咨询工程师咨询概论知识点：工程咨询业务过程

1、咨询工程师咨询概论知识点：工程咨询业务过程咨询工程师咨询概论知识点：工程咨询业务过程工程咨询业务过程管理与控制(一) 组成咨询业务工作小组咨询单位都是以项目为基本单元来完成咨询任务的，所以，建立 有效的执行项目的组织形式十分重要。1. 项目组项目组是在总部的支持下实施项目的组织机构，其最大特点是依 据项目而成立，一个项目组只负责完成一个项目的全部工作任务。 项目经理负责组建、领导和管理项目组工作，是咨询单位法定代表 人在承担的咨询项目上的委托代理人，代表咨询单位向客户提交咨 询报告及技术文件。咨询单位根据项目规模的大小和难易程度，选 派合适的咨询专家担任项目经理。对于工作周期长的大型项目，项

2、目经理亦可由咨询单位专业部门负责人甚至高层人员出任，可在全 咨询单位范围内选调组员。典型的项目组实行三级管理：(1) 第一级为项目经理，并由计划协调工程师协助工作；(2) 第二级为设计经理、施工管理经理、采购经理等；(3) 第三级为专业组。为了提高机构的运行效率，项目组成员和项目经理可在多个项目 间流动，实现机构内部专业人员的动态配置，这种流动性是与其他公 司组织的主要区别。2. 支持组有些工程咨询单位除了设置项目组之外，还为一些大型复杂项目 组成项目支持组，与项目组一起完成工作任务。支持组一般主要负 责完成计算机辅助设计、工程计算、工程制图等项目设计后续工作 以及文件出版等辅助性工作。项目组

3、与支持组人员按照分工协作的原则，为完成项目任务共同 工作，所不同的只是在管理上他们分别属于项目组管理与行政管理 两个体系。支持组也可以根据具体情况，同时或交替向多个实施中 的项目提供支持。项目经理除全权负责项目组的工作同时，还要与 咨询单位的各部门经常协调，在各方支持下完成既定任务。(二) 项目经理责任制度1. 项目经理的责任与权限尽管各工程咨询单位对项目经理的授权不尽相同，不同规模项目 的项目经理的责任与权限也不是一成不变，但大体可归纳为以下几 个方面：责任 代表咨询单位为客户开展项目服务； 制定项目组工作计划； 组织并聘用项目组成员； 发挥项目管理中的领导作用； 检查并上报项目进展情况；

4、协调项目组与咨询单位各部门的联系； 按预算控制项目的开支； 处理项目经理部的善后工作。(2) 权限 管理项目组的全部工作； 充分利用咨询单位资源完成项目； 批准项目组人员、计划变更； 修正项目组预算； 批准项目组的工作报告。2. 项目经理的素质要求项目经理应具备下列素质：(1) 具有符合咨询项目管理要求的领导和协调能力；(3) 具有咨询项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律知识;(4) 具有良好的职业道德。3. 对项目经理的考核对项目经理的考核主要涉及以下方面：(1) 工程咨询合同的履约情况；(2) 项目经理在项目实施中的领导和协调水平；(3) 发现和处理意外事件的措施是否得力；(4) 项目

5、咨询报告质量的评价结果；(5) 项目组的利润指标的完成情况；(6) 客户和咨询单位对项目经理工作的满意程度。(三) 咨询项目过程管理1. 咨询项目计划项目计划在很大程度上决定了项目的成功与失败，咨询项目计划 和控制的主要特点包括以下几个方面：(1) 必须了解项目目的'和客户为什么要这么做，明确项目的结果 以及完成工作的时间；(2) 明确为实现目标应该采取哪些步骤，什么样的辅助目标会影 响该计划；(3) 明确自己是否已经具备所需的资源；(4) 控制项目的进度，需要设计哪些“里程碑”；2. 咨询项目管理流程咨询项目管理的一般流程包括：(1) 任务分解(Jobdefinition)包括按咨询

6、任务环节分解和按专业 分解；(2) 计划(Planning)包括建立组织结构，确定由谁完成任务，确 定何时开始和结束任务，完成哪些任务等；(3) 执行(Doing)包括组织人力及其他资源，发现和克服限制条件, 执行咨询任务，进行质量控制等；(4) 检查和改进(Checking&Improving)包括检测、分析存在的问 题(进度、质量、任务、目标等方面)、进行修正等；(5) 项目结束(Testing&Acceptance)包扌舌文档整理、项目验收以 及修正问题等；(6) 支持和培训(Support&Training)3. 咨询项目管理的主要工作做好咨询业务项目管理要做好以下几项关键工作：(1) 落实责任；(2) 界定项目；项目应有清晰的界定，包括具体的目标、成本与利 益、完成产品、成功地衡量标准、基本的假设。目标应符合SMART 原则：具体、可衡量、可实现、务实和有时间约束。完成的产品应 具体可见，包括咨询报告、培训材料、演示说明文件、个人技能的 提高等。关键路径行动计划;(4) 时间、成本、质量的管理和控制。(四) 咨询项目过程控制咨询项目监控体系是咨询项目整体管理中的一部分，其作用非常 重要，但很