做好学校中层领导工作的

1、做好学校中层领导工作的一点想法今天我们到这里来和大家交流、探讨有关“做好助手”的问题，刚才我们学校的三位老师结合自己的一些工作谈了一点体会，我想在座的肯定也有自己的许多好的做法，等会我们可以进一步深入地交流。现在我想从我的角度来谈一下我的一点想法。第一方面：三个本领看家、当家、发家中层管理者在学校管理中的地位比较特殊，除了履行上传下达的管理职能外，还要不遗余力地宣传校长意图、落实组织计划、激励员工执行，并在不断“深化、优化、细化”各项工作的基础上，对基层进行规范化、具体化管理。因此中层管理者是校长与教师之间的纽带和桥梁，是增强工作执行力的关键所在。第一个本领：看家功夫教学业务上的精兵强将许多一

2、线老师走上中层管理岗位，有通过能力考核，竞争上岗的；也有组织任命的，或因为其他因素担任了职务。很多中层工作开展不力是个人教学业务能力不强，在一个学科领域内没有自己的一些思想，仅仅是作为上下级的“传声筒”，致使教师从心里不能接受。有人说：在课堂上自由驰骋，畅所欲言；在业务上不断探索，锐意进取；在学识上才华横溢，学富五车这些都是好教师的魅力。不难推断，一个学校的中层，如果在教学业务上成为学校里的精兵强将，是老师的楷模，那么，胜任中层的角色会游刃有余。作为一个学校中层，需要抽出很多时间参与学校的事务管理，或参与校长的决策，制定学校相关的条线计划，应付各种各样的检查评比、组织校内的各项竞赛活动，检查落

3、实学校教师的考核评比工作，听课评课更是家常便饭。还要带好一个班级，教好一门学科，完成相应的教学任务，其工作的紧张忙碌可想而知。这就更加需要一个业务上精干的中层，一方面能协调好上下级关系，创造性地开展各项工作，取得群众的信任。另一方面，业务上过硬了，就能带好一班人，影响一批人，对一线教师的成长起引领作用，工作中就更具凝聚力和向心力，个人魅力就更大了。第二个本领：当家本领独当一面的处事能力喜欢足球的朋友都知道，德国国家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界赛场上成绩斐然。德国足球成功的因素很多，但是有一点令大家特别欣赏，那就是德国足球队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行得非常有力。

4、面对困难时一如既往，没有任何借口。我想：中层干部在开展工作时，也要有这样一种精神：既干之，就干好。要有一样当家的本领就是独当一面的处事能力。这非常重要，因为一个中层倘若遇事都要事无巨细地请示领导帮助，由领导给予指点，没有一点个人主张和独立的处事能力。那么，在领导和教师的眼里，失去了应有的信任度。长期处在这样被动的角色背景中，中层也会丧失工作的自信心。反之，对条线的各项任务能及时按质完成，领导就满意，群众就信任。第三个本领：发家诀窍不断寻找新的“增长点”综观许多中层管理者，有的通过岗位锻炼，仅几年时间，就脱颖而出，而有的中层，干了一辈子也成绩平平，究其原因，就是前者抓住了工作中的机遇，锻炼自己、

5、发展自己，不断寻找新的增长点，后者却抱着陈旧的思想，得过且过混日子。所以，一个中层要在职场上永立潮头，最重要的一点是不断提升自己，丰富自己，最终超越自己。“没有思路，就没有出路”。一名中层，要使自己的思维处于“颠峰”状态，那就要通过学习丰厚自己的精神底蕴，拥有广博而深远的学识，拥有可持续发展的内涵，通过实践提高自己的工作能力，通过反思来修正自己前行的步伐，更好地参与学校的管理和决策的执行。第二个方面：助手与舵手当某人集助手与舵手角色于一身时，这人就是一个矛盾体，但教育现实中确实存在着集助手与舵手角色于一身的人，那就是我们的中层领导干部。我们中层领导人总有这样的感觉，当面对学校管理具体事务时往往

6、陷入两难的境地：一方面是条线的负责，是一个代表条线相关教师的舵手的角色，甚至是代言人，所以必须尽可能地维护相关教师的利益，而另一方面又要考虑到代表学校总体利益的校长可能与之相反的要求。所以，往往“里外不是人”是他们心情的真实写照。能够处理好这方面关系的人是成为一名优秀中层领导的必要条件之一。要科学地处理好助手与舵手的关系，把助手与舵手的角色在自己的身体得到有机的统一，我想应该要做到以下三个方面：1、以学校总体的规划与利益提出问题、分析问题、解决问题，尽可能地摈弃小团体主义。举例来说，若负责学校德育工作的中层领导干部总是在偏袒担任班主任的教师，袒护他们的工作，为他们的利益而“奔波”，以至于在学校

7、团体中形成自己的小团体，甚至发展为有利益冲突的小集团，这样最终会成为学校的一害。而最终此中层领导干部的为人、为学、为事业之公心将受到怀疑甚至唾骂。2、以专业的业务知识成为某一领域内学校内的“专家”，在业务上成为受尊重的对象。这前面已经讲过了，是我们的看家本领，因为教师之间有效交往的前提往往是建立在专业能力上的相互钦佩之上。所以，教务主任应该是学校教务及科研方面的舵手，德育主任就应该是学校班主任、少先队工作方面的舵手，这样教师才真正佩服你，从而钦佩你的人格。3、同样，中层领导干部在某一领域也应该成为代表学校的专家，为学校的整体发展与规划出谋划策，并与校长的建校、立校思想高度的统一，成为校长办学思

8、路的忠实的开创者与实践者。当校长在学校某一领域内的管理思维与具体管理的中层领导干部的思维在不断地磨合过程中得到统一时，学校在这一领域的管理才可能是有效的。当然，校长与中层领导也要做到“求同存异”，这样中层领导干部才能成为在校长带领下做好学校工作的好助手，才可能为学校的总体发展贡献自己的力量，而不是起相反的作用。第三个方面：有位和有为并不是所有的学校中层管理者都会有所作为的，但无所作为的中层管理者终究得不到教师的支持。中层管理者要走出有位无为的尴尬，必须在有位的基础上，有所作为。因为种种原因，我们有少部分中层干部有意无意地在某些场合中淡化中层的角色意识，在面对难题、面对涉及到切身利益的事情、面对

9、学校棘手的问题的时候，等同于普通的教师，甚至说一些不负责、与中层角色极不相称的话。这些都是非常消极的角色意识，消极的角色意识将注定碌碌无为。因为有位，中层必须和学校一起同舟共济；因为有位，中层必须站在学校的立场看待、理解问题；因为有位，中层必须在所有的场合，尤其是在教师场合发表与自己身份相符的言论中层管理者积极的角色意识将为有所作为奠定坚实的基础！第一、准确把握中层管理者的角色，完成赋予职责。中层管理者首先是学校的一名管理者，所不同的是他管理的是某一个具体的领域内的工作。因此在做好中层管理工作的时候，一是避免出现“缺位”，自己职责范围内的事情没有做好；二是避免出现“错位”，做了中层岗位职责以外

10、的事情；三是避免“越位”，越俎代庖，中层管理者立足于实施，更应该立足于组织，避免替代普通老师做应该他们做的事情，这是现在的中层管理尤其需要引以为戒的！只有克尽职守、兢兢业业的中层管理者才会得到校长与老师的肯定。第二、通过创造性的工作不断开拓角色的新内涵。中层岗位的职责相对是固定的，但只要中层管理者通过创造性的工作就一定能不断开拓岗位的新内涵。其实每一个中层岗位都有不断创新的领域、不断开拓的境界，尤其是随着课程改革的深入推进，更为中层管理者大有可为提供了无限的希望。只要勇于开拓、不断创新，我们的中层管理者就会在校长和老师心目中真正“有位”。第三、中层管理者必须拥有从群众中来到群众中去的“中层心态

11、”，才能时时有为，处处有位。所谓“中层心态”，就是要求中层管理者既要与学校管理保持一致，又需要和教师队伍打成一片。与学校管理保持一致才能真正得到校长的支持，不断接受到与岗位职责相符的任务，在完成任务的过程中不断强化自己的角色意识，时时有为；与教师队伍融合于一体，才能使自己的工作得到源源不断的支持，并且在教师队伍中获得不断创新与前进的动力，带领团队破浪前行，在前进的过程中树立威信，时时有位。最后：几句话和大家共勉 一、要树立大局意识，出于公心，为了学校和学生的发展做工作。这一点看似简单，真正要做到却很难。在做工作时，我们是否考虑过“我这样做老师们会怎么样看待我，评价我？”“我这样做会有

12、哪些人不高兴？”“我这样做会伤害到哪些人的利益？” 我想，对这个问题给出一个完全否定的回答是很难。如果我们总是被这样的问题所困扰，总是在想做每一件事时寻求所有人的认可，是非常危险的。因为这是最有害的私心，是工作中最危险的陷阱。不同的人看待同一件事情有完全不同的视角和思维方式，这是非常肯定的。所以我们做的每一件事情不可能让每一个人都满意。用心良苦地去寻找利益的平衡点只会使自己缠足不前，一事无成。衡量我们工作的标准不是某个人、某些人的个别利益，而是学校的整体利益，即学校的发展和学生的发展。所以我们做每一件工作时，都要问自己：“我这样做是否有利于学生的一生发展，是否有利于学校的长远发展？”只有出于公

13、心，从学校整体利益出发思考问题，开展工作，才能得到大多数人的认可。二、 要真诚地关心，帮助教师教师是学校教育教学工作的具体实施者。我们的构想、计划，没有教师的辛勤工作都只是纸上谈兵。我们既要为学生的发展负责，更要为教师的发展负责。有些人也关心教师、帮助教师，但出发点不对。总是从自己的个人利益出发，为了拉拢某些教师而去假情假意地去关心别人。这样的人终有一天会失去所有人的信任和支持。最关键的一点是做到真诚。真正地为教师的发展着想。在教师有进步的时适当的鼓励和赞扬，在教师出现失误时真诚地批评和指正。在教师生活有困难的时候倾己所能给予帮助。只有这样才能赢得教师的真正信任。为工作的顺利开展打下

14、良好的基础。三、  统筹利用时间，高效率地完成工作四、 不断学习，提高自己的理论水平五、  及时反思、总结要想不断地进步，不断地提高自己驾驭本职工作的能力，及时地反思总结是必须的。每做一项工作后，都要及时地反思总结经验教训，这是不断完善自我，超越自我的必须过程。反思总结不能只停留在口头上和大脑中，要勤于动笔，记录自己的所感、所思、所悟。在写作中使自己的思想不断地完善，系统化。随着学校办学规模的不断扩大，扁平化管理的不断深化，中层领导队伍出现了新的变化，一大批年轻的同志走上了领导岗位，数量上有了较大的增加，但是“质量”上却不能满足学校快速发展的需

15、要。原有的中层领导思想有待更新，创新能力有待提高，年轻的中层领导驾驭全局的能力仍有待进一步提高，整体来说，协作意识有待进一步提高。然而，作为学校的中层领导，他们起着上传下达的重要作用，学校任务的分解、安排、检查、落实、反馈、矫正等工作都由中层领导具体负责、执行完成。学校精细化管理的深入又必须依赖于他们，所以，中层领导队伍的素质高低直接影响着学校各项决策的执行力度，也就是学校执行力的高低。    学校执行力是学校竞争力的核心，是把办学理念、发展规划、学校计划、学校决策转化成为学校发展、教师专业成长、学生理想放飞的关键。执行力对于学校来说，就是将长期战略一步步落到实处

16、的能力，中层干部执行力的高低，既可以促使学校快速发展，也可以使学校停滞不前。因此，加强对学校中层领导队伍建设是提升学校执行力的关键。     一、    学校中层领导的职责：    一要“吃透上情，有效执行”。他们首先必须全面正确地理解来自学校决策层的各种指令，充分领会其精神实质，努力将组织意图转化为自己的自觉行为，才能向下传达有效信息。否则，执行决策就会走样，甚至使决策流产，从而不能实现预定的目标。实力传播中国区公关市场总监耿峰认为：“作为一个中层管理者，虽不必事事亲力亲为，但在为下

17、属布置工作前，中层管理者非常重要的任务就是能正确理解上级的意图，并将目标细化，拆分和最终执行。在分解给下属工作前，有必要多花一点时间和高管层确认你的执行方案”。    二要“摸清下情，科学授权”。一个中层干部，只有对自己所辖部门的人员状况、知识状况、技能状况、生产潜能等等了如指掌，才能创造性地贯彻落实学校决策层的指令，在单位组织内部合理分配权力，做到适度授权。这就要求：一是要善于授权，主动把一些权力下放给职工，使他们各有权力，独立开展业务工作（活动）；二要因人而异授权，按实际能力分配相应的权力，量才授权；三要责权结合，有权有责，在权力的支配下，有效地履行责任，在责

18、任约束下合理地行使权力。    三要“掌握行情，顾全大局”。目前普遍要求学校决策者（校长）要有开阔的办学视野、先进的教育理念、科学的管理思想，但对学校中层干部的要求不高。我们认为，作为学校管理队伍的重要成员，中层干部同样必须掌握“行情”，它包括：教育的发展现状、同行的发展状况、学校的发展状况、先进管理办法以及激励下属的有效措施等等。只有这样他们才能更好地理解学校各项重大决策，当他们所辖部门的目标与学校的总体目标一致时，才能产生恒久的激励作用，从而从大局考虑自觉地执行学校所分配的任务计划，真正实现“全校一盘棋”。    四是“联系人情，

19、真诚沟通”。一次调查表明，组织内存在的问题有70是由于沟通不力造成的，而70的问题也可以由沟通得到解决。中层领导应该从自己做起，多看别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互沟通，相互尊重，相互激励。各部门之间应各司其职，分工合作，彼此包容，形成合力，同时还要及时、经常性地与校长沟通，赢得校长的支持。     五是“专注事情，追求完美”。中层领导干部的执行力落到实处就是做事到位，不打折扣地完成教育主管部门和决策部门作出的决策和任务。注意每项工作的细节，细节决定成败，从细节抓起，完善细节，这就是办事得力、当好校长助手的有力证明。通用电气总裁韦尔奇被誉为“世

20、界经理人的经理人”，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树，而是他身体力行的一些管理细节：手写“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工；能叫出1000多位通用电气管理人员的名字；亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人等等。所以，成功的执行者必不可少的一个素质正在于，他们能够针对具体环境巧妙设计出解决问题的细节，这些细节体现着一个人处置问题的原创性和想象力。同时，我们的中层领导应深入教育教学第一线，捕捉优点，抓好典型，培养教师领袖，寻找不足，反思改进措施。    二、学校中层领导应具备的素质和能力： 

21、60;  （一）学校中层领导应具备的素质：    1、政治素质。（1）要有较高的思想觉悟，有较高的政治敏锐性，较高的理想道德，较高的敬业精神，自觉地贯彻执行方针、政策、法规、制度。（2）要有较高的事业心和责任感，有坚强的决心和毅力。（3）品德优良，行为严谨。（4）有顽强的进取心和开拓精神。（5）团结同志，有密切联系群众的好作风，热爱集体，集体主义观念较强。（6）勤政廉洁，自觉抵制各种不正之风，有较高的职业道德，能做到信誉、公正、廉洁。    2、知识素质。作为学校的中层领导干部应该有渊博的知识和丰厚的文化底蕴，首先要掌握教育

22、学、心理学、行政学、管理学等专业知识和教育教学规律，有效地指挥各项工作的运行，成为广大师生的知心朋友；其次要学习和掌握教育经济学、教育社会学、比较学、网络等新兴知识，以适应“面向现代化、面向世界、面向未来”的需要；第三，还要掌握与自己本职工作相关的业务知识；第四，要掌握现代的思维知识，学会创造性思维；第五，要掌握一定的历史知识和法律知识。总之，要培养复合型人才，我们的干部必须具备复合型人才的要求。     3、业务素质。首先，我们要具有良好的理论修养，加强理论学习，在学习中要注重学以致用，要理论联系实际，要以实际问题为中心，以我们正在做的事情为中心，着力

23、于理论的运用，着眼于实际问题的理论思考，着眼于学校的中心工作。其次，还应当学习和掌握管理学、心理学、教育学等综合性的多学科知识，提高应变能力，驾驭管理。第三，要有从实际出发的思想作风，一切从实际出发，实事求是地观察处理问题，并形成一种自觉的行为、态度和习惯，要不唯上、不唯书、只唯实；第四，要有正确的思维方法，重视调查研究，创造性地开展工作。    （二）学校中层领导应具备的能力：    1、组织指挥能力。计划目标确定之后，要组织实施，充分运用组织指挥能力，按照既定的目标任务和决策要求，进行统筹安排，组织和率领其下属，实现其既定的目标任

24、务，履行其基本职能。衡量领导干部组织指挥能力强弱大小的主要标准，是看其能否最大限度地调动下属的积极性发挥其积极作用；最有效地统一其下属的行动充分发挥整体效能；最有效地利用一切条件并充分发挥其最大效用；机动灵活地运用各种手段方法，处理好各种内外关系和问题，使既定的总体目标得以顺利、圆满实现。     2、协调控制能力。协调能力就是领导干部通过一定的形式、方法或手段，使领导工作各方面因素协调一致、互相配合，从而提高整体效能的本领。减少或避免内耗，维护内部团结，调动下属积极因素，也是使整个领导活动能顺利开展的重要保证；控制能力就是领导干部通过一定的形式、方法和

25、手段，使人们更适应改造自然或社会的要求，从而驾驭和支配有关客观事物的本领。    3、创新应变能力。领导者的创新应变能力，就是在进行开拓创新的过程中，当主、客观情况发生了变化时，善于机动灵活地变换原定的领导策略、计划、形式和方法等，来适应这种变化，这种能力就是创新应变能力。尤其在现代社会条件下，要创新就必须善于应变，否则就难以创新。现代领导活动，说到底也就是一种不断发现新情况、解决新问题、追求新目标、开拓新境界的创新活动。    4、自我控制能力。自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行

26、为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。因此，学校中层干部队伍决不是可有可无的，而是学校管理中不可或缺的一个重要层次，学校领导者必须重视中层干部的培养，采取得力措施，不断提高他们的整体素质。    三、提高学校中层领导干部素质和能力的途径：  

27、0;  （一）、优化干部队伍，提升管理水平。加强学校中层干部队伍建设，首要的问题就是优化干部队伍。一要调整一批。在现有学校中层干部队伍中，认真排队，逐一分析，根据学校发展实际需要和中层岗位的职责要求，对照各人的敬业精神、工作能力、工作作风、工作实绩进行调整，凡是作风正派、工作负责、成绩显著的要大胆提拔到学校领导队伍中去；凡作风飘浮、成绩平平、群众不满意的要坚决撤下来，真正形成“能者上，平者让，庸者下”的用人机制。二是充实一批。要大胆启用那些能独立工作、有开拓精神、为群众所满意的年轻教师、优秀教职工。三是储备一批。对于那些有发展前途、潜力较大、后劲较足但目前尚不能独挡一面的年

28、轻人才，要纳入后备人才库，进行统一管理和培养。这样，可以初步构筑起学校中层干部队伍的梯形结构，保证学校发展的需要。            （二）、强化学习培训，更新知识储备。要制定切实可行的培训计划，将学校中层干部及其后备力量的培训工作纳入规范化的管理轨道。一是在培训对象上，要根据不同学历、不同阅历、不同年龄段的人员，实施分类培训。二是在培训内容上，要紧密结合高中教育要求和学校中层岗位的职责需要，既有理论的灌输和疏导，又有实践的引导和操作；既要有传统的政治说教内容，又要有先进

29、的管理理念、管理方法、激励手段等内容。三是在培训方式上，要改善居高临下的单向灌输方式，努力向民主讨论、民主评议、典型介绍、现场示范等方式转变，不断提高中层干部的综合素质。      （三）、参与学校决策，提高执行意识。为了让学校中层干部更好地理解学校决策层的指令，必须创造条件让他们尽可能多地参与学校重大问题的决策，使他们更准更快地把握学校发展的思路，更好地落实学校决策。      （四）、实行轮岗锻炼，丰富教育手段。实践锻炼，是提高干部素质的一条根本途径。理论素质的提高可以增

30、强干部的实际工作能力，但它仅仅是提供了这样一种可能性，至于能不能真正提高实际工作能力，还有待于实践的检验。如果仅仅停留在理论学习、理论研讨阶段，干部的实际工作能力永远不可能提高。只有将理论知识应用于工作实践中，应用于具体的学校管理工作中，理论才能发挥出应有的作用，干部的能力才能得到提高。因此，学校中层干部包括后备干部必须自觉接受锻炼，立足本职岗位，兢兢业业工作。学校决策层要有目的、有计划地组织中层干部进行轮岗锻炼，包括不同行业、不同学校之间的中层岗位的锻炼，使他们在多个不同岗位上锻炼、学习、提高。这样既可以提高中层干部的工作水平、改善学校的管理效率，又可以为学校决策层提供高素质的后备人选。&#

31、160;   中层领导培养是一项长期而系统的工程，学校执行力的提高需要我们不断的努力，只有扎扎实实做好中层领导培养工作，才能不断推进学校管理体制的改革，促进学校特色文化的形成，真正实现创建全国一流名校的奋斗目标。 中层是一个相对的概念.在我们国家现行体制下,所有各级政府机构以外的企事业单位,不论其级别高低,规模大小,隶属那一级政府管辖,其属性都是基层单位.而就一个基层单位内部来讲,几乎毫无二致地又分为领导层(决策层),中层和基层(企业员工,事业职工)三个层面.犹如一个生物细胞永远由细胞膜,细胞核和细胞浆(间质)三部分组成一样.中层,既一个单位内部居于中间

32、层次的部分.中层干部既是领导,又是职工,兼有领导和下属的双重身份.中层干部除了具有管理职责,岗位职责外,还起到职工与单位决策者(领导层)上传下达的作用.如果中层干部不能发挥起这个应有的作用,就会使单位的管理和决策的贯彻执行造成不通畅,甚或完全梗阻.江泽民同志讲过:上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来.中层干部队伍对事业成败的重要性可见一斑.具体到我们学校来讲,中层干部是承上启下,承前启后,承点启面的中坚力量,是学校的栋梁.是我们管理团队中的重要层次,是领导各部门,各科室职工和广大学护人员按照校党委的工作部署,创造性的开展日常工作的组织者和实施者,也是学校教书育人,承担社会责任,实现社会价值,落实社会公益事业任务的推动者与实践者.  在这里,有必要对中层副职也作出认识上的定位:中层副职一般应当是通晓某一项专业的骨干,同时又能为处室主要领导(正职)献计献策,推动全面工作的得力助手;既是推进工作进程的组织者,指挥者,同时又是积极投入工作的参与者;既要明确职责,协调好与正职领导的工作关系,当好参谋;同时又要通过良好的沟通与协调正确处理与每一个下属的关系,成为处室的桥梁与纽带;既要学会当好助手,并且在聘期内安于当好助手,支持正职的工作,同时又要具备独当一面的基本素质.总之