组织知识的生产

1、企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/第5章 组织知识的生产企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/本章大纲 组织知识的定义 组织外部知识的获取 组织知识的创造企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织知识管理的流程观点 知识管理流程的基本概念 知识管理流程的不同分类架构 组织知识的战略、定义、获取与创造的关系架构企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/知识管理流程的不同架构提出学者步骤数主要分类DiBella & Nevis(1998)三获取、传播、利用Wiig

2、(1993)四Arthur Anderson咨询公司 and APQC (1996)七企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/案例：三星公司的知识流程定义案例：三星公司的知识流程定义知识创造知识创造通过项目履行通过项目履行KnowhowKnowhow以及成果产物以及成果产物( (合作活动结果合作活动结果) )、 个人的业务执行结果、学习活动、制作报告、C Communityommunity(CoP) (CoP) 合作活动结果合作活动结果等，创造知识积累积累按照知识分类体系，在SDSSDS知识经营系统知识经营系统 内容中注册内容中注册验证验证知识主管决定知识的注册与

3、否共享共享 / / 运用运用将共享知识运用于业务更新更新确认知识的有效期间，对于没有必要或重复的知识进行删除 知识精练活动知识精练活动评价评价评定知识利用率以及满意度，评定知识利用率以及满意度，评定知识经营的成果知识经营的成果(在财务、文化层面上)阶段阶段流程说明流程说明拒绝承认统计资料删除对象知识企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/三星公司的知识流程三星公司的知识流程知识流程（继续）知识流程（继续）项项 目目知识的评价知识的评价知识的更新与整理知识的更新与整理知识的区分与传播知识的区分与传播引导知识的运用引导知识的运用组织成员之间的知识共享组织成员之间的知识

4、共享详详 细细 活活 动动 内内 容容 由专家进行评价由专家进行评价( (主观评价主观评价) ) 知识的价值知识的价值 = = 知识满意度评价分数知识满意度评价分数 x x 推荐知识推荐知识 x x 知识价格知识价格 通过周期性的知识更新，实行知识精练活动通过周期性的知识更新，实行知识精练活动 设定各知识的有效日期，进行自动的知识数量整理设定各知识的有效日期，进行自动的知识数量整理 将公司的整个业务按知识特性分类后使用将公司的整个业务按知识特性分类后使用( (经验知识经验知识, ,再利用知识再利用知识, ,客户相关等客户相关等) ) 制作有关知识内容的电子留言或宣传物制作有关知识内容的电子留言

5、或宣传物( (各职务的核心知识服务等各职务的核心知识服务等) ) 通过知识运用实例内容，共享实际运用的实例或引导类似运用通过知识运用实例内容，共享实际运用的实例或引导类似运用 通过对优秀知识的推荐制度和电子留言等宣传，提高知识利用率通过对优秀知识的推荐制度和电子留言等宣传，提高知识利用率 通过各部门的业务流程为基础的知识管理，创造及共享业务必要知识通过各部门的业务流程为基础的知识管理，创造及共享业务必要知识 通过正式以及临时组织的通过正式以及临时组织的CoP(Community of Practice)CoP(Community of Practice)活动，创造合作知识活动，创造合作知识为改

6、善拥有知识的程序为改善拥有知识的程序 知识运用者将对知识的意见用知识运用者将对知识的意见用E-mailE-mail发给注册者和验证者，从而使知识能够升级发给注册者和验证者，从而使知识能够升级 或改善或改善 将注册知识的改善比率运用为各部门的知识管理活动的评价指标将注册知识的改善比率运用为各部门的知识管理活动的评价指标企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/三星公司的知识流程三星公司的知识流程（继续）（继续） - - 对于知识流程的高效性，通过每年以全体员工为对象实施的知识经营问卷调查中的要求事项进行评定。对于知识流程的高效性，通过每年以全体员工为对象实施的知识经营

7、问卷调查中的要求事项进行评定。 以2002年为例，对于重复的知识或过久而无效的知识的废除要求很多，因此调查结果显示， 需要加强目前知识流程中的“验证”和“更新”部分。 作为针对此的对策，知识主管(知识验证作用)准备实施再教育以及全体员工的知识更新活动，并发放了 有关知识水准的强化定义(包括注册承认以及拒绝标准)。 以去年为例，对于要求事项的分析结果，较多要求提供业务相关知识， 为解决此问题，试图实施以业务流程为基础的知识经营体制，使知识流程中的“创造”过程能够关系到 各部门的活动，从而获得识流程的高效性。 - - 通过分析员工的要求事项以及自我诊断结果，如需要对知识流程进行改善，通过分析员工的

8、要求事项以及自我诊断结果，如需要对知识流程进行改善， 制作改善方案制作改善方案 召开全公司范围内的知识管理员委员会召开全公司范围内的知识管理员委员会( (公开会议形式公开会议形式) ) 获得获得CKOCKO的最终承认后，的最终承认后， 将知识流程的改善内容公布并实施。将知识流程的改善内容公布并实施。 即使最终的知识流程改善方案已决定，很多情况也需要相关信息系统的补充， 因此，到知识流程的改善全部结束，至少需要2个月以上的时间。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/知识缺口与知识的定义、获取与创造自行创造战略上需要的知识内部存在的知识外部存在的知识尚未存在的知识知

9、识缺口知识缺口定义并加以获取定义并加以充分利用企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/第1节 组织知识的定义 组织知识定义的概念 组织内部知识的定义 组织外部知识的定义 案例企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织知识定义的基本概念 组织的知识定义，是指“组织为了获得需要的重要知识，以及有效利用既有的知识，必须清楚了解其内部、外部存在着哪些重要的知识”。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织知识定义的原因 在内部知识的定义方面战略面即应先确认组织本身目前存有哪些知识，以便了解未来需要获取或创造哪

10、些重要知识。操作面知识重新开发的浪费无法快速有效解決问题资源利用面无法充分发挥及利用既有价值的知识人才的错误评估与配置企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织知识定义的原因（续） 在外部知识的定义方面无法了解外部环境的重要变化组织无法分析本身知识的SWOT组织无法有效执行标杆学习企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/知识定义的主要问题与关系架构了解KI的原因了解目前KI的问题与背景了解KI的标的与执行的目标了解KI执行的主要步骤了解KI主要的方法与工具集体知识的KI方面个人的KI方面外部KI方面专家黄页知识地图项目经验与教训核心

11、流程人际网络架构知识产权网际网络外部关系网络企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织知识定义的背景与目前的问题 人员的流动速度快 因企业流程再造所造成的人员流失因组织施行企业流程再造(BPR)，而解雇了許多掌握内隐且重要的知识协調者与中介者因组织施行企业流程再造(BPR)，而解除了大部分的备份(Back Up)与重复(Duplicate)人手 各自为政 群组知识的动态性与内隐性企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织知识定义的主要标的与目标 组织知识定义的主要标的员工的知识每位员工具备哪些知识谁最适合担任这个工作团队的知识团队

12、的集体知识团队的最佳组合方式企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织知识定义的主要标的与目标（续）工作的知识重要工作的相关知识工作成功的知识组织的知识有效解決问题的知识组织重要的价值观、哲学与文化企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织知识定义的主要标的与目标（续1） 组织知识定义的主要目标在静态的定义方面定义知识的位置定义最佳实务相关文件与知识的访问人际网络的了解在动态的追踪与更新方面追踪知识的流失追踪创新能力企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织知识定义的主要标的与目标（续2） 知识定义

13、的重要原則知识的定义要有选择性知识的定义内外部都重要企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织内部知识定义的主要方法与工具 在个人层次方面 组织集体知识的定义企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/在个人层次方面 在员工技能的定义方面专家目录(Expert Directory)或专家黄页（电話簿）(Expert Yellow Pages)。 在知识资源的定义方面知识地图的定义与各种类型知识地形图知识资产地图知识来源地图企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/在个人层次方面（续）知识地图的制作定义出重要的

14、核心流程定义出与此流程相关的知识与专家定义出连结利用图示设立分散式随时更新机制 应注意的事项知识定义必须有选择性及限定范围必须注意员工个人的隐私权企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/知识地形图 是定义知识的工具，包括描述下列信息：(a)专家(Who)；(b)专家具备的技能与知识(What)；(c)专家技能与知识深入的程度(How Much)。例如Brooking(1999)就將员工技能分成七等：无知者 (I: Ignorant)初学者(B: Beginner)进阶初学者(A: Advanced Beginner)有能力执行者(C: Competent Perf

15、ormer)企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/知识地形图（续）熟练的执行者(P: Proficient Performer) 师傅级(M: Master)大师级(G: Grand Master)企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/知识资产地图 主要以图形来记载及呈现组织内重要知识资产存储的地点。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/不同特性之知识地图的比較 主要以图形来表示对于某一个特定的任务，并将其中为专家级的员工标示出来工具特性知识地形图“人”掌握的知识类型与程度知识资产地图“知识”的存储

16、位置知识来源地图“任务”相关知识的位置与程度企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/知识地图编制的示例企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/知识地图编制的示例企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/知识地图编制的示例企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织集体知识的定义 集体知识的基本概念是指存储在集体团队内，由成员通过彼此商討、贡献、互动、分享，而产生一种具整体性、不可分割的知识。集体知识具有：(1)不可分割性；(2)集体共有性；(3)容易流失性；(4)综效性；(5)

17、内隐性等特性。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织集体知识的定义（续） 集体知识的主要定义法组织的核心流程(Core Process)组织的项目经验(Project Experience)组织内的知识产权(Intellectual Property Right)组织内的非正式人际网络结构(Informal Network Structure)组织核心流程知识的主要定义法主要方法为：能力地图(Competence Map)的使用。例如：重要专家重要知识重要方法重要教训重要成功因素企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织集体知

18、识的定义（续）项目经验知识的定义法项目经验知识定义的困难项目为一临时组织项目为单一、偶发性、非例行性成员来自各地项目经验知识的主要定义法，以故事来說明案例，主要的优点有下列几项：清楚地了解案例完整的来龙去脉高度的人性化不受结构限制企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织集体知识的定义（续）组织知识产权与无形资产的定义组织内存在許多具价值的部分，如专利权、品牌、商标 ，这些是组织拥有的集体知识，然而却常常未被妥善管理。定义组织的非正式人际网络结构非正式人际网络的基本概念是指组织员工不仅是个人在执行工作，当其遇到问题时都常常会有他们私底下、非正式的咨询对象与沟通的

19、网络。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织集体知识的定义（续）三种重要的非正式人际网络。咨询网络 由这个网络中可发现，当组织有问题或需要某种知识信息时，最受认同及喜欢请教的专家是哪一位。信任网络 由信任网络图可了解员工对于一些敏感性问题，最信任且彼此会联合作战的“死党”是谁。沟通网络 非正式人际网络的引申与利用：这些除了可以定义组织内的专家外，更有价值的是，可以帮组织有效地组成内聚力、互信程度高的团队，这是项目成功最重要的基础。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/咨询网络图企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研

20、究中心 http:/信任网络图企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织外部知识的定义 战略的知识缺口组织应先定义出内部有哪些已存在的知识以便充分利用外，并要快速有效地找出外部环境存在着哪些我們需要的重要知识。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织外部知识定义的主要方式供应商合作伙伴学术研究机构网络内容提供者组织市场調查机构客户咨询公司专家学术会议期刊杂志企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织外部知识的获取 组织外部知识获取的基本概念 组织外部知识获取的三大方向企业信息化与知识管理研究中心企

21、业信息化与知识管理研究中心 http:/组织外部知识获取的基本概念 组织通过外部市场的采购、战略联盟之合作或与相关团体间非正式地交流，而获得外部有价值的知识。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织外部知识获取的光譜图关系密切程度高低正式战略联盟合资入股网络型组织長期合約非正式合作互惠交流公开市场采购企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织外部知识获取的主要优缺点 组织外部知识获取的优点速度快质量好成本低能力強避免在象牙塔里闭门造车的问题企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织外部知识获取的主

22、要优缺点（续） 组织外部知识获取的缺点组织失去创新的能力打击内部员工的士气适用性与整合问题核心能力与差异化的问题组织吸收能力(Absorptive Capability)的问题交易成本的问题企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织外部知识获取的主要方法 在公开市场上的采购 与合作伙伴的非正式合作互惠交流 正式的战略联盟关系企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/在公开市场上的采购 招募专家优点：组织在知识获取的速度上更加快速。缺点：员工间可能会互不相容。注意的重点：要能招募拥有差异性专長的员工。 购买相关的知识产品购买智慧財产。购

23、买设計蓝图。反向工程(Reverse Engineering) 。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/在公开市场上的采购（续） 并购人员流失的问题：并购时须注意人力资本是否会流失。生态改变的问题：并购时要注意企业文化与生态的改变会使得知识无法存活。政治冲突的问题：旧员工排斥新员工、被并购者排斥并购者。并购的关键成功因素(CSF)包括下列几点：正确地搜寻与评估所需的知识。保护原有的环境与文化。保留重要的专才。平稳调和新、旧的文化与知识。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/欧莱雅的并购战略 英国人，法国大型公司的唯一外国籍老总 在

24、过去18年中，欧莱雅连续保持两位数增长，净利润增长了6倍，股票价格是之前的22倍。 发展成全球排名第一的国际化妆品企业； 欧莱雅的业务已经遍布全球150多个国家和地区。 转折点：攻下美国市场 1981年起，欧文中开始领导欧莱雅美国公司，说服了当时美国最大百货公司之一的梅西百货，在其化妆品柜台区，获得与美国雅诗兰黛雅诗兰黛同样的销售面积。这一年，欧莱雅在美国销售额增长了25 欧文中先生企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/欧莱雅的并购战略 欧莱雅并构兰寇、美宝莲、植村秀、小护士、羽西 亚洲区总经理盖保罗认为，并购一个新品牌对欧莱雅而言，关键在于能否拓展欧莱雅的品牌

25、战线，是否符合公司的整体发展战略。 “收购一个品牌是因为我们觉得它对我们有价值，所以我们不会雪藏并购进来的品牌；相反，我们会融合自己的技术配方重新开发出新产品。” 企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/在公开市场上的采购（续1） 知识外包产学合作由公司財务上支持研究单位，換取研究成果的应用权。顾问咨询租赁方式取得。员工抗拒的问题。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/与合作伙伴的非正式合作互惠交流 与客户的知识交流焦点团体(Focused Group) 。网络虚拟社团(Virtual Community) 。实地了解。CRM系統的

26、运用。向早期使用者学习。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/与合作伙伴的非正式合作互惠交流（续） 与供应商的知识交流供应商最佳实务的分享网上协同商务(Collaborative Commerce)协同设計(Collaborative Design) 协同规划预测(Collaborative Planning/Forecasting) 协同行销销售(Collaborative Marketing/Sales) 企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/正式的战略联盟关系 战略联盟的基本概念双方（或多方）为了造成双贏的战略目标，通过“正

27、式的协议”，而彼此贡献及分享双方的资源。关系密切程度关系密切程度長期合約長期合約网络型组织网络型组织入股入股合资合资低低高高企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/正式的战略联盟关系（续） 影响战略联盟知识交流成效的重要因素交流知识的特性知识的重叠性(Overlap)知识的互补性(Complementary)与差异性(Variety)双方背景的相似性知识的内隐性共享的背景与认知结构企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/正式的战略联盟关系（续1）双方交流互动的特性互信与承諾的程度投机的行为泄密的行为双方私利与共同利益的平衡性通过知识的

28、分享其所形成的私利与共同利益比例（亦即私利共同利益的比率）如果过高，表示某一方会为了获取大量的私利而采取“投机行为”。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/正式的战略联盟关系（续2）双方战略联盟的密切度合作对象与知识标的之适切性主要的思考重点，包括：自己需要什么、对方有沒有、双方能不能相处合作时间的長短企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/第2节 组织的知识创造 组织知识创造的基本概念 组织知识创造的两种主要战略 个人知识创造的“干中学”模式 群体的知识创造 组织的知识创造企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心

29、http:/组织知识创造的定义 是指除了由外部获取所需的知识外，组织内部的个人、群体及整体，通过各种不同的方法来增进、强化原有的知识，或创新开发原来不存在的对组织有价值的新知识。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织知识创造的背景与原因 创新是组织最重要的一种竞争优势 创新需要靠丰富的知识 重要核心能力的知识无法外求 知识型组织是未来组织转型的必要方向 知识的创造，是取之不尽，用之不竭 组织内部知识的创造沒有相容性的问题企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织知识创造的分类 个人的知识创造vs.集体的知识创造 产品的创新vs

30、.流程的创新vs.社会人文的创新 隐性知识的创造vs.显性知识的创造企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织知识创造的两种主要方式 知识战略特性新知识探索既有知识充分利用战略目的创新、先占优势、领先对手既有知识资源充分利用组织的学习方式双循环学习模式单循环学习模式适合的情境动态新兴产业静态稳定产业实施的重点冒险挑战的文化流畅的知识管理流程优点难以模仿的创新先占优势成本低、风险小、成效快缺点风险大、成本高报酬低、进步有限、过时技术企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织的学习曲线与范式转移学习曲线的基本概念：当积累产量增加1倍时

31、，飛机制造成本却反而下降30%，且学习效果会以复利的方式如滚雪球一般，愈滚愈大。成本积累产量企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织的学习曲线与范式转移学习曲线的特性单环圈学习：学习、改进，非挑战目前流程存在的价值实做中学习：工作改进，非理论创造各企业成效不同：与员工素质、知识基础和学习方式等因素有关各种不同的绩效呈现：如降低成本、缩短生产时间、提高产品质量企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织的学习曲线与范式转移（续1） 范式转移范式转移的基本概念：是“传统的运营模式被具突破性的新模式所完全取代的一种现象”，其是一种 非連

32、续性(Discontinuity)、跳跃式的转换，非如一般的学习曲线是在同一曲线内連续性的绩效改善，而是跳到另一个学习曲线。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/信息传递科技的范式转移成本时间注意新典范马車火車电报电話视频会议(Multi Media Video Conference)企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织的学习曲线与范式转移（续2）范式转移的特性双环圈学习创意研发而非“实做中学习”杀手应用企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/范式转移的启示 企业在原有经营模式的某点上要注意新科

33、技的产生 居安思危 科技雷达企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/个人知识创造的主要模式分类图（单环圈学习）（双环圈学习）个人知识的创造新知识的探索既有知识的充分利用实做中学习分析中学习逻辑分析直觉与创意理论演绎理论归纳企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/个人的创意思考与知识的创造 影响员工创意的主要因素个人的特性天生的创意技能相关的领域知识工作动机支持创意的环境在组织结构的支持方面在组织资源的提供方面在组织文化的提倡方面在组织薪酬制度方面企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/个人的创意思考与知识

34、的创造（续）创意方法的训练逻辑分析法：其有一定的步骤、结构、順序，以引导思考者开拓更大的解決空间，。直觉思考法：是直接依据一个图像或符号而一次地激发出整个问题的解決空间，如联想法。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/由直觉中获取知识 直觉是一种最隐性的知识，且其具有无可取代的价值，其价值可由下列几点来作说明：人类的大脑发展潜力远大于我们所能清楚明确描述的部分。许多知识无法以明确且理性逻辑来描绘其因果关系。人类常会以类型的分法来比对复杂的知识。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/逻辑分析：知识理论的归纳与演绎 知识的归纳法归纳法

35、的基本概念是指经过人类反覆的思考，將大量复杂的资料予以分类、概念化、整合，以发现其间重要的类型而加以分类或以少数几个重要概念来描述其因果关系的架构。归纳法的重要性如果知识不经过归纳的过程，則這些复杂、隐性、大量且结构不清的实际现象，將很难描述说明、传递与分享給別人。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/逻辑分析：知识理论的归纳与演绎（续） 知识的演绎法演绎法的基本概念演绎法則是利用一般的理论，并利用逻辑推导的方式来创造新知识，以預測及解释一些特殊性的事实现象。演绎法的重要性知识的有效利用能力的难以模仿企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 ht

36、tp:/由“做中学”来创造知识的实务作法 由“实做”中学习 全身接触的学习能记住所能记住所“读到读到”的的10%能记住所能记住所“听到听到”的的20%能记住所能记住所“看到看到”的的30%能记住所能记住所“听到看到听到看到”的的50%能记住能记住“写过写过”的的60%能记住所能记住所“说过说过”的的70%能记住所能记住所“说过做过说过做过”的的90%90%10%20%30%50%60%70%听讀看 听看 写 说 说做被动式学习被动式学习主动式学习主动式学习企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/群体的知识创造 师徒制的传承 员工间对话讨论的网絡 头脑风暴企业信息化

37、与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/师徒制的传承 具有下列的特性：以个人为重点量身定做全方位指导潜移默化的功能企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/员工间对话讨论的网络 即从员工彼此的对话与讨论间产生出新的知识，可以避免个人盲点、产生绩效、提升知识的广度及形成彼此间隐性知识的外化等。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/头脑风暴 主要特性如下：利用成员个別不同的观点，以对所有成员进行多重角度的不同刺激。鼓励天马行空式具突破性的创意。此阶段为解決方案的产生阶段，因此重点在于方案愈多愈好，愈具突破性的愈好。任何

38、人不得对任何创意有任何的批评。会议中不能有阶级意识存在，任何人皆一律平等。必须由有经验的主持人，维持会议流程的顺畅。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/组织创造知识的不同机制与方法组织创造知识的机制主要的特性与目的设置专门研发的单位专门的知识创造单位，目的在研发新的技术、方法等强迫多样化的融合利用异质团队的组合机制以刺激新的创意与知识对环境压力的适应利用压力威胁的紧张感以避免核心僵化，并藉以刺激不断地革新与创造新知识组织的记忆利用过去成功的经验、教训学习的儲存来吸取（创造）知识，降低重蹈覆辙的成本企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 htt

39、p:/各种组织创造知识方法的分析 设置专门研发的单位组织为了创新常设立专门的单位来负责，包括一般的R&D部门或研究中心。R&D战略合作的问题：知识经济时代，即使组织设有R&D部门，仍然要有与外部企业团体战略联盟。R&D部门的方向问题：R&D创新的方向经常与组织的知识战略沒有相互配合。R&D技术转移的问题：由于R&D部门不同的工作特性，使得其与使用单位沟通与认知上的差异变成知识转移最大的问题。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/各种组织创造知识方法的分析（续） 强迫多样化的融合 是指组织在组成团队时，成员应

40、具备相当的背景差异性(Variety)，其主要原因如下：创新的本质需求可避免共识的盲点创造力的混乱原則企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/各种组织创造知识方法的分析（续1） 对环境压力的适应“无敌国外患者，恒亡”：组织必须常常“居安思危”与“危机意识”。愈艰难的环境产生出愈优秀的人种。核心僵化的危机：是指成功的企业常常会错认过去成功经验对未来的适用性。在此方面为了提高组织知识创造的原动力，有下列几个主要的作法：企业应在危机来临“之前”，先灌輸员工“危机意识”，以预防真正危机的发生。愿意学习而且能够吸收新知识的员工是公司适应环境的重要元素。企业信息化与知识管理研

41、究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/各种组织创造知识方法的分析（续2） 组织的记忆：记取及吸收过去的经验与教训 战略剧本的模拟主要用模拟软件来训练管理者面临突发事件时能快速、正确地回应，不致等事到临头而手足无措。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/R&D不同自制与外包程度的光譜图企业集团内部合作关系密切程度高低完全内部R&D合资研发互相持股合作单次的合作研发零组件外包分享知识的外包完全外包开发企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/本章总结 知识管理的流程有許多不同的分类，本书將其分为定义、获取、创造、

42、分享传递、利用与存储六大步骤，每个步驟并沒有一定的順序，可平行、重复循环地运作。 组织知识的定义(KI)，是指组织为了获得需要的重要知识，以及有效利用既有的知识，必须清楚了解其内部、外部有哪些重要的知识。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/本章总结（续） 组织知识的定义防止组织无法了解知识的缺口、知识重新开发的浪费、无法快速有效解決问题、无法充分发挥及利用既有价值的知识、人才的错误评估与配置、无法了解外部环境的重要变化、无法分析本身知识的SWOT，以及无法有效执行标杆学习。 组织对于本身既有的知识，由于缺乏专人負責，而使得如知识爆炸、人员流动速度快、因企业流程再造所造成的人员流失，各單位各自为政及因群组知识本身的动态性与内涵性，而无法有效地掌握，所以并不清楚组织本身拥有哪些重要的知识。企业信息化与知识管理研究中心企业信息化与知识管理研究中心 http:/本章总结（续1） 组织知识的定义的主要内容有：(1)员工的知识；(2)团队的知识；(3)工作的知识；(4)组织的知识，其不仅要对静态的定义进行了解，更要兼顾动态的追踪与更新。 个人层次的知识定义主要利用