项目管理建议书

1、凯晨广场项目管理建议书北京国金管理咨询有限公司国金管理”简介北京国金管理咨询有限公司（简称“国金管理”）创建于1998年8月，是北 京市第一家专门从事建设项目全过程管理的企业。“国金管理”成功地吸取、借鉴和推广国际上成熟和先进的建设项目管理模式，其市场目标就是以专业化的 管理水平帮助项目投资人实现其投资和社会效益的最大化。1、“国金管理”的专业背景与管理实力“国金管理”的主要管理人员多来白国际知名集团公司，具有长期从事国 外建设项目管理的丰富工作经验，熟练掌握国际工程的管理手段。北京国际金 融大厦就是其“洋为中用”精心管理的代表作之一，“国金管理”即源于北京国 际金融大厦之管理。至V 2002

2、年12月，公司在册人员已达146人，中、高级专业 技术人员占85%,其中各类注册工程师有83人（国家级注册监理工程师38人, 北京市注册监理工程师10人，国家注册造价工程师8人，注册一级结构师2人, 注册建筑师3人，总监理工程师12人）。此外，公司还拥有一支由国家级技术 权威组成的顾问班子和公司持股的参个专业咨询公司，共同组成公司强大的技 术支持平台。白1998年以来，受业主委托，公司受托管理与监理的在建项目共 20个，总 建筑面积约136.4万平方米，受托承担的前期咨询项目共 21个，总投资规模约 216.9亿元。目前，国金管理已取得中国工程咨询甲级资质，中国建设工程监理甲级资 质；持股并联

3、合办公的专业咨询公司具有工程造价甲级资质、工程招标咨询与 代理资质。2. “国金管理”与北京国际金融大厦北京国际金融大厦，是位于西长安街的大型公建项目，建筑面积达10.3万济，由基坑开挖至竣工入住仅用二十四个月，创北京大型公建建设近十年来最 快纪录。该项目是北京市唯一入围国家第九届优秀工程设计的项目并荣获金奖； 1999年荣获北京市建筑工程质量“长城杯”奖，并列其中公建项目评分第一名； 2001年被评为“九十年代首都十大建筑”称号， 2002年又荣获“第二届詹天佑 土木工程大奖”。在取得一系列荣誉的同时，该项目所取得的经济效益也十分理想。到1998年8月项目完成时，已签建安工程合同及预测变更洽

4、商之总造价约5.5亿元人民币，为公司董事会下达控制指标相应部分的约89.8%。项目总投资约16.7亿元人民币，原计划由股东净投入11.7亿元人民币，但实际上股东仅在项目前期 投入4.7亿元人民币，此后均靠项目白行融资及预售楼款解决。北京国际金融大厦的实际运作情况证明，该项目的管理是成功的。“国金管理”是来源于北京国际金融大厦的管理。首先，“国金管理”的人员构成完好地保留了北京国际金融大厦建设时期的 原班人马一一包括原先的开发、监理和施工各方的骨干管理人员。在过去的几 年中，这个来白于北京国际金融大厦的团队，通过一次次出色地完成业主们交 付的项目管理任务，进一步发展壮大成为一支专业全面、素质过硬

5、、作风严谨、 业绩骄人的管理力量。其次，“国金管理”独有的项目管理体系，是对北京国际金融大厦项目管理 经验的总结和提高，是科学的项目管理体系。目前，“国金管理”在项目投资、进度、合同等各方面的管理中所采用的思想、组织、方法和手段，正是在北京 国际金融大厦建设时期所创立，并不断发展而来。经过近几年的实践应用，这 套管理体系又不断出新、完善，在北京乃至于全国都代表着最高的项目管理水 平。3. “国金管理”的主要业绩作为京城第一家接受投资人委托对建设项目实施全过程管理的专业化管理 机构，“国金管理”近几年来完成和在施的全过程管理及监理的中外项目还有： 航华科贸中心（31万平方米）、团结公寓（7万平方

6、米局级住宅）、福景苑国际 公寓（5万平方米酒店式公寓）、德国菲斯曼供热技术公司北京生产展示中心、 国恒基业大厦（5万平方米办公式公寓）、嘉和人家住宅小区（7万平方米普通 住宅）、富润家园住宅小区（15万平方米普通住宅）、恒富广场（10万平方米写 字楼）、气象局人工降雨指挥中心（2万平方米）、富豪大厦（3万平方米豪华办 公式公寓）、河北燕都大酒店（8.7万平方米五星级酒店）、水利局二处业务楼 （1.4万平方米）、源景苑别墅（13万平方米）、西金大厦（4万平方米金融机 构写字楼）、中惠药业厂房（1.4万平方米厂房、仓库及办公）、鸿翔花园（） 等。二本项目概况1. 项目名称：凯晨广场2. 项目位置：

7、复兴门内危改区4-1#地块;3. 建筑用途：写字楼；4. 建筑面积：约18.3万m2;5. 工程投资：约9.5亿元人民币；6. 施工工期：约30个月。三项目特点分析1. 本项目主要存在以下有和加素二1.1项目地处二环路内、长安街边，卓越的地理位置将为本项目带来良好的投资 契机和社会影响力。1.2项目发展商是经济实力雄厚的集团公司，同时具有广泛的社会关系保障。1.3现有项目管理机构精干，为设置优化的项目管理架构留下了较充分的空间。1.4业主高层管理人员具有大型公建开发项目的管理经验、项目运作的市场意识及前卫的项目管理理念。2. 本项目主要存在以下不利因素：2.1由于本项目所处位置的重要性，设计方

8、案在政府各主管部门的论证和审批会 比较复杂，比之普通项目的程序多、过程长、风险大。2.2与土地出让方，即北京城市建设开发集团（开发总）在拆迁进度安排、市政 设施接用、配合手续办理等方面的协调有一定难度。2.3特殊的地理位置将给建安施工带来很大困难，包括交通运输、夜间施工、扰民民扰等问题都势必影响管理指标的贯彻落实。另外，政府监管部门的监管 标准也会更高。2.4大型的公建项目，在项目的策划、功能设置、销售策略与安排、销售与设计 的衔接等方面存在一定的难度与风险。3. 通过以上分析，我们认为“国金管理”在本项目的管理上具备如下优势：3.1我司的人员构成完好地保留了北京国际金融大厦建设期的开发、监理

9、和施 工的骨干管理团队，而本项目无论是在设计功能、地理位置、土地出让还是 市场策划跟销售与北京国际金融大厦具有相当的类同性和可比性，我们过去的经验可滋利用、教训也可供借鉴。我司有能力圆满完成本项目的管理任务， 这一点我们是有充分信心的。3.2我司不但提供项目管理服务，还提供监理服务。如果业主用白己搭建临时班 底+外聘监理的方式来管理本项目，那么无论是管理效果还是管理成本都将 逊于委托我司进行全程管理。3.3我司在同类项目的商业策划和销售上也具有丰富经验。我司及前身曾成功地实现了摩托罗拉大厦、中国惠普大厦、韩国三星人寿保险大厦及北京国际金 融大厦诸多大客户的写字楼销售，对大型高档写字楼客户对写字

10、楼的要求、 购买操作程序、客户心理、销售技巧等均有第一手的直接感触和体会。这些 独到的经验也可以给业主创造出超值的效益，这一点在我们受托管理的项目 实践中已被多次证明。3.4作为专业的项目管理公司，我司在长期提供管理服务的过程中已与政府各主 管部门建立了良好的关系，可以帮助业主顺利开展各项手续办理工作。四“国金管理”的业务范围及服务内容我司业务范围包括建设项目全过程管理、建设监理、评估咨询、招投标代 理及咨询、造价咨询及管理等。其中项目全过程管理是我司最为擅长的核心业 务，其服务内容可包括：1. 办理项目从规划、建设到使用的各项政府手续一包括但不限于建设用地规划许可证、国有土地使用证、建设工程

11、规划许可证、 投资许可证、建筑工程开工证、消防、人防、节水、绿化、交通、环保的审批，市政各口方 案的审批、市政工程规划许可证、开工证及接用手续等。2. 建安工程设计管理一 会同业主共同论证项目的功能设置，并根据功能要求 编制项目设计任务书，作为业主的机电顾问及装修顾问进行机电与装修工 程方案论证，安排概念设计、方案设计、确保工程设计不超出项目成本、工期与技术实施可行性的预期限度，起草设计合同文本，配合业主完成设 计合同的商务谈判。对于有外国建筑师参与设计的项目，采取合同手段， 安排与中国国内设计院的有机结合，充分发挥二者各白的优势。3. 合同管理一 编拟项目合同网络，确定采用国内或国际招标、国

12、内或国际采 购，明确总包与分包、供货商的合同关系及分包商、供货商之间的合同关 系，制定各级各类合同的原则与策略，确定合同基本条件并编写详尽的合 同条款。对于工期、成本等要求较高、参与单位较多的大型开发建设项目， 清晰的项目合同管理网络极为重要。4. 组织招投标工作一 根据项目合同网络组织招投标工作，包括制定招投标工 作程序、编制招投标文件，推荐投标单位并作资格审查，组织回标、开标、 答辩、现场考察，编写评标报告、协助业主完成决标。5. 计划管理一 建立项目的分级计划体制，组织参与项目各方共同编制项目进 度总控制计划并予以审定发布，定期检查专业工程及综合计划编制与执行 情况并酌情作必要调整。在需

13、要时介入全部计划工作过程的管理。6. 成本管理一 编制成本（投资）总控计划，评估各方建议作出的技术变更对 设计、建造工期、成本及日后运行的影响，控制影响工期及成本的设计变更，安排日常的工程进度款的审核、组织项目的估算、概算、预算与决算 工作。7. 质量管理一 制订项目的质量目标与工作体系，组织参与项目建设的各个单 位建立相应的工作体系与工作制度，使之相互协调并监督执行。8. 项目施工期的监理一 对施工承包商在施工中的行为进行综合的专业监督、 检查、控制和评价，采取相应的措施保证施工符合有关的法律、法规、规 范，使工程的质量、进度、造价满足合同条件，确保施工行为合理、科学、 经济。协调建筑承包商

14、、分包商、供货商及各设计人之间的关系。9. 施工现场管理一 控制施工过程对环境的影响，制订项目安全生产计划并强 力推行，以确保现场人身与财产安全。组织现场平面布局使之易于安全、 保卫、后勤及物料搬运的管理。协调建安工程与市政工程现场施工的安排。10. 物资采购的管理一 确定项目各项材料物资的采购分类办法，制定各类物 资采购的审批及现场验收程序并监督执行。11. 项目档案及信息管理一 组织项目开发建设档案的管理，包括政府颁发 2 各种批件、证书、全部商务合同、协议、工程设计图纸及设计变更与经济 洽商的单证、项目重要的收发文件等。设计并为项目装备高效管理所需的IT系统。12. 组织竣工核验，办理竣

15、工备案并组织完成工程的竣工结算工作。13. 配合项目租售及移交物业管理或项目运营一 协助业主进行销售策划，必要时组织销售代理公司的招标工作并对销售代理公司的工作进行监控与配合。协助业主进行物业管理或项目运营工作的策划，必要时组织物业管理 或项目运营公司的招标。对物业管理或项目运营公司及时介入项目的验收、 移交与接用工作做出安排。五 对本项目管理体制的建议1. 推行项目总承包制按国际工程项目管理的一般作法，投资人与工程咨询公司在确定工程组织 架构时，非常注意由一个有实力的施工承包商承担实现项目总工期及项目整体 质量目标的责任，并由其协调管理其他分包商的工作。这是因为如果按建设工 作技术上的可分割

16、性强行将工程分解招标施工，虽可能在单项专业工程上降低 造价，但将不可避免地产生工程内部界面过多，没有单位对工期与质量控制总 目标负责的不利情况。“国金管理”非常注重以国外惯常采用的总承包方法解决 确立项目管理总目标责任人的问题， 通过多年的工作实践，“国金管理”已经形 成了一套与总承包体制相适应的工作程序与工作文件，如“国金”版本的总包/分包合同条款就很好地解决了项目总包方与分业主指定分包方对业主的直接责 任与连带责任问题，而且在具备条件并有必要时，“国金管理”已将总承包制的 作法成功地引入项目的设计及市政工程，也取得了好的管理效果。2. 主动建立项目工程组织架构（合同网络）不论是处于白觉还是

17、不白觉状态下，任何工程项目在实施中都会形成事实 上的组织架构或合同网络，但在不白觉状态下形成的组织架构往往是不明晰、 盲目的、混乱的，在合同执行过程中会产生大量冲突，浪费管理资源与财力、 物力，那就叫做“有失管理”。“国金管理”在每一个项目管理的初期，具体说 就是在签定委托管理合同并了解初步设计内容后最短的时间里，在与业主充分 沟通的基础上，都能完成项目组织架构的制定工作，形成合同网络图。这一安 排将使项目进入主动与白觉的管理状态。建立项目组织架构并编拟合同网络图要以对工程项目任务技术的可分割性 分析为基础，以控制不必要的过多工作界面为分割的限度，以经济上最有利作 为合理性判断，以技术是否可能

18、与合理可靠为必要条件，还要考虑各荐分包工 程在合同责任的搭接上既不出现重复也不出现遗漏，并要使每承包商的工作范 围尽可能达到必要的生产经营规模。3. 计划体系我司通过已建和在建的十多个建设项目总结经验与教训，不断地完善与发 展，形成两套较为成熟的计划管理体系。3.1由项目参与各方共同制订的三级计划体系 一级计划：由业主、管理/监理、设计及施工总承包四方共同确认的项目进度总控制计划；内容涵盖项目开发整个过程所有影响进度的工作。突 出业主及管理公司的职能工作，如前期手续、招投标工作等。 二级计划：由各专业分包编制，并由总承包汇总，监理审核的专业工程施工网络计划（仅限一级分包），主要止目的为划分流水

19、、协调专业内 施工内容与顺序。 三级计划：即由总承包汇总各分包人编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划，如月/周工程综合计划及专项工程综合计划，突出专业 施工间的施工流动安排及对施工场地的占用。3.2由业主与管理公司编制的月/周计划体系，依据前述项目进度总控计划 进度要求并结合当前项目实际情况编制，将业主与管理公司的工作任务 分配到每一责任人，并列出每应实现的进度要求。我司在所管理的每一项目均实现了上述计划管理，所管项目均能实现计划 工期目标。4. 项目成本（投资）控制总计划任何投资人都严惩关注投资预算的控制，政府公益项目有预算控制的单位 责任或个人责任，商业开发性投资则可因投资失控而使投资

20、失败。作为工程咨 询公司，要有高度的投资控制意识，才能保障投资人的利益，满足其对项目管 理的要求。“国金管理”投资控制主要手段：4.1采用积极的预前控制方法进行投资控制，根据建筑市场的成本经验数 据，在工程大规模实施前，先根据项目设计的情况（类型、规模、标准 等）将工程的主要成本构成按合同网络方法来进行分解，形成项目成本 控制总计划，该计划及所有细化的成本预算估算指标将人微言轻此后工 程招标时的可承受报价的上限，对当时尚未完成施工图设计的工程，该 指标可人微言轻指导设计单位掌控设计标准的主要依据（如通过招标竞 争，某专业工程仍严重超过指标，一般应考虑高速设计标准，以调整实 际合同造价）。4.2

21、采用合同（招投标）条件来控制工程洽商，采用此方法，有利于将承 包商的索赔精力用于避免共同损失，养活承包商与业主的冲突。4.3为便于业主掌握工程进度款的支付进程，进行筹资融资安排，在项目 编制出项目成本总控计划的基础上，对照项目进度总控制计划的内容， 并依据拟定各类合同付款的具体条件（分期支付安排）编制项目工程费 用年度、季度或月度付款计划。5. “国金管理”在工程项目的管理上运用以上完善的系统，该系统内各项 管理方法紧密衔接，相互关联，使参与项目各方的管理共同形成有机的 项目管理整体。六 对本项目管理机构的建议经业主核准，“国金管理”在委托管理合同签署后，按照项目工程管理的需 要，为该项目成立

22、合格的专职管理机构-项目管理部（详见下图）。“国金管理” 可按照开发进度选派相应数量的称职人员到位，我司推荐的项目经理人选的简 历请参见附件。项目管理架构图14项目部组织架构项目监理人员|（高峰期15-21 人）I造价工程师弱电工程师强电工程师设备工程师土建工程师文秘及档案项目管理人员 （高峰期7-13A）副经理/总工程师项目部经理计划工程师 市政主管 合同工程师 建筑帅结构工程师甲方全权评价上述机构以及全部乙方人员的工作表现及工作业绩，乙方对 其派出人员的素质和工作能力以及行为后果负全部合同责任。如甲方对上述任 何人员的工作表现不满意，可以书面提出，乙方有责任进行调查了解、责成有 关人员改进工作，必要时进行更换。乙方除可白行派出称职的各类管理人员外，项目管理部经理的人选须事先 征求甲方同意后，方可正式派出。该项目经理应保证在现场指挥、监督乙方人 员的工作，在发生重大、突发事件或需做出重要决策时，必须亲白在现场处理 有关事宜，以保证乙方工作的切实有效。七管理费及监理费报价我公