战略薪酬设计ppt课件

1、XX薪酬体系设计现场宣讲21、薪酬体系概述2、薪酬体系设计方案3、过渡实施3项目全貌：项目全貌：4总报酬精神雇佣安全感学习的机会发展空间公司文化工作环境福利和服务保护项目社会保障商业保险其他非工作报酬休假病假节日员工服务免费用餐职工班车会员卡休闲设施薪酬现金团队个人固定收入变动收入短期激励长期激励激励体系全貌激励体系全貌5薪酬设计原则：薪酬设计原则：一致性原则一致性原则所有管理系统的建立都是为了有助于战略目标的实现，激励体系作为人力资源管理系统的一部分同样需要在此原则下进行设计竞争性竞争性竞争体现在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力，但企业应该根据公司所处阶段、付薪能力、战略定位确定

2、合适的市场定位，对于不同的报酬形式在不同时期的定位也是不同的。公平性公平性薪酬体系需要体现的是按绩付酬、按劳分配，克服“平均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。可操作性可操作性薪酬体系是牵涉到每一个员工的切实利益，是需要具体实施的体系，因此可操作性将是对体系最实际的要求。合法性合法性符合国家法规、条例。6工资体系需要解决的重点问题：工资体系需要解决的重点问题：内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性7阶段工作回顾：阶段工作回顾：阶阶段段内内容容阶阶段段时时间间11/151911/222611/1511/3011/3012/10典型岗位典型岗位/人人员评估员评估典型岗位典型岗位等级表等级表薪酬方案

3、薪酬方案整体设计整体设计典型岗位典型岗位工资设计工资设计所有人所有人员薪酬员薪酬设计设计12/1012/3081、薪酬体系概述2、薪酬体系设计方案3、过渡实施9现状构成：现状构成：固定工资固定工资保证收入奖金/红包薪酬总额分析分析:谈判式工资结构，刚性薪酬结构、模糊奖金、较为粗放型薪酬管理。10现有薪资结构分析表（现有薪资结构分析表（2003年人员为例）年人员为例）分析分析:薪酬结构中固定收入比例偏低，较低于地区性比重。项目项目样本数样本数年固定收入年固定收入/ /年总收入年总收入（实际比（实际比例例 ) )上海地区相上海地区相关固定关固定/ /总总额比例额比例备注备注高层高层4人41%40%

4、-60%中层中层4人65%60-80%专业专业/ /技术技术/ /基层类基层类1人63%70-85%业务类业务类10人65%50-80%一般类一般类11人79%75-90%11新薪酬设计重点：新薪酬设计重点： 薪酬系统设计薪酬系统设计 薪酬结构优化薪酬结构优化 市场定位回归市场定位回归12付薪理念付薪理念固固定定工工资资变变动动工工资资工工资资收收入入为岗位付薪为岗位付薪(position)为个人付薪为个人付薪(person)为绩效付薪为绩效付薪(performance)政策津贴政策津贴工作职责工作职责工作难度工作难度技能要求技能要求特殊要求特殊要求物价补贴物价补贴营养品补贴营养品补贴饭贴饭贴

5、车贴车贴其他津贴其他津贴学历学历个人技能个人技能对企业有用的其它技能对企业有用的其它技能任务绩效任务绩效周边绩效周边绩效3P付薪13激励机制的内涵与要素激励机制的内涵与要素14付薪理念设计：付薪理念设计：提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的整体协同效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念：整体协同效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念： “基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工

6、作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）供应链的管理者15建立动态的薪酬激励结构建立动态的薪酬激励结构万人民币/年薪酬相薪酬相差差3倍！倍！固定工资浮动工资固定工资固定工资“绩”“效“薪酬总额5050%4.2505050%6.3超额奖金业绩奖金固定工资2.1总体薪酬总体薪酬水平高于水平高于目前水平目前水平505050505050薪酬相薪酬相差差23倍倍16固定工资固定工资支出支出固定工资支固定工资支出出奖金变化依据：企业当年的盈利情况（企业目标完成情况）目标利润内的奖金超利润目标的奖金固定工资支出变化依据

7、：市场整体工资水平变化情况企业的盈利情况建立年薪概念，随着企业、个人业绩调整员工收入建立年薪概念，随着企业、个人业绩调整员工收入17薪酬结构设计薪酬结构设计项目结构：项目结构：岗位年收入岗位年收入固 定 收 入固 定 收 入变 动 收 入变 动 收 入岗位工资岗位工资绩效奖金绩效奖金薪酬结构薪酬结构半年绩效奖半年绩效奖金金年终绩效奖年终绩效奖金金工资构成工资构成：年终总收入月岗位工资12半年奖金年终奖金18岗位系列划分及拆分比例：岗位系列划分及拆分比例：高高层层高层岗位A75/25高层岗位B70/30董事长总裁公司名称博纳投资生命科学化工建材总经理副总经理总经理供应链管理经理总经理非非业业务务

8、类类业业务务类类中层管理岗位80/20一般岗位85/15业务A50/50业务B60/40业务C70/30人力资源经理行政经理会计长网络管理员人事助理行政兼人事助理行政助理驾驶员专业/技术岗位80/20投资管理专员战略管理专员ERP分析师财务部经理物流部经理技术支持经理财务部经理物流部经理技术支持主管市场专员技术工程师会计出纳财务部文员物流部主管物流仓储文员物流部文员会计出纳财务部文员物流部文员供应链管理助理技术支持经理助理总经理秘书业务助理财务兼采购项目部经理高级商务员中级商务员业务一部经理业务二部经理业务部助理经理商务专员初级商务员市场营销部副经理市场营销部经理营销专员供应链管理主管零售及人

9、事主管零售主管工程销售员高层岗位C80/20财务总监19岗位系列划分及拆分比例：岗位系列划分及拆分比例：20职位分析职位描述职位评估职位序列表岗位等级表员工岗位工资等级表人员适岗性评估第一步：岗位进入工资体系第二步：人员进入工资等级确定流程：工资等级确定流程：21交大交大 职位评估体系职位评估体系下属人数下属类型1，人力资源，人力资源销售预算2，财务资源，财务资源授权决策3，决策与授权，决策与授权国际化专业技术4，专业资格，专业资格合作对象5，合作对象，合作对象合作界面合作功能6，合作能力，合作能力解决问题自我学习7，学习与解决问，学习与解决问题题一、职位环境一、职位环境二、职位要求二、职位要

10、求在300家企业，5000多个岗位上进行验证，并根据企业实际进行修正，保证评估结果准确性。22岗位工资设计岗位工资设计设计概述：设计概述：设计理念岗位工资来源岗位工资来源：是新工资体系的核心部分，是“基于岗位职责付薪”的付薪理念的直接表现；岗位工资设计基础岗位工资设计基础：是基于岗位对企业的重要性差异，产生岗位等级，进而形成岗位工资等级；岗位工资确认依据岗位工资确认依据：主要依据岗位本身重要性及现有任职者适岗性的高低，其中岗位重要性是关键因素、是基础，而人员适岗性是调整依据。岗位等级设计等级范围等级范围：以XX现有及今后发展规划、人员/组织变化等内外信息依据，考虑员工数、岗位数、薪酬金额的变化

11、幅度，设计：十四等十四等70级岗位等级表（其中：每等划分成五级）级岗位等级表（其中：每等划分成五级）23工资等级示意图：工资等级示意图：123456789101112131415等1级2级3级4级5级1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14123456789101112131415等1级2级3级4级5级1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1424岗位等级分布表岗位等级分布表等等级级高高层层XXXX投资投资祥源化工祥源化工祥源生命祥源生命科学科学祥源祥源建建材材高高层层管管理理部部人事人事行行政政财财务务市场市场营销营销部部供供应应链链管管理理部部

12、物物流流部部财财务务部部技技术术支支持持部部.物流物流部部祥源祥源建建材材L1414.5 14.4 14.3 14.2 25企业建立管理、业务、技术等不同发展通道，鼓励员工自我发展、专精所企业建立管理、业务、技术等不同发展通道，鼓励员工自我发展、专精所长，为组织培养各类专业技术人才长，为组织培养各类专业技术人才员工发展途径资深业务员高级业务员中级业务员初级业务员业务通道业务通道总经理副总经理经理副经理主管组长学术带头人高级工程师工程师助理工程师技术员管理通道管理通道技术通道技术通道管理系列技术系列业务系列员工发展通道及岗位系列：员工发展通道及岗位系列：26岗位系列分布及发展趋势：岗位系列分布及

13、发展趋势：高层管理系列中层管理系列技术/基层管理系列一般职能类系列高层管理系列中层管理系列技术/基层管理系列一般职能类系列业务系列高层管理系列中层管理系列技术/基层管理系列一般职能类系列业务系列141414131313121212111111101010999888777666555444333222111中级专业/技术岗位初级专业/技术岗位初级专业/技术岗位初级专业/技术岗位部门经理/助理经理高级专业/技术岗位高级专业/技术岗位部门经理/部门副经理中级专业/技术岗位高/中/初级商务员博博纳纳投投资资岗岗位位系系列列分分布布图图祥祥源源化化工工岗岗位位分分布布图图祥祥源源生生命命科科学学岗岗位

14、位分分布布图图等岗位类型等岗位类型等岗位类型总裁 /副总裁/总监会计长/部门经理会计/助理/文员/秘书会计/助理/文员/秘书总经理/副总/总助供应链管理主管/营销专员/供应链管理专员总经理/副总经理/总助秘书/助理/会计/网管高级专业岗位中级专业/技术岗位27评估指标体系：评估指标体系：28人员适岗性评估：结果示例人员适岗性评估：结果示例29 进入阶段：是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具备岗位的要求，属于初步培养阶段； 发展阶段：是指人员可以独立承担大部分岗位工作，但与岗位的要求相比还需要进一步的培养； 适岗阶段：是指员工可独立承担岗位工作、完成相关工作要求； 稳定阶段：是指员工在完成岗

15、位要求工作的基础上，能够有一定程度的创新与优化能力。 成熟阶段：是指员工所具有的能力与素质超过岗位本身要求，可在现有工作的基础上进一步承担更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率与效果。人员适岗性评估人员适岗性评估阶段进入阶段发展阶段适岗阶段稳定阶段成熟阶段分数65以下65757585859090以上30人员适岗性人员适岗性5等（含）以下：等（含）以下：成熟适岗进入发展稳定上调二级中间等级下调二级下调一级上调一级人员进入等级人员进入等级上二级上二级下二级下二级315档4档3档2档1档N1等5档4档3档2档1档N等5档4档3档2档1档N+1等适岗阶段发展阶段进入阶段稳定阶段成熟阶段人员适岗性人

16、员适岗性6等（含）以上：等（含）以上：上五级上五级下五级下五级32半年绩效奖金绩效奖金来源：绩效奖金来源：固定工资支固定工资支出出年终绩效奖金超额奖金33标准奖金基数标准奖金基数年终年终KPI考核结果考核结果半年奖金半年奖金=半年标准奖金基数半年标准奖金基数f（公司绩效系数（公司绩效系数,个人绩效个人绩效系数）系数）年终奖年终奖=年终标准奖金基数年终标准奖金基数f（公司绩效系数（公司绩效系数,个人绩效系个人绩效系数）数）绩效奖金的来源：绩效奖金的来源：34绩效奖金（半年和年终）计算绩效奖金（半年和年终）计算集团本部人员集团本部人员绩效奖金标准奖金基数绩效奖金标准奖金基数个人绩效评估系数个人绩效

17、评估系数u 标准绩效奖金基数岗位年薪数标准绩效奖金基数岗位年薪数各岗位系列拆分比例各岗位系列拆分比例u 个人绩效评估系数个人绩效评估系数个人绩效评估系数个人绩效评估系数a1+部门主管绩效评估系数部门主管绩效评估系数a2集团整体绩效评估系数集团整体绩效评估系数a3说明说明：a1是个人绩效评估系数的权重，a2是部门主管绩效评估系数的权重，a3是集团整体绩效评估系数的权重； 35绩效奖金计算绩效奖金计算实例实例1 某某集团中层年终奖集团中层年终奖 绩效表现绩效表现 奖金计算奖金计算 标准年终奖金基数标准年终奖金基数=年薪13万半年度拆分比例27=3.51万绩效评估系数：绩效评估系数：=（个人绩效系数

18、0.90.7集团评估系数1.20.3）=0.99年终奖金绩效奖金年终奖金绩效奖金=3.51万0.99=3.48万36绩效奖金计算绩效奖金计算子公司人员子公司人员绩效奖金标准奖金基数绩效奖金标准奖金基数个人绩效评估系数个人绩效评估系数u 标准绩效奖金基数岗位年薪数标准绩效奖金基数岗位年薪数各岗位系列拆分比例各岗位系列拆分比例u 个人绩效评估系数（个人绩效评估系数个人绩效评估系数（个人绩效评估系数a1+部门主管绩效评估系数部门主管绩效评估系数a2）（子公司绩效评估系数（子公司绩效评估系数b1+集团整体绩效评估系数集团整体绩效评估系数b2） 说明说明：a1是个人绩效评估系数的权重，是个人绩效评估系数

19、的权重，a2是部门主管绩效评估系数的权重，是部门主管绩效评估系数的权重，b1是子公司绩效评估系数的权重，是子公司绩效评估系数的权重，b2是集团整体绩效评估系数的权重；是集团整体绩效评估系数的权重；岗位岗位a1a1a2a2b2b2高层总经理40%副总经理100%0%30%非业务类部门经理100%0%0%专业/技术/基层70%30%0%37绩效奖金计算绩效奖金计算实例实例2某子公司业务部助理经理半年度奖金某子公司业务部助理经理半年度奖金 绩效表现绩效表现 奖金计算奖金计算 标准年终奖金基数标准年终奖金基数=年薪14万年终拆分比例13=1.82万绩效评估系数：绩效评估系数：=（个人绩效系数1.170

20、部门主管绩效评估系数1.230）（子公司绩效评估系数1 . 2 0 . 8 集 团 评 估 系 数1.20.2）=1.36年终奖金绩效奖金年终奖金绩效奖金=1.82万1.36=2.47万38200030004748某职位工薪上限某职位工薪下限案例：某员工属于一般员工，固定与变动比例为60：40，其薪酬构成如下：2400某员工实际职位某员工实际职位工薪工薪能能力力确确定定绩绩效效确确定定职职位位确确定定0绩效奖金超额奖金160039新旧工资对比分析：姓名姓名岗位岗位等级等级适岗适岗性结性结果果人员人员等级等级全年全年总收总收入入基本基本工资工资月固月固定收定收入入半年半年奖金奖金年终年终奖金奖金年总年总净收净收入入原年原年总净总净收入收入年总年总净收净收入变入变化率化率A12适岗阶段12.1 272178 1311 11996 51289 76934 216184 191026 13.2%B12适岗阶段12.1 286020 1396 12616 53854 80780 226566 210229 7.8%C12进入阶段11