互联网+集团公司管控55

1、集团管控中国最佳实践“互联网互联网+ +”时代的集团型企业管理时代的集团型企业管理主讲：上海佐佳企业管理咨询有限公司主讲：上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问首席管理顾问 秦杨勇秦杨勇讲师简介秦杨勇北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班课程受邀客座教授上海佐佳管理咨询有限公司首席顾问受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海国家会计学院、上海交大海外教育学院、中航大学、中国华电党校、潞安集团党校提供专业培训近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验，拥有丰富中国企业战略执行变革管理咨询项目经验，率先整合平衡计分卡、MBO、战略KPI、GE矩阵、BCG矩阵等战略管理工具，并将其运用

2、于集团公司管控。个人专著: 集团管控中国最佳实践 、战略规划-平衡计分卡案例方法 工具 、 管控流程与组织架构-平衡计分卡案例方法 工具 、战略规划-平衡计分卡案例方法 工具 、 集团人力资源管控 、 平衡计分卡与战略管理、平衡计分卡与绩效管理、平衡计分卡与能力素质模型、战略绩效管理等系列丛书 联系佐佳咨询公司 上海公司 地址：上海市黄浦区江西中路181号建设大厦6层北京OFFICE 地址： 北京市海淀区上地农大南路33号杜朗大厦2层深圳 OFFICE 地址： 深圳市福田区竹子林紫竹七道达濠市政大厦712、713联系中国总部T:(8621)51688731(总机)(8621)22817720-

3、1822817721-19(研究院)F:(8621)51688731-1651062926讲师助理：刘艺013601744487“互联网+”的时代已经来临网络网络新闻、社区、论坛、新闻、社区、论坛、QQQQ、MSNMSN、微信、微信支付宝、支付宝、B2CB2C、B2BB2B、OTOOTO、P2PP2P、众筹、比特币、众筹、比特币云网端、大数据、云计算云网端、大数据、云计算万物联网、万物联网、工业工业4.04.0、智慧地球、智慧地球19951995年年20032003年年20082008年年20132013年年回顾中国互联网发展历程，经历社交工具、交易平台、基础设施、互联网经济体四个阶段社交工具

4、交易平台基础设施互联网经济体2005年以后互联网经济迅猛增长，以网络零售经济尤为突出数据来源：阿里巴巴报告数据来源：阿里巴巴报告网络零售对传统实体门店的冲击十分明显，2013年网络零售总量中有61%来源于替代线下的实体消费数据来源：数据来源：阿里巴巴报告阿里巴巴报告数据来源：数据来源：麦肯锡麦肯锡20132013年年线上购物推动中线上购物推动中国经济增长国经济增长“互联网+”时代为什么仍需要管控？这是一个互联网的时代这是一个互联网的时代, ,为什么为什么仍旧需要思考集团管控？仍旧需要思考集团管控？原因1：有什么样的管控就会有什么样的分子公司执行战略的行为，在“互联网+”时代，管控仍旧是链接“战

5、略”与“执行”的桥梁案例启示案例启示 挑战 4“互联网+管控模式”的契合挑战互联网+时代集团型企业的五大挑战挑战 1 “互联网+战略思维”的总部能力挑战挑战 2 互联网+客户体验”的价值挑战挑战 3 “互联网+传统技术”的融合挑战挑战 5“互联网+运营模式”的转变挑战原因2：“互联网+”时代，集团型企业只有通过内因的变革与创新才能正确地应对来自外部环境的挑战 围绕“母子公司战略执行力”建设集团管控体系1. 集团管控本质是:通过管控确保战略有效执行,支持战略目标的实现2. 集团管控是链接集团战略与子公司执行行为桥梁集团管控本质张目目标与责任目标与责任 1 1、集团、业务单元、职能战略规划、集团、

6、业务单元、职能战略规划 2 2、经营计划、预算与组织绩效、经营计划、预算与组织绩效 3 3、员工绩效、员工绩效管理管理愿力愿力 1 1、集团核心人才薪、集团核心人才薪酬激励酬激励 2 2、集团关键岗位的职业、集团关键岗位的职业生涯规划生涯规划 3 3、集团企业、集团企业文化建设文化建设能力能力 1 1、母子公司组织、母子公司组织能力：能力： 组织优化（组织模式+流程+架构） 2 2、母子公司员工、母子公司员工能力：能力： 1）定岗、定编、定员 2）招聘与培训体系建设123集团型企业的“战略执行力”由目标与责任、愿力、能力三大因素决定，管控即围绕三大因素展开决定性因素影响因素的管理模块一、集团战

7、略规划集团战略图、卡、表SBU战略图、卡、表职能战略图、卡、表二、集团管控模式治理模式管控准则与边界划分组织功能定位四、集团人力资源与企业文化集团人力资源规划核心人才管理外派人员控制人力资源管理输出子公司人力资源控制投资并购人力资源管理集团本部人力资源管理分层文化管理体系战略管控流程制度财务审计管控流程制度供应管控流程制度组织架构设计风险管控流程制度生产管控流程制度研发管控流程制度三、管控流程与组织架构佐佳咨询集团管控4+X总模型集团管控4+X总模型与平衡计分卡的关系BSC是引导“集团管控4+X总模型” 的核心工具1 1、集团战略规划、集团战略规划2 2、集团管控模式、集团管控模式3 3、管控

8、流程与、管控流程与组织架构组织架构战略地图可以引导集团多层级的战略规划，实现集团战略规划的简单、集成与有效1、集团战略地图是母合效应分析的输入2、董事会战略地图促进公司治理3、权责为BSC战略、计划预算、考核设定规则1、基于BSC的战略、计划预算、考核流程2、BSC战略绩效管理职责在组织中分工1、基于BSC的员工绩效管理2、培育战略绩效文化4 4、集团人力资源、集团人力资源与企业文化管控与企业文化管控集团管控体系建设七步法集团管控模式分析2 2集团战略规划1 1母合分析3 3权责划分管控流程与组织架构设计5 56 6人力资源与企业文化梳理7 7母子公司治理模式设计4 4集团基本集团基本战略战略

9、1 1. .集团总体集团总体战略规划战略规划2 2. .业务单元业务单元战略规划战略规划3 3. .职能支持职能支持战略规划战略规划集团战略使命集团战略使命与愿景与愿景集团产业集团产业组合战略组合战略集团协同集团协同战略战略集团战略集团战略发展模式发展模式集团集团核心核心能力培育能力培育总部与组总部与组织战略织战略集团财集团财务战略务战略集团人力集团人力资源战略资源战略集团企业集团企业文化战略文化战略 业务单元业务单元 基本战略基本战略盈利模式盈利模式业务业务发展发展模式模式业务业务核心核心能力培育能力培育佐佳咨询集团战略规划架构战略战略地图地图+ +平衡计分卡平衡计分卡+ +战略行动计划表战

10、略行动计划表集团战略地图重点关注：集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种产业？集团总部如何处理旗下多元化的业务单元关系并创造协同效应？业务单元战略地图重点关注：如何在集团战略的指导下，在业务单元落实集团的战略意图？职能战略地图重点关注：如何在各职能的操作上支持上述两个层面的战略？战略地图在集团战略规划应用集团十三五规划报告一般结构l主要内容主要内容1. 1. 十三五战略规划概述十三五战略规划概述2 2. . 宏观战略环境分析宏观战略环境分析国内、外宏观经济环境发展趋势对本业务单元影响与对策PESTEL分析表3. 3.涉足行业战略环境分析涉足行业战略环境分析供应商分析、客户需求分析、潜在

11、竞争者分析、竞争者分析、替代技术分析、其它等波特五力模型分析表4. 4. 企业内部战略环境分析企业内部战略环境分析企业经营现状分析、产业组合分析、产品与市场分析、价值链分析、企业核心能力分析企业主要竞争优势及弱点分析5.SWOT5.SWOT分析分析机遇与威胁，优势与劣势总结SWOT交叉矩阵分析SWOT分析的战略启示6. 6.集团总体战略规划集团总体战略规划使命、价值观、愿景公司总体战略目标（财务与市场）公司业务组合关键战略举措公司母合效应关键战略举措7. 7. 业务单元战略规划业务单元战略规划产品与市场增长战略产品与市场增长战略市场细分与目标市场定位目标市场客户需求关键战略举措内部运营关键战略

12、举措内部运营关键战略举措内部运营关键战略举措8. 8. 职能战略规划职能战略规划职能战略目标职能战略横向协同举措职能战略关键战略举措9. 9.公司公司/ /业务业务/ /职能战略图、平衡计分卡、战略行动职能战略图、平衡计分卡、战略行动方案方案注：注：集团十三五集团十三五战略规划报告战略规划报告的结构将根据需要调整，不可完全照搬的结构将根据需要调整，不可完全照搬集团管控体系建设七步法集团管控模式分析2 2集团战略规划1 1母合分析3 3权责划分管控流程与组织架构设计5 56 6人力资源与企业文化梳理7 7母子公司治理模式设计4 4 ( (美美) )迈克尔迈克尔. .古尔德古尔德著名战略管理学家伦

13、敦战略管理中心董事曾经担任麦肯锡咨询公司顾问1、战略与风格(1987年）2、公司层面战略(1994年）3、设计有效的组织 （2002年）认识集团管控模式所谓集团管控模式是指总部管控子公司的基本类别、原则，是总部与子是指总部管控子公司的基本类别、原则，是总部与子公司权责划分的指导思想公司权责划分的指导思想集团管控模式五种形态股权收益股权收益与资产管理与资产管理经营班子经营班子任免的有限任免的有限干预干预股权收益与股权收益与资产管理资产管理战略规划与战略规划与重大投资决重大投资决策策战略人才管战略人才管理理财务集中管财务集中管理控制理控制企业文化与企业文化与品牌规划品牌规划信息化管理信息化管理管控

14、模式金融控股者战略管控者运营者总部将下属总部将下属单位的某些单位的某些职能集中到职能集中到总部，由总总部，由总部统一管理部统一管理、统一实施、统一实施（例如集中（例如集中采购、集中采购、集中销售、研发销售、研发等）等）运营监督者投资决策者股权收益股权收益与资产管理与资产管理; ;经营班子经营班子任免的有限任免的有限干预干预重大投资重大投资决策决策财务审计财务审计总部主要通总部主要通过经营计划过经营计划对子公司日对子公司日常经营进行常经营进行监督、控制监督、控制但一般不直但一般不直接从事具体接从事具体的业务的业务集团管控模式1.产权关系4.企业文化5.发展阶段与管理能力6.业务规模3.战略地位2

15、.业务协同集团管控模式设计影响因素佐佳咨询集团管控模式解码公式三、管控准则与边界划分战略管控准则与边界划分财务管控准则与边界划分品牌管控准则与边界划分人力资源管控准则与边界划分一、母合效应分析集团公司总部价值创造总部与分子公司组织功能定位管控模式类型划分仅仅是理论，在实战中我们不能用一些简单名词来套设计集团的管控模式，我们还需要对集团管控模式进行解码：管控模式=母合+治理+准则与边界二、治理模式子公司治理基本架构设计母公司治理基本架构设计集团管控体系建设七步法集团管控模式分析2 2集团战略规划1 1母合分析3 3权责划分管控流程与组织架构设计5 56 6人力资源与企业文化梳理7 7母子公司治理

16、模式设计4 4母合分析-总部价值创造123促进产业协同挖掘经营潜力整合战略资源一般管控重点投资回报投资回报财务审查财务审查财务审计财务审计战略规划战略规划投资决策投资决策战略投资战略投资财务审计财务审计人力资源人力资源品牌文化品牌文化信息化信息化关键的经营关键的经营监督职能集监督职能集中在总部中在总部关键的经营关键的经营职能集中在职能集中在总部总部总部在该业务主要功能财务监控财务监控投融资管理投融资管理战略规划战略规划战略管理战略管理资源调配资源调配战略管理战略管理资源调配资源调配经营计划经营计划战略管理战略管理资源调配资源调配运营操作运营操作业务单元自主程度整体战略方整体战略方向与运营的向与

17、运营的自主自主服从总部大方向服从总部大方向决策，但运营完决策，但运营完全自主，无需节全自主，无需节点回报点回报自主完成运自主完成运营业绩目标，营业绩目标，关键节点关键节点汇报汇报依据总部详依据总部详尽计划完成尽计划完成运营业绩运营业绩目标目标一切依照总一切依照总部指令和计部指令和计划开展工作划开展工作管控模式金融控金融控股者股者投资决投资决策者策者战略战略管控者管控者运营监运营监督者督者运营运营者者母合分析-组织功能定位某集团总部功能定位示例3 3. .战略管理、重大投资决策与资本运营战略管理、重大投资决策与资本运营4 4. .财务集中管理与稽查审计财务集中管理与稽查审计5. 5.核心人才管理

18、核心人才管理6 6. .品牌、企业文化规划与运行监控品牌、企业文化规划与运行监控7. 7.信息化规划与体系建设信息化规划与体系建设管理管理8. 8.职能管理标准输出（战略、财务、人力资源、企业文化等）职能管理标准输出（战略、财务、人力资源、企业文化等）9. 9.经营计划制定、监督、评估与修订经营计划制定、监督、评估与修订10.10.运营管理标准输出运营管理标准输出11.11.战略研发集中管理战略研发集中管理战略投资功能运营监督与执行功能1 1. .子公司股权收益子公司股权收益2. 2.产业进入与退出产业进入与退出股权收益功能母合分析-组织功能定位集团管控体系建设七步法集团管控模式分析2 2集团

19、战略规划1 1母合分析3 3权责划分管控流程与组织架构设计5 56 6人力资源与企业文化梳理7 7母子公司治理模式设计4 4治理模式的五大问题1、子公司管控目的与股权结构2、母子公司治理层次如何划分？3、上市子公司董事会控制4、国际化扩张的风险防范5、子公司经理班子的考核与激励问题1-管控目的与股权结构 集团公司参与控制子公司的目的不同，股权结构不同,控股公司在治理层面介入深入与管理重点也不同序号子公司战略地位管控目标一般股权比例主要职能1绝对核心的主导产业绝对控制、促进发展全资或绝对控股1、实施经营班子考核；2、实施重大决策3、实施日常经营监督与支持2产业链中重要地位产业争取主导权至少相对控

20、股1、主导经营班子考核；2、主导重大决策3、主导日常经营监督与支持3辅助产业监督经营者行为参股1、参与重大决策2、获得日常经营知情权多层架构多层治理(1型）多层架构多层治理(2型）多层架构多层治理(3型）多层架构一层治理(4型）集团公司（法人层）子集团（非法人层）子公司（法人层）集团公司（法人层）子集团（法人层）子公司（非法人层）控股集团（法人层）子集团（法人层）子公司（法人层）总公司（法人层）分公司（非法人层）“三层架构，两层治理，三层架构，两层治理，中间虚拟中间虚拟” 优点:由于各子公司都是独立法人，因此有利于经营风险的规避;缺点:由于中间层属于非独立法人，所以有可能影响中间层-子集团（或

21、事业部）对子公司的管控“三层架构，两层治理，底层三层架构，两层治理，底层虚拟虚拟”优点:由于中间层-子集团为独立法人，“子公司”并不是真正意义上的独立法人（通常被称为权属单位），因此从法律意义上来看有利于子集团的管控。缺点:子集团的作为唯一独立法人的经营风险将会加大典型的典型的“总分总分”架构架构优点:只有总公司法人层,有利于对分公司绝对控制,减少重复纳税;缺点:总公司风险必然加大“三层架构，三层治理三层架构，三层治理”管理架构与法人治理层次完全相同。优点:各层面都是法人实体，因此整个控股集团的经营风险都在中间层、子公司得到有效地分散、规避；缺点:法人层次划分越多，越有可能导致管控难度加大，同

22、时多层法人制会造成双重纳税，增加整个集团的税赋负担问题2-母子公司治理层次划分3.1 保持股权上的绝对优势3.2 控制上市子公司的专业委员会3.3 上市子公司专业委员会征询大股东意见3.4 建立外派董事的决策支持机制3.5章程、议事规则条款预埋问题3-上市子公司董事会控制上市公司外派董事决策支持机制说明：说明：集团规模庞大易用常设机构，加强支持，分摊成本；内部部门多，投资业务板块小的可以用职能部门支持或咨询式常设机构式职能部门支持式咨询式通过常设机构协调控股公司内部资源，对产权代表提供支持（产权管理委员会/产权管理办公室） 由职能部门向产权代表提供支持 通过为职能部门规定明确的职责、任务和考核

23、指标来保证其服务质量 寻求外部机构,如咨询公司、投资银行等 优点：1、对产权代表强力支持；2、有利于集团人才培养 缺点：机构成本高 优点：机构成本低 缺点：沟通成本较高 优点：独立、客观 缺点：理想咨询机构难寻找中石油：董管办GE：产权办公室中材科技：临时小组卧龙集团：管理审计部东奥集团对于上市子公司不仅仅要外派产权代表，更重要的是为外派代表提供有效的决策支持与帮助问题4-国际化扩张的风险防范3.1国际化扩张中的经济风险3.2 国际化扩张中的法律风险3.3国际化扩张中的战争风险3.4国际化扩张中的自然灾害风险3.5国际化扩张中的文化民俗风险集团管控体系建设七步法集团管控模式分析2 2集团战略规

24、划1 1母合分析3 3权责划分管控流程与组织架构设计5 56 6人力资源与企业文化梳理7 7母子公司治理模式设计4 4母子公司管控九大权责1. 1.投资决策投资决策管管控权责划分控权责划分2. 2.战略管理战略管理管管控权责划分控权责划分3. 3.财务审计管财务审计管控权责划分控权责划分4. 4.人力资源管人力资源管控权责划分控权责划分5. 5.企业企业文化管文化管控权责划分控权责划分6. 6.品牌品牌管管控权责划分控权责划分7. 7.信息化信息化管管控权责划分控权责划分8. 8.风险风险管管控权责划分控权责划分9. 9.供应链供应链管管控权责划分控权责划分不同管控模式下战略管理职能的权责划分

25、示意对投资企业的对投资企业的战略规划不作战略规划不作任何干预，仅任何干预，仅关注其投资的关注其投资的股权的回报股权的回报1 1、组织跨层次战略、组织跨层次战略管理体系建设，主管理体系建设，主导体系运行导体系运行2 2、总部制定集团公、总部制定集团公司发展战略，指导司发展战略，指导子公司制定战略并子公司制定战略并统一审批；统一审批；3 3、总部主导子公司、总部主导子公司年度经营目标分解年度经营目标分解4 4、总部对战略执行、总部对战略执行监控、调整监控、调整5 5、总部执行战略实、总部执行战略实施过程中重大战略施过程中重大战略决策（含投资决策）决策（含投资决策）金融控股者战略管控者运营者总部本身

26、就是总部本身就是战略执行者，子战略执行者，子公司本身不设置公司本身不设置战略管理权限战略管理权限运营监督者投资决策者对子公司重对子公司重大战略决策进大战略决策进行审批，尤其行审批，尤其是子公司重大是子公司重大投资决策投资决策总部不仅仅主总部不仅仅主导战略规划、监导战略规划、监督与评估，还通督与评估，还通过过经营经营计划组织计划组织、监督子公司、监督子公司日日常常经营经营集团管控体系建设七步法集团管控模式分析2 2集团战略规划1 1母合分析3 3权责划分管控流程与组织架构设计5 56 6人力资源与企业文化梳理7 7母子公司治理模式设计4 4为什么要设计流程与组织架构？集团管控模式设计母子公司权责

27、划分管控流程与组织架构设计金融控股者集团组织架构总裁班子总裁班子总总裁裁办办财务财务管理部管理部人力人力资源部资源部投资投资评估部评估部法律法律风险部风险部产业产业分析部分析部A A子公司子公司C C子公司子公司D D子公司子公司B B子公司子公司董事会董事会监事会监事会股东大会股东大会财务管控者下总部强调（1）股权回报、产业进出（投资评估部、产业分析部、法律风险部）（2）评估子公司经营班子（人力资源、投资评估部）投资决策者集团组织架构财务战略者总部强调（1）股权回报、资产管理、投资决策（战略投资部、资产管理部、股权管理、风险控部）是主要部门；审计等部门主要负责（2）财务审查（审计等部门主要负

28、责）；（3）干预子公司经营班子任免（人力资源部）总裁班子总裁班子总总裁裁办办财务财务管理部管理部人力人力资源部资源部战略战略投资部投资部资产资产管理部管理部风险风险控制部控制部审计部审计部A A子公司子公司C C子公司子公司D D子公司子公司股权股权管理部管理部B B子公司子公司董事会董事会监事会监事会股东大会股东大会战略管控者集团组织架构强调战略投资、财务审计、人力资源、信息化、品牌文化、信息化管理因此战略投资部、财务管理部、审计部、品牌文化部、人力资源部、信息管理部是重点设置部门总裁班子总裁班子总总裁裁办办战略战略投资部投资部财务财务管理部管理部审计审计部部人力人力资源部资源部证券证券投资

29、部投资部信息信息管理部管理部A A子公司子公司C C子公司子公司D D子公司子公司风险风险控制部控制部B B子公司子公司董事会董事会监事会监事会股东大会股东大会品牌品牌文化部文化部除战略投资部、财务管理部、审计部、品牌文化部、人力资源部、信息管理部是重点设置部门外，还设置运营管理部门对子公司供销运营进行监督、协调并强调经营计划的集权管理运营监督者集团组织架构总裁班子总裁班子总总裁裁办办战略战略投资部投资部财务财务管理部管理部审计审计部部人力人力资源部资源部证券证券投资部投资部信息信息管理部管理部A A子公司子公司C C子公司子公司D D子公司子公司风险风险控制部控制部B B子公司子公司董事会董

30、事会监事会监事会股东大会股东大会品牌品牌文化部文化部运营运营管理管理部部运营者强调将子公司的共性职能提到总部来运作，因为运营者认为将这些职能放在总部更加具有“集中效应”，如战略物资集中采购所带来的规模化效应，采取这种组织架构的往往其子公司的产业具有高度的重叠性。（在实践中有可能采取“部分职能总部运营”的功能定位）运营者集团组织架构总总裁裁办办战略战略投资部投资部财务财务管理部管理部审计审计部部研发研发中心中心人力人力资源部资源部证券证券投资部投资部A A子公司子公司生产运生产运营中心营中心B B子公司子公司C C子公司子公司物资物资设备设备营销营销中心中心总裁班子总裁班子董事会董事会监事会监事

31、会股东大会股东大会D D子公司子公司信息信息管理部管理部“分解法”将划分的权责继续落实到部门职责1 1、管、管控流程控流程制度制度现状现状调研调研2 2、管控流程、管控流程制度分级与制度分级与规划规划3 3、目标管控、目标管控流程优化流程优化4 4、管控流程、管控流程培训、试运培训、试运行与切换行与切换佐佳咨询将管控流程优化分为四个操作步骤，实际操作中尤其要注意新流程体系与公司原有的流程制度之间衔接管控流程汇编文件流程图示例集团管控体系建设七步法集团管控模式分析2 2集团战略规划1 1母合分析3 3权责划分管控流程与组织架构设计5 56 6人力资源与企业文化梳理7 7母子公司治理模式设计4 4 集团人力资源管控体系 1、集团与分子公司人力资源规划2、子公司关键岗位设置与任职要求3、子公司关键岗位人才业绩考核与梯队计划4、子公司薪酬控制与薪酬体系建设5、子公司关键岗位人才招聘与任用体系 （人力资源审计、人力资源报告、集团人力资源质询会）6、投资并购中的人力资源管理7、子公司人力资源管理监督（人力资源审