产业与组织市场营销

1、组织间营销组织间营销苏宁电器-分销渠道讲解者：胡春梅PPT制作：孙畅市场营销1101班目录目录 1.直接分销渠道 与间接分销渠道 2.分销合作与品牌经营 3.电子商务与实体销售结合 4.多渠道战略一组织市场的分销渠道二三未来发展的不足与完善内部环境评价（1）空调为主 苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。（2）名牌为主 苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的

2、创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等。（3）服务是苏宁最重要的产品 服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，苏宁的目标是给以顾客最好的服务。这一方面也是顾客最能体会到的。（4）产品差异化战略 苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。苏宁电器产品概况苏宁电器产品概况一） 直接分销渠道与间接分销渠道： 直接分销渠道是指在分销渠道中不包含 分销商，所有的营销职能都是由制造商或服务企业独自来承担。因此又被称为直销。而间接分销渠道是指，由中间商和制造商或服

3、务企业共同分担营销责任。组织市场中企业往往不是单独运用直接分销渠道或间接分销渠道，而是两种兼而有之，而且运用方式多种多样。苏宁兼容直销的电话销售方式，以及实体店营销，加之网络销售，多种销售方式相结合。一、组织市场的分销渠道一、组织市场的分销渠道苏宁整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。按照城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道。市场市场

4、分类分类城市城市进入进入方式方式经营经营门类门类A北京、上海、广州直营连锁综合家电B11个重要省市及直辖市直营连锁或控股合资合作综合家电C21个经济发达省的中心地级市及不发达城市的省会城市不控股合资合作综合家电或品类专营D70余个地级市特许加盟不控股合资合作综合家电或品类专营E全国有进入价值的千个县特许加盟不控股合资合作综合家电或品类专营二）分销合作与品牌经营二）分销合作与品牌经营 苏宁企业作为分销商的角色，通过顾客关系管理，制造和运营管理以及知识管理三种途径提高其价值。苏宁电器其内外部销售人员，以顾客至上为服务宗旨，尽最大可能满足顾客需要，并与其建立个性化，更有效的商业关系。同时，苏宁电器拥

5、有庞大的物流运营网络为依托，更好的促进其成本的降低，以及效率的提高。 分销渠道成员关系: 以共享目标为基础，建立信任相互合作的依赖关系，开放式的沟通，对顾客满意的共同承诺。 苏宁电器全方位接轨国际营销渠道。继惠而浦空调热水器、伊莱克斯洗衣机与苏宁电器进行独家承销合作后，与日立的合作再次充分显示了苏宁电器欲与国际通行的渠道运营模式全方位接轨的决心。与此同时，继惠普、联想、三星之后，森海塞尔也成为了苏宁电器在中国3年内惟一直供渠道商，森海塞尔耳机则成为苏宁第一个采取直供合作模式的3C配件类品牌，双方计划第一年实现10万只耳机的销售规模。 苏宁电器签约知名合作品牌，是其分销渠道中为之重要的一环。 在

6、实体店经营的同时，苏宁推出电子商务，即苏宁易购。苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础上的电子商务平台，作为实体零售的辅助，苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势，通过自主采购、独立运营将虚拟经济和实体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。 目前，苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器为主。与此同时，苏宁易购也不拘泥于家电零售在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。 在区域覆盖上，苏宁易购将会依托香港、日本的平台，利用网购领域无国界的特点，借助强大的管理后台、技术

7、平台同步进军国际电子商务市场并向东南亚地区实现渗透三）电子商务与实体销售相结合三）电子商务与实体销售相结合四）苏宁电器发展的多渠道战略四）苏宁电器发展的多渠道战略 在过去十年中，越来越多的组织市场营销者采取多渠道战略来应对顾客购买行为的变化、市场全球化和网络的来临。采取多种分销渠道来服务组织顾客已经成为普遍规则，而不仅仅是特立。 苏宁电器以网络电子销售平台，电话销售，实体店直营，多种渠道方式扩大市场，以此提高品牌认知度，获取多种利益。然而多渠道战略也带来一些挑战。首先，多渠道会对企业内部资源造成竞争性需求。同时，当企业增加渠道数量时，边际报酬会递减，新渠道的销售额也许不会抵消开发和维持成本。最

8、后，当一个区域内有大量的渠道同时运作，就容易产生冲突。这些都是苏宁多渠道发展所要解决的问题。二、企业内部环境评价二、企业内部环境评价 政府的大力支持可以让苏宁电器中国本土茁壮成长。 苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。 苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段。 苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高。苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。苏宁与家电制造商及供应商一直保持着相对融洽的合作关系。 扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。 苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者

9、共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。 企业内部管理与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。 企业内部创新与发展的矛盾。苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。 与最大竞争对手国美相比，主要的劣势体现在以下几方面。规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。使其形成两倍于苏宁的规模优势。网络布局上，国美无疑也是网点数量最多的，其带来的不光是规模上的优势，或许更多的

10、是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心。资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的；其次，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力。 三、关于未来发展三、关于未来发展对于如今的电子销售而言，其竞争日益激烈。 继发布2012年中报业绩下降20%30%的业绩预降公告后，苏宁电器又开始全力线上线下3C产品同价销售的降价狂潮，发誓要把和京东商城之间的低价竞争进行到底，扬言哪怕3年不赚钱都在所不惜。实际上，苏宁电

11、器所谓3年不赚钱指的是线上业务，即苏宁易购，而不是苏宁电器 整体。苏宁电器的主要利润来源来自于大家电(即冰箱洗衣机空调彩电)，这次价格战的标的是数码及IT产品，这块业务占苏宁主营收入18个点，毛利占比不足10个点，但是在京东商城的产品结构中却占比超过40%，因此选择数码电脑来打价格战，虽然会让苏宁损失一些利润，但是不至于伤筋动骨，实体店仍然具有盈利空间；但是对京东的影响是显而易见的。苏宁现今存在的组织管理问题苏宁现今存在的组织管理问题 苏宁在供应链管理中存在观念落后、与供应商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用不足等缺陷。反映在企业的组织管理上，主要有三方面： 企业内部 采购人员的专业素质

12、不完善 苏宁在发展初期，企业的采购人员主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。一般情况下，各个采购人员，没有做到很好的交流、信息资源共享，导致的结果就是不能及时的对资源进行有效地补充，导致供应链不能很好的为供应商和销售商服务。 公司高管人员对物流意识较差 苏宁公司高管人员把工作重心放在了“售”这方面，主要注重销售业绩，以销售业绩来评定企业的绩效，从而忽视了物流的重要性。 企业内部各部门间协作力度不够 各部门之间相对较独立，各行其责，相互之间的信息没有做到充分的共享，这样有可能会造成资源浪费和服务水平的降低，因此苏宁电器各个部门之间的协作还需要

13、进一步提高。 苏宁与供应商之间 各自的信息平台没有联接 苏宁与各供应商为了自己的企业效益，都建立了自己的信息平台，信息平台也在一步步完善。但是，苏宁与供应商的信息平台没有向对方开放，导致供应不足、生产过剩等问题。 彼此没有加强组织建设 站在内外部全程供应链整合的高度，不免发现，两条供应链各自为政，不仅员工的操作十分繁忙，劳动量很大，管理效率低下，往往随着执行人、管理者的不同产生变化，随意性较大，经常出现差错，形成上游与下游供应链的断层。供应商不能实时取得苏宁电器的订单，苏宁电器不能及时得到厂商的发货信息和发票信息，最后的财务对账信息不准确，还增加了双方的供应链成本。苏宁应该与供应商加强组织建设，整合资源的合理配置，以期实现资源最优化。 零售商之间 到2010年底，电器连锁店总数突破1200家。在2011年5月，苏宁又以“苏宁速度”迅速增加了近百家连锁店。在迅速扩张中，零售商之间缺乏沟通，各自采取不同的组织模式，制定不同的销售价格，协作力度不足。在零售商之间形成了竞争，并没有联合起来一起抵抗其他厂商，比如苏宁的老对手国美。解决方案解决方案 对于苏宁现今存在的一些组织管理问题。其势必要提高自身服务态度，同时与制造商进行良好的沟通。对于多渠道分销所存在的问题更是应该予以重视。首先要确定每种渠道的覆盖面，同时确定每种渠道的获利性，确定