中小民营企业人力资源管理现状的分析

1、中小民营企业人力资源管理现状的分析【摘要】人力资源是现代中最重要的资源，如何有效的开发和科学 合理地管理人力资源是现代走向成功的关键，为了实现经营目标，民营应该切实 从自身的条件出发，依据自身的条件，合理借鉴不同人力资源管理模式，进而为更 好的服务。本文就人力资源管理在我国中小民营中的现状及存在问题进行分析基 础上,提出一些实际的解决对策。【关键词】民营 人力资源管理 现状 对策自改革开放以来，中国民营异军突起，为国民经济的发展做出了巨大贡献 并逐渐成为决定我国经济发展的主导力量。 民营承担着吸纳大批劳动力就业的作 用，因此民营的人力资源管理也影响着社会稳定的大局。随着我国市场经济的发 展,在

2、管理上，中小民营开始重视现代化人力资源管理，并因此取得了丰硕成果。 但大多数民营在人力资源管理方面，还没有形成一套适合本发展的科学合理的人 力资源管理系统，造成在管理方面出现了种种问题，严重阻碍了的发展，因而在新 形势下,加强人力资源管理是摆在每一个中小民营面前的首要任务。一、中小民营人力资源管理的重要性在知识经济时代的今天，人力资源是第一资源，人力资源是最宝贵的资源 是构建核心竞争力的基础；是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊来源 ；是经 营战略实施的保证；更是创造利润的源泉。可以说，间的竞争实质上就是人力资源 的竞争,人力资源对起着举足轻重的作用。越来越多的中小民营主也逐渐认识到 人力资源

3、管理对发展的重要性，但由于中小民营低水平的管理模式和落后的管理 意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理并没有真正的在中发挥其应有的更 大的作用。因此，民营要想获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管 理的发展趋势，不断采取有效的措施加强和完善人力资源管理。只有不断完善人 力资源管理，民营才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。二、中小民营人力资源管理存在的问题（一）缺乏科学的人力资源战略人力资源战略是战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源， 它在相当程度上直接决定着组织战略的成败，人力资源战略对组织具有持久、长 期的影响。随着经济的进一步发展，越来越多的逐渐认识

4、到人力资源对具有重要 的战略意义，并着手制定本的人力资源规划，但由于意识与实际操作过程中存在 差异,我国的中小民营在制定发展战略时，往往忽视人力资源的规划，不考虑本的 人力资源状况及本的人力资源体系能否有效地支持发展战略，导致人力资源与发 展战略不匹配。（二）家族式控制，导致管理混乱现代管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营在管理方面突出的 问题便是家族式管理。民营在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的 信用资源，但当发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，发展的历史习惯使 得他们在用人方面常表现为对外人不放心

5、、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。 对的局限性可表述为：1. “自己人”的文化层次和管理素质偏低 ，缺乏科学的现代管理知识和 管理思想,对市场经济体制及其运行机智了解甚少，导致高层决策短期化，无法顾 及长远发展，甚至导致决策失误，从而为带来灭顶之灾。2. 内部中高层管理者大多数是“自己人”，在本来就缺乏管理制度的中 小型民营内，更难于进行科学化管理和指挥。3. 近亲繁殖导致获取信息量小，思路狭窄。4. 容易导致人员配置不合理，由于某些岗位被“自己人”占用，导致真正 有用的人力资源无法进入,而“自己人”的素质又不高，不适应专业化的工作要 求,造成工作的低效率，低效益。5. 由于内部中高层管理者大

6、都是由“自己人”任职 ，造成招聘进来的员 工缺乏对认同感，感到缺乏成长空间，难以得到提拔，对自己的职业前景充满担忧 久而久之产生跳槽的念头，不利于公司的长治久安。（三）人力资源管理机构设置不科学，人员素质不高要建立科学合理的人力资源战略，完善的激励、薪酬机制，必须依靠科学 合理的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。但由于民营管理的基础薄 弱,人力资源部门功能定位不清，一些民营主的观念还没有转变，认为人力资源部 就是人事部，只是名称更改一下而已，领导人照旧，管理制度照旧，管理模式照旧， 工作范围也照旧。同时人力资源管理工作需要各个直线领导和职能部门的支持和 协作。但许多主不了解人力资源工作

7、的内容和意义，对人力资源地工作支持不到 位,致使人力资源工作开展困难，不能深入到各个层面，人力资源管理滞后。（四）缺乏长期有效的薪酬与激励机制为了能够吸引和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在中 小型民营，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法。这对于一般员 工效果可能比较好，或者在发展初期没有太多不足。随着的发展和人才结构的复 杂化,对核心员工来说，这一方式并不一定起效，报酬对他们来说不仅是一种谋生 手段,更是一种自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的 多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。（五）注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量随着民营的不断

8、发展壮大，发展靠人才这个道理差不多人人都懂，但是不 少民营老板出于对员工忠诚度的疑虑，只重视使用人而不重视培养人才，只愿意 在用人上花钱，却不愿意在培养人上投资。即使认识到培训是人力资源开发的重 要手段,许多投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容 兴趣不大,参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显 ，最 终导致培训的整体效果并不理想。（六）人事法规政策淡漠我国中小民营中，由于部分经理只知道技术、产品与市场的重要性 ，而对 人力资源管理的重要性认识较少，所以选用人力资源管理人士随意性很强。这些 人力资源管理者基本上既不懂劳动人事政策的具体应用，又没有劳动人

9、事管理专 业知识和经验，在管理上轻视人事法规政策。三、解决措施（一）对人力资源管理进行战略性定位首先,民营要对现代人力资源管理有正确认识，在观念上摆脱传统人事管 理观念的束缚，深刻认识到人力资源是一种资本性资源 ，人力资源的投资收益高 于其它一切形态资本的投资收益，而并非单纯的成本耗费部门。另外,还应认识到 现代人力资源管理不再只是人力资源部门的事情，的各项工作都与人息息相关， 必然与人力资源管理的工作密不可分。其次,要树立人力资源管理的战略观，要对 人力资源管理进行战略性定位。现代的人力资源管理是经营战略的一部分，要求围绕战略目标，从战略的角度出发，把人力资源管理工作纳入到整个发展战略中，

10、系统看待人力资源管理，以促进整个人力资源管理工作。再次,领导要高度重视和 支持人力资源管理，树立“以人为本”的观念，突破原有的思维模式，投入时间和 资金指导人力资源管理工作，直线经理和员工的观念也要转变，力争将民营非规 范化的人力资源管理模式转变为适合发展的规范化管理模式。总之，只有结合我国民营的实际，采取积极有效的人力资源管理策略，民营才能实现可持续发展，才 能在市场竞争中立于不败之地。（二）对人力资源进行优化配置所谓优化配置，简单地说就是让合适的人在合适的岗位上最有效地工作。 通过人力资源的优化配置，能有效地挖掘潜力，提高人力资源使用的效率。为求得 人与事的优化组合,人员配备应遵循因事择人

11、、量才使用、动态平衡的原则。因 事择人就是根据岗位的要求，选择具备相应的知识与能力的人到合适的岗位，以 便卓有成效地完成工作；量才使用就是根据人员的不同特点来安排工作，以便使 人的潜能得到充分发挥；动态平衡就是要树立能者上、平者让、庸者下的观念 ， 不能论资排辈，使的员工处于一个竞争的环境当中，这样员工既有压力也有动力， 从此激发他们工作的积极性和创造性，这样才有不断向前发展的推动力。（三）加强培训工作，提高培训实效当前处于激烈的竞争环境中，为了生存和发展，就要不断的进行培训。对 管理人员要经常的进行培训，这些培训既要包括经济学、管理学等理论知识的培 训,也要包括对管理理念、专业技术以及国内外

12、政治经济环境形势等内容的培训。 对员工则是要依据市场的变化和技术的发展而制定相应的培训计划，持续不断地开展新工艺、新技术、新知识的培训，以保持和不断提高员工的素质和技能。（四）建立完善的人力资源考核体系和激励机制人力资源考核本身不是目的，而是手段。从其内涵上说，就是对人与事的 评价。有两层含义，一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人 在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。现阶段中小在考核上还比较粗放，定性考核多，定量考核少，不能适应形势的发展。绩效管理应根据不同类别、不同层 次的员工,制定尽可能量化的考核指标体系，制定合理的绩效评估流程，评价方法 则可以根据的行业特征，所处的生

13、命周期，目前拥有的资源及能力等各方面加以 制定。一是薪酬激励。薪酬多寡应与个人业绩挂钩，切实做到按劳得酬，公正合 理,促使和所有员工共同进步、发展。二是期权激励。现阶段许多的员工已不限于获取短期的利益，需要长期利 益保障，以分红、股权为代表的期权制形式是目前增加凝聚力的主要方式之一 ，也让员工感到是为自己的未来工 作。三是授权与民主参与激励。民营应冲破家族任用，大胆启用具有管理特长 和专业技能的人才进入中、高层,让员工享有建议、投票、决策参谋等民主权利， 从而增强员工的主人翁意识，使员工愿意把当作自己的家，产生与荣辱与共的责 任感。四是职业生涯规划激励。对于员工来说，职业发展是人生大事，帮助员

14、工 实现自己的理想，会让员工在中获得自我实现的动力，那么员工就会心怀感激，为 尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报。五是情感激励。管理者是做人的工作的，而人是有感情的，管理者必须用 自己的感情去打动和征服下级的感情。要对下级尊重、信任和关怀，多帮助他们、 赞扬他们、理解他们，从感情上赢得下级的信赖，推动工作的进展。六是对员工要有职位升迁、荣誉称号、旅游休假、教育培训，提供优良的 办公环境等非物质激励。（五）培育优良的文化文化建设是人力资源管理的重要内容，它是一只无形的手，通过精神和文 化的力量,从管理的深层来规范的行为，引导人力资源发挥出巨大的潜在能量。优 秀的文化能够激发员工的创造热情，培育

15、员工对的认同感和与共命运的精神 ，发 挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量，产生超常的激励效率。而我国民营大 多都没有把文化纳入人力资源管理，文化在一个中所具有的功能没有很好地挖掘 出来。因此，民营应注重培育优良的文化。民营要建立优秀的文化，一是要树立正 确的价值观念；二是依靠员工的力量树立良好的形象；三是要共建员工与的“心 理契约”，即能清楚每个员工的发展期望，并满足之，每一位员工也为的发展做出 全力奉献，因为他们相信能实现他们的愿望。只有这样,才能充分发挥文化优化人 力资源管理的功能。（六）改变经营管理理念民营管理者要走出思想上的误区：所有权与经营权不能分离。大多数中小 民营主未接受过专门

16、的管理培训，实践感受较为丰富，而理论知识却比较缺乏，当 逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时民营主应适时聘请职业的经理人， 让那些真正拥有较多管理经验、技术的职业经理人来负责的经营发展。同时 ，要 有海纳百川的胸怀，敢于在国际市场上用优秀的理念，高薪高酬,实职实权聘请一 流的高薪技术人才和所需要的其他人才，从而提升产品的国际竞争力，使得不断 发展壮大。四、结论总之,民营的成长不是一帆风顺的，人力资源管理机制没有理想状态，只 有适应发展和市场需求的最佳状态，要想在激烈的市场竞争中生存发展，必须注 重人力资源的管理。人力资源管理部门应不断地结合我国民营的实际，采取积极有效的人力资源管理策略，以优秀的人力资源配置为发展服务，建立和不断完善 人才激励机制，在管理中不断总结经验，树立以人为本的人才意识，才能留住人才, 培训人才，任用人才，达到人力资源的合理配置，民营才能实现可持续发展，在市 场竞争中立于不败之地。参考文献：王琪延人力资源管理中国物价出版社，20XX.程