求为中心来确定1、按客户要求交期的先后顺序；2、

7、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。二、以生产效率为中心来确定(如CELL的计划) 分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。19日程计划的拟定要点 在确认生产本身需要多少时间？各工序必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：1、能力的保证；2、对紧急生产量及作业的对策；3、对计划变更的考虑及贯彻；4、日程计划实施部门的工作计划；5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。20生产异常对策 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。21生产异常的掌握建立异常情况及时

8、呈报机制；由生产实际与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产情况进行统计、分析，以期发现潜在的异常。22生产异常的反应订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。23生产进度异常因应对策表异常项目异常项目异常现象异常现象因应对策因应对策计划不当计划

9、不当(应排未排应排未排)影响生产及交货影响生产及交货1.报告报告/通知相关部门通知相关部门2.依交期管理制度处理依交期管理制度处理应生产未生产应生产未生产影响生产进度影响生产进度1.生产看板反应生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前应至少于排程日前3天具体反应天具体反应应完成未完成应完成未完成应入库未入库应入库未入库影响出货影响出货1.生产看板反应生产看板反应2.发现时即刻反应发现时即刻反应补生产补生产(尾数尾数)影响出货影响出货1.查核在制品状况查核在制品状况2.发出新的生产命令发出新的生产命令24交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；

10、2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。25交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。26交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因频频变更订单/计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。27 2、改善对策用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能运作改善：定期召开

11、产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。28四、生产部门的改善对策1、源自生产部门的原因工序、负荷计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺

12、不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；设备/工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；292、改善对策合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定外协/外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。30交期作业及管制重点管制项目管制项目作业及管制重点作业及管制重点交期设定交期设定1.销售部门依据销售部门依据“产能负荷分析产能负荷分析”、“出货日程表出货日程表”及客户需求定订及客户需求定订“交交期期”;2.生管部门依据生管部门依据“排程原则排程原则”及及“产能负荷分析产能负

13、荷分析”编制编制“生产计划生产计划”确定确定“交期交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后紧急订单须先协调相关部门后,排定排定“交期交期”.交期变更交期变更1.提前提前 2.延后延后3.取消取消1.销售部门发出销售部门发出“交期变更联络单交期变更联络单”通知相关部门通知相关部门;2.生管部门修改生管部门修改“交期预定表交期预定表”,并发出并发出“进度修订通知进度修订通知”调整调整“生产计生产计划划”.生产异常生产异常1.依对异常的原因分析依对异常的原因分析,采取相应的对策采取相应的对策;2.影响影响“交期交期”的责任部门的责任部门,向生管部门呈报向生管部门呈报“延误报告延误报告”,以便生管同销以

14、便生管同销售协调售协调“交期交期”的修正的修正.31生产绩效评估、分析指标1.生产力生产力=产出量投入量产出量投入量原材料生产力原材料生产力=生产量原材料使用量生产量原材料使用量设备生产力设备生产力=生产量设备运转时间生产量设备运转时间劳动生产力劳动生产力=生产量从业人员数生产量从业人员数2.作业能率作业能率=计划工数实质实际工数计划工数实质实际工数计划工数计划工数=计划生产量单位产品标准工时计划生产量单位产品标准工时实质实际工数实质实际工数=实际工数实际工数(非责任非责任)除外工数除外工数323.有效率有效率=有效作业时间实际总工作时间有效作业时间实际总工作时间实际总工作时间实际总工作时间=

15、上班时间实际休息时间上班时间实际休息时间有效作业时间有效作业时间=直接作业时间直接作业时间有效率的把握有效率的把握:A.赚钱的工作赚钱的工作 作业者作业者/机械在加工产品机械在加工产品;B.不赚钱的工作不赚钱的工作 开会、安排、商量、搬运等开会、安排、商量、搬运等;C.亏本的工作亏本的工作 返工、机械修理等返工、机械修理等.334.机械效率机械效率=实际生产量标准生产量实际生产量标准生产量5.成品制成率成品制成率=成品重量材料使用量成品重量材料使用量6.良品率良品率=良品数检查数良品数检查数生产数量生产数量=预定生产数预定生产数(1+不良率不良率)34我司目前生产计划的特点及注意事项我司目前生

16、产计划的特点及注意事项CELL生产计划特点生产计划特点:1、产品生产周期性长、产品生产周期性长2、产品制造工序多、产品制造工序多3、产品受设备、人员影响较大、产品受设备、人员影响较大4、产品制造过程中对时间的控制、产品制造过程中对时间的控制注意事项：注意事项：1、计划下达前对人、机、物、法、环各方面的确认、计划下达前对人、机、物、法、环各方面的确认2、计划下达后对每一工序（车间）生产进度的跟踪、计划下达后对每一工序（车间）生产进度的跟踪3、工艺更改时对在线产品的控制、工艺更改时对在线产品的控制35我司目产生产计划的特点及注意事项我司目产生产计划的特点及注意事项PACK生产计划特点生产计划特点:

17、1、产品生产周期短、产品生产周期短2、产品生产型号多，量少、产品生产型号多，量少3、产品生产过程中物料异常频繁、产品生产过程中物料异常频繁4、产品工艺更改较多、产品工艺更改较多注意事项：注意事项：1、计划下达前对人、机、物、法、环各方面的确认、计划下达前对人、机、物、法、环各方面的确认2、计划下达后车间生产进度跟进、计划下达后车间生产进度跟进3、工艺更改时对在线产品与库存成品、物料的控制、工艺更改时对在线产品与库存成品、物料的控制4、出货协调、出货协调36第二部分:物料管理37企业物料管理的精髓 不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。 不呆料 不让物料成为呆料。 不囤料 进料适

18、时、适量，不至于因过量、过时而囤积。38企业物料管理的职能 适时(Right Time) 适质(Right Quality) 适量(Right Quantity) 适价(Right Price) 适地(Right Place)39生产企业物料管理运作图订单订单销售计划销售计划生产计划生产计划用料计划用料计划用料标准用料标准采购计划采购计划存量管理基准存量管理基准购备时机购备时机进料验收作业进料验收作业仓储管理仓储管理出、入库作业出、入库作业（控制）（控制）40物料管理ABC 法 对物料应用ABC分析法，采用重点管理原则，实行分类控制。 A类物料 价值高、品种少的物料，重点管理控制，依生产方式制

19、订物料需求计划。 B类物料 价值较高、品种较少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。 C类物料 价值低、品种多的物料，常规管理控制，制订存量管理标准，集中定量/定期补充。41常备性物料的需求计划 所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。42存量计划性物料需求计划程序订单量订单量销售计划销售计划生产计划量生产计划量标准材料表用量标准材料表用量预计需求量预计需求量现在途量现在途量现库存量现库存量净需求量净需求量实际需求量实际需求量物料需求计划表物料需求计划表调整调整(量量)43月份物料需求计划表项次项次品名品名规格规格前

20、月库存前月库存上月上月本月本月备注备注仓仓库库未验未验收收已已购购未未入入库库存存计划计划用量用量结结存存计划计划请购请购库库存存计划计划用量用量结结存存日期：日期： 年年 月月 日日 编制：编制： 审核：审核： 批准：批准： 44周物料需求计划表项项次次产品产品名称名称单位单位用量用量第第 周周第第 周周备注备注批号批号批量批量需求量需求量批号批号批量批量需求量需求量1生产前库存量生产前库存量2已订购未入量已订购未入量3生产需求量生产需求量4已指定用途量已指定用途量5使用后库存量使用后库存量6建议采购量建议采购量料号：料号： 型号型号/规格：规格： 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 页第

21、页第 页页批准批准/日期：日期： 审核：审核： 编制：编制： 45专用性物料需求计划 所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。46专用性物料需求计划作业程序订单量订单量标准用量标准用量预计需求量预计需求量实际需求量实际需求量物料需求计划表物料需求计划表调整调整(量量)47专用性物料需求计划表项次项次品品名名规格规格单位用单位用量量单位单位购备时购备时间间预计用预计用量量调整调整量量请购请购量量需用日需用日期期备注备注订单号：订单号： 生产批号：生产批号： 批量：批量： 日期

22、：日期： NO： 批准批准/日期：日期： 审核：审核： 编制：编制： 48BOM 表的分析与运用 企业制订物料需求计划，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表还不够。应使其发挥作用，具技术资讯管理功能。为此，在BOM表的运用上，应遵循如下要求：49做扼要型BOM 表 筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的BOM表称为“扼要零件表”。应先有扼要零件表，再有物料的采购。 编制“扼要零件表”，先要弄清具体的产品，再按每一种产品，查出应购入的零件及材料。接着针对要使用多少材料，设定使用量的单位。50扼要零件表产品名称产品名称填表者填表者审核者审核者项目项目件号件号零件名称零件名称规格尺寸规格尺寸材

23、质材质单价单价数量数量经济产量经济产量自制自制/外外购购备注备注日期：日期： 第第 页页51扼要零件表的作用订单订单产品产品 数量数量 交期交期零件零件/材料展开材料展开发出订购单发出订购单（A）库存资料库存资料接单发订购单机制接单发订购单机制扼要型零件表扼要型零件表零件零件/材料订购单材料订购单品种品种 领用领用 库存库存品种品种 数量数量 交期交期 a b c d52库存管理的课题 企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。53产品的现货供应能力 库存管理的首要目标就是

24、保证一定期间内期望数量的产品有现货供应。通常的判断标准是现有存货满足需求的能力。这个可能性或订单履行比率就是所谓的服务水平。对于单一产品而言，服务水平可以定义为服务水平=每年产品缺货件数的期望值年需求总量54相关的总库存成本相关的总库存成本高高低低低低产品现货供应能力产品现货供应能力高高现货比率现货比率100%0最低成本曲线最低成本曲线服务曲线服务曲线库存计划设计曲线库存计划设计曲线 由于人们关心的是订单完全履行的概率，因此，假设某订单订购五种产品，每种产品的服务水平是0.95，即只有5%的缺货可能性，那么全部订单得以履行的概率是 0.950.950.950.950.95=0.77订单完全履行

25、的概率一定程度上会低于单一产品的现货供应能力。55 某专业化工公司接到订单，订购其生产的某种涂料。涂料的产品总类包括三个独立品种，客户会按不同的品种组合进行订购。根据一段时间的订单采样统计来看，出现在订单上的七种不同产品组合及其概率如下表所示。同时，根据企业的历史记录，每种产品在库的概率是SL1=0.95；SL2=0.90；SL3=0.80。下面我们来计算加权加权平均履行比率平均履行比率。订单上的产品组合订单上的产品组合 在订单上出现的频率在订单上出现的频率 完全履行订单的概率完全履行订单的概率 = A 0.1 (0.96)=0.960 0.095B 0.1 (0.90)=0.900 0.09

26、0C 0.2 (0.80)=0.800 0.160A,B 0.2 (0.95) (0.90)=0.855 0.171A,C 0.1 (0.95) (0.80)=0.760 0.076B,C 0.1 (0.90) (0.80)=0.720 0.072A,B,C 0.2 (0.95) (0.90) (0.80)=0.684 0.137 1.0 加权平均履行比率加权平均履行比率 0.801 56ABC 管理法 是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。 类 别：A、B、C 金额比例：7：2：1 品种比例：1：2：757A、B、C 分类特征品种项数占品种项

27、数占总项数的比例总项数的比例类类 别别物品耗用金额占物品耗用金额占总耗用金额的百分比总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%AC58A、B、C 分类原则 具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。59A、B、C 分类步骤库存物资项目库存物资项目年需要量（件）年需要量（件）单价（元）单价（元）需用资金量（元）需用资金量（元）A15A34A21B7B15B28B81CD84CD91G4G15G25H10501000475

28、10260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合计合计30,800.00一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。60级别级别库存物资品种库存物资品种库存资金库存资金占总库存资金（占总库存资金（%）累积（累积（%）占总品种的占总品种的%ACD8422,000.007

29、1.471.47.7BB28B15G25A34A213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH10CD91B81A15B7G15G4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.653.8二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；四、依各种物品所占的百分比分出类别。61零库存管理方式 零库存管理方式，从其本质上讲，是实现精确计划库存，而不是什么东西都不存。管理水准高的企业，生产出

30、的产品立即送给客户，生产所需的物料在验收后，即时投入制造加工，仓库中只存有很少安全存量。62库位规划与配置1、依物品缴出库情况、包装、方式等规划所需库位及其面积，以使库位空间得到有效利用。2、配合库内设备（如车、消防设施、通风设备、电源等）及所使用的储运工具规划运输通道；3、为方便出入库，物品必须面向通道进行保管；4、出入频繁的物品应配置于进出便捷的部位；5、同一品种在同一地方保管；6、依据先进先出的原则来对物品进行出库操作；7、将各项物品依品名、规格、批号划定库位，标明于“库位配置图”上，并随时显示库存动态。63平面布置和立体布置通道B区A区C区D区E区通道A1A2A3B1B2B3C1C2C

31、3ABC依物品的体积、重量、类别规划储放位置。在不影响搬运的原则下尽量考虑空间的使用，如储物架，并于编号。64物品堆放 应会同质量管理人员，依物品包装形态及质量要求设定物品堆放方式及堆积层数，以避免物品受挤压而影响质量。65库位标示 依层次类别、库位流水编号、通道类别、仓库类别进行库位编号，并于适当位置作明显标示； 绘制“库位标示图”悬挂于仓库明显处。66入库控制流程 验收物品 确定是否有明显缺陷并及时作出补救措施 物品确认 物品的品种、数量和质量检验 发票审核 物品入库安排表 物品运往何处、位于该处的哪一区、哪一个货架，编码为多少等，然后据之安排装卸作业，以结束物品入库程序。67库存报警 安

32、全库存报警 根据存货的安全库存量，当现有的库存低于安全库存时，即发出库存补充单。 滞销品报警 让企业随时了解哪些产品属于滞销品，从而对滞销品进行处理并调整经营策略。 保质期报警 依企业对物品保质期的设定，使企业在维护信誉的同时减少不必要的浪费。68收料作业管理 缴库部门开立“进仓明细表”一式二联，连同缴库品送至物料管理部门经收货人员签收并存放于指定库位后，第一联送回缴库部门存查，第二联由收货人员持回执以核对“物品缴库单”； 缴库部门按当日的“进仓明细表”汇总开立“物品缴库单”，送物料管理部门核对确认后第一联送会计部门，第二联送物料管理部门据以转记“物品库存日（月）报表”，第三联留存； 物料管理

33、部门应就缴库内容与“物品缴库单”的内容确实核对，如发现缴库原因、代号、品名、规格、数量、包装或唛头等不符时，应立即通知缴库部门更正。69进仓明细表会计科目会计科目品名规格品名规格项次项次材料编号材料编号单位单位数量数量单价单价金额金额备注备注点收点收检验检验经办部门经办部门主管主管经办人经办人收料日收料日工程编号工程编号本单编号本单编号请购部分请购部分订制单编号订制单编号 年年 月月 日日70发料作业管理 由生产管理开立的发料单经权责主管核签后，转送仓库依工令及发料日期备料，并送至现场点交签收。 凡经常使用或体积较大须存于使用单位者，由使用单位填制“材料转移单”向仓库办理转移，并于每日依实际用

34、量填制“领料单”，经权责主管核签后送仓库冲转出帐。71领料作业管理 使用部门领用材料时，由领用经办人员开立“领料单”经权责主管核签后，向仓库办理领料； 领用工具类材料时，领用保管人用拿“工具保管记录卡”到仓库办理领用保管手续； 进厂材料在检验中，因急用而需领料时，其“领料单”应经权责主管核签，并于单据注明，方可领用。72领用单工作单号工作单号材料编号材料编号材料名称材料名称规格规格计划领用数量计划领用数量实发数量实发数量单价单价总价总价 年年 月月 日日仓库主管：仓库主管： 发料：发料： 核准：核准： 领料：领料：73退料作业管理 使用单位对于领用的材料，在使用时遇有材料质量异常，用料变更或用

35、余时，使用单位应注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库； 材料质量异常欲退料时，应先将退料品及“退料单”送质量管理部门检验，并将检验结果注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库； 对于使用单位退回的料品，仓库人员应依检验退回的原因，研判处理对策，会同相关部门及时处理。74退料单退料退料名称名称料料号号退料退料量量实收实收量量退料原因退料原因溢领溢领省料省料不适不适用用品质品质差差订单取消订单取消其其他他质检部门意见质检部门意见备备注注退料部门：退料部门： 编号：编号：原领料批号：原领料批号： 日期：日期： 年年 月月 日日登帐：登帐： 点收：点收： 主管：主管： 退料人：退料人：75帐、物、卡三

36、合一管理 “有料必有帐，有帐必有料，且料帐要一致”，物料有了平面及立体布置规划，且又能整齐摆放，物料标示朝外，所有要用的物料，都能很迅速地取出。 物料管理除了有料、帐外，每一种物料都应设立“物料管制卡”。76物料管制卡物料名称物料名称物料编号物料编号存放位置存放位置物料物料等级等级 A BC安全存量安全存量订购点订购点最高存量最高存量前置时间前置时间日期日期入库入库出库出库结存结存日期日期入库入库出库出库结存结存/NO：77呆料处理作业管理 物料管理部门应于每月初，依料库类别的原材料中最近六个月无异动（异动的依据以配料单及领料单为准），或异动数量未超过库存量30%的材料，列出“六个月无异动呆料

37、明细表”，送交相关部门。78生产企业存量管制 实施存量管制，是企业库存管理的一种基本有效的管理方法。 定期检讨库存周转率 物料库存时间越长，其周转率就越低，就会导致企业资金的积压及成本增加的双重损失。为此，必须运用各种方法控制物料周转率。79A、材料库存周转率：B、在制品或制成品周转率： 上述A与B两式计算所得的周转率越高，则表示材料/产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产企业而言，可将其换算成周转次数，应为4次以上。年耗用材料成本期初与期末平均材料存货金额周转率=年销货成本期初与期末平均存货金额周转率=80C、材料周转天数：D、在制品或制成品存货周转天数： 上述C、D两式计算所得周转天数

38、至少要低于90天，当然天数越少越好。365库存材料周转率=365在制品或成品存货周转率=81设定存量管制基准管制因素管制因素存存 量量 管管 理理（P）计划）计划（D）执行）执行（C）考核）考核（A）行动）行动数量数量平均库存量平均库存量实际库存量实际库存量不足欠料不足欠料请购请购太多呆料太多呆料设法降低设法降低标准月用量标准月用量实际月用量实际月用量超（领）用超（领）用分析、改善分析、改善时间时间呆滞期限呆滞期限库存时间库存时间呆滞料呆滞料处理、预防处理、预防购备时间购备时间实际时间实际时间交期延误交期延误催料催料金额金额标准库存额标准库存额实际金额实际金额过高过高分析、改善分析、改善存量管

39、制基准设定与管制参考表82批量订货方式 批量订货就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单； “一定数量”是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为订货点法； 批量订货，须先决定订货点和订货量，所以管理简便； 批量订货，即当库存降低到定货点时，就补足一定数量的货，如此循环不已。83库存量期间订货量订货入库订货订货入库入库84批量订货的特征 即使不知道需求的变动也能管理； 不适合于需求量变动剧烈的项目； 运作费用可减少； 可进步为自动订货制度； 订货事务作业平均化； 库存量容易增加。85批量订货的适合对象 消费、使用量基本固定的物料； 容易获得和保管的物料； 价格较便宜的物料；即以

40、B、C类物料为对象的库存管理方法86批量订货方式的设定 求得平均每天消耗量； 确定订货前置时间； 设定安全库存量； 设定订货点； 确定每次的订货量； 求得最大库存量。87批量订货方式的计算公式 安全存量： =紧急订货周期（天）每天消耗量 订货点： =正常订货周期（天）每天消耗量+安全存量 定期法的订购量： =预定订货周期（天）每天消耗量 经济批量： 2一年的使用量一次的订货费用 一年的库存维持比率单价注：库存维持比率由：利息%，物料腐朽度%。 保管费%及其他构成。=88 最大库存量 =订购量+安全库存 案例： 某物品属常备性物料，拟采用批量订货管制方式经统计得出： 平均每天耗用：200kg；

41、订购周期：正常6天，紧急4天； 考虑厂商备料时间、生产时间、运输时间、验收时间等。 定期法管理：每月采购3次，每10天订货1次。89 则批量定货管制所需确定的项目如下： 安全存量=200kg4（天）=800kg 订货点=200kg6（天）+800kg=2000kg 订购量=200kg10（天）=2000kg 最高存量=2000kg+800kg=2800kg90批量订货方式的实施方法 采用批量定货，是为了简化对B、C类物料的管理，为此应尽量避免依赖帐册的管理，多采用现货本位的目视管理方式。下面我们来介绍几种方法。91双箱法 将物料存放于两个货架或容器（箱子）内。先使用其中一个货架，用完转而使用另

42、一个货架的货。此时即刻补货，补的货放置前一货架。两个货架不断循环使用，即为双箱法。 这个方法可以一眼看出是否已达到订货点，所以不必借助仓库帐，此外，由于这个方法是轮流使用两个货架，所以有促进库存新陈代谢的优点。92整体法 对小物品/零件如果一个一个地去管理，实在费时又麻烦。而整箱/袋地管理，则省事得多。 对产品品质有保障的供应商，为节省包装的手续及验货的麻烦，大多采取此管理法。93整体法实施说明 订货量就是单位箱份的量； 不同的物品，使用的箱也不尽相同，但应是装固定数量的标准容器； 为方便管理，须在箱外有相应的颜色标识，表示装置的物品、数量。94三架法 将同一物品，放置于三层货架。先使用上层的

43、货，用完后订货，然后使用中层的货，当中层的货用完，正常情况下，所订的货应到位并放入上层货架。若此时上层的货未到，就要催货。95三架法实施说明 最下层的货放安全库存量，很少变动，要注意保存期限及变损程度，尽量予以滚动使用； 中层放订货点库存量减安全存量的余数； 上层放最高存量扣除安全存量与中层存量后的余数。96定期订货方式 基本特征： 订货时期一定 订货量不固定 较好应对需求的变动 减少订货量97定期订货的适用对象 单价高的A类物品； 需求变动大，且不稳定的物品； 共用性差，专用性强，且不易保管的物品； 订货前置时间长的物品； 可以预测需求量的物品。98定期订货方式每次订货量的计算 订货量=（订

44、货周期+前置时间）的预定消耗量+安全库存量-现在库存量-现在不足的订货量 预定消耗量： 按订单或计划计算出来 安全库存量： 从过去数月的差异中，找出最大的差异。 现在库存量： 计算订购量时的库存量 现在不足的订货量： 到目前为止未入库的订货量99批量订货与定期订货方法比较 方法方法比较项目比较项目批量订货方式批量订货方式定期订货方式定期订货方式管理管理要点要点1、降低购买经费、降低购买经费2、为防止库存不足，供应度增加。、为防止库存不足，供应度增加。1、缩减周转金、缩减周转金2、为防止库存不足，供应度增加。、为防止库存不足，供应度增加。特特征征订货量订货量固定固定变动变动订货时间订货时间不固定

45、不固定固定固定适适合合对对象象单价单价便宜（便宜（B、C类）类）高（高（A类）类）订货量订货量比较稳定比较稳定变动大变动大消耗量消耗量高高不稳定不稳定共用性共用性大大少少前置时间前置时间不一定不一定比较长比较长预测性预测性可可优点优点1、事务处理简单，管理容易。、事务处理简单，管理容易。2、订货费用减少（经济批量）、订货费用减少（经济批量）1、能够对应需求的变化；、能够对应需求的变化；2、库存量减少；、库存量减少；3、可同时订购许多物品。、可同时订购许多物品。缺点缺点1、不能对应需求的变化；、不能对应需求的变化；2、容易流于形式；、容易流于形式；3、由于期限不定，可能增加费用。、由于期限不定，

46、可能增加费用。1、事务处理繁杂；、事务处理繁杂；2、事务量不固定；、事务量不固定；3、必须努力管理。、必须努力管理。运用要点运用要点1、中心检讨定货和安全存量的基准值；、中心检讨定货和安全存量的基准值；2、和制造部门密切联系。、和制造部门密切联系。1、做正确的需求预测和生产计划；、做正确的需求预测和生产计划；2、从订货量的变动提高管理的精密度。、从订货量的变动提高管理的精密度。100盘存控制 在日常的生产活动中，所有物料的进出，均有相关单据、帐册记录来管理。但在实际调查现物时，却会发现“帐面库存”与“实际库存”有出入，是什么原因呢？ 人，都有出错的可能，会出现误记或漏记； 保管中，物品可能会有

47、破损、变质； 有些物品，会因产品设计的变更，而派不上用场；由于存在上述问题，所以要做定期的盘存。由于存在上述问题，所以要做定期的盘存。101盘存的目的 了解企业的资产： 库存在财务上属于盘存资产，企业计算损益时，必须正确掌握盘存。从盘存中，可看出企业的库存是否合理。如库存太多，表示企业的经营受到压迫。 使出入库管理，储存管理状态变得清晰： 盘存不但有助于了解库存的数量及品质，也能了解库存管理状态，改进管理。为了解管理状态是否良好，并改良管理，必须做盘存。为了解管理状态是否良好，并改良管理，必须做盘存。102盘存的种类 帐面盘存 每项出、入库的数量金额记录在帐面上加以统计计算，求出帐面上的库存额

48、； 实地盘存 实际调查仓库的库存数，计算出库存额。103定期盘存作业 规定一定的期限如三个月、六个月进行一次盘存。这时，仓库、制程中所有的物料都要同时做盘存。 同时盘存，是把所有的物品一起盘存。这时，必须停止出入库、转移等物流活动。 为不影响正常的生产，应尽量利用假日加班做盘存。104一、制订盘存计划 同时盘存必须停止物的流动。因此关于何时盘存、作业量多大、盘存人员分工协作等，必须事先做好计划。 盘存计划执行时，就得依实际盘存情况做好盘存记录。原则上，盘存记录必须一个品目备一张。105二、盘存记录及应用 盘存作业使用的记录有很多种，如盘存传票、盘存卡、盘存架等。记录的选择不同，盘存的方法也会有

49、差异。企业应依实际加以选择利用。1、盘存传票 按计划要求制成盘存传票（记录品名、品号等）； 送交盘存人； 记录现货的数量及日期； 撕去一半（表示已盘）； 撕去的一半收回做统计等盘存处理。106盘存传票及使用日期： 品名： 品号： 数量： 日期： 品名： 品号： 数量： 印盘存处理传票（送交）现货（收回）传票传票一分为二表示已盘1072、盘存卡 盘存卡是要收回，不能留在现货处的。 按计划要求，做成盘存卡（记入品号等）； 送交盘存人； 记录现货数量及盘存日期； 收回作盘存处理。108盘存卡1、材料编号 材料类别1、材料编号 材料类别2、材料名称：3、数量 单位4、存放地区代号2、材料名称：3、数量

50、 单位4、存放地区代号填卡 盘点卡号核对 填卡 盘点卡号第一联第二联1093、盘存架 按计划要求，做成新的盘存架； 送交现货处盘存人； 在原有（旧）的盘存架上，填入现货的数量及日期；（旧盘存架为上次盘存时所做，其上记录着从上次盘存至现在的出入库情况。） 把余数（现货数）转记到新盘存架上； 收回旧盘存架作盘存处理； 新盘存架转仓库管理。110循环盘存作业 是一种时常做盘存的方法，即对规定应该盘存的物项，每三天做一次盘存，顺序循环下去。 对在制品而言，其状态是变动的，如采取循环盘存，很难掌握确实的动态，一般是采用定期盘存的方法。111一、盘存计划 循环盘存是要在一定的周期内，顺序盘存各规定物项的库

51、存。所以事先要计划好盘存时间间隙、周期、物项及先从哪个项目盘起等。二、盘存记录及应用 与定期盘存法相同112三、循环盘存的作业 循环盘存的指导思想，是以更少的投入产生更好的效果。1、把某些规定好的库存品件数，以每天或每三天为一周期，顺序盘存下去；2、价值越高的库存品，盘存的次数越多，价值越低的库存品，则尽量减少盘存次数；3、循环盘存的对象，通常是重要的物品（A类或A、B类物品）。113原物料成品盘点表料号料号品名品名规格规格单位单位帐面数量帐面数量帐面金额帐面金额盘点数量盘点数量盘盈盘盈盘亏盘亏备注备注填报日期：填报日期： 年年 月月 日日 页次：页次：物料管理部门：物料管理部门： 盘点人员：

52、盘点人员： 仓储单位：仓储单位： 填表：填表：114包装综述 包装是生产的终点，同时又是物流的起点。物流系统的所有构成因素均与包装有关，同时物流也受包装的制约。因此要根据生产后的物流系统情况来考虑包装，对包装进行合理化的管理。115包装与物流系统要素关系一览表包装与各项要素包装与各项要素关系描述关系描述举例举例包装与运输包装与运输包装应尽量地满足物品运输、包装应尽量地满足物品运输、装卸的要求，选用合适的包装装卸的要求，选用合适的包装容器。容器。杂货载运时若用货船混装，必须严杂货载运时若用货船混装，必须严格地用木箱包装，而改用集装箱后，格地用木箱包装，而改用集装箱后，只用纸箱就可以了。只用纸箱就