整体管理 范围管理总结

1、整体管理整体管理 范围管理范围管理总结总结2如何准备软考高项考试1、准备时间：6.6-11.62、备考步骤：看教材上课复习中要知识点 做练习题和模拟题 6字箴言：书看透 理解、记忆、背书的3个层次 题做够 检验效果，强化解题方法，上午综 合800道、案例分析30道(近6年真题)32015上半年信息系统项目管理师题型分析（上午综合上半年信息系统项目管理师题型分析（上午综合）大数据云计算移动互联网信息化建设 职业道德软件需求 业务需求、用户需求、功能需求MVC软件度量计算机软件质量保证计划软件测试黑盒测试高内聚低耦合配置管理可靠性和可维护性测试评审信息系统安全信息系统安全 5个层面访问控制MAC

2、DAC信息系统运维计算机网络 核心层 汇聚层 接入层DNS 解释OSI参考模型 表示层TCP/IP协议 IGMP ICMP RRP ARP以太网 RJ45综合布线六大子系统面向对象 类 消息 对象面向对象 组件UML含义合同法合同法评标依据整体管理项目章程 事业环境因素五大过程组 指导和管理 执行过程组变更审批三点估算 剪线图范围管理 范围确认 范围定义沟通管理WBS可行性分析 经济 社会 组织 财务可行性范围说明书绩效报告内容计算题 投资估算评估项目风险风险识别 评估方法 风险类别风险定性分析采购计划 工具及技术合同法 材料上涨合同收尾外包管理项目选择和优先级排序 PMO的职责 和方法大项目

3、的过程 制定 监督 执行冲突管理流程管理 三个流程 管理、操作、支持流程绩效评审 概念 动态回收期计算S曲线 管理储备 成本偏差 进度偏差 超出的成本 概念S曲线 PV EV AC BAC看图计算项目成本控制质量管理 工具 质量审计质量管理计划创建和发现基线的步骤 四个步骤版本号 1.0收集需求方法需求跟踪66-70计算71-75英语题4知识点知识点题号题号分值分值具体说明具体说明信息系统生命周期212生命周期开发阶段信息化与系统集成1、321 信息系统类型 3 电子商务物流 62 ERP项目实施软件工程知识5、6、7、8、9、10、11、1585 软件需求 6 软件需求 7 软件工程管理过程

4、 8 软件质量保证 9 软件质量保证 10 软件设计 11 软件测试 15 可靠性评审计算机网络19、20、21、22、23、24619 无线局域网 20 以太网 22 网络设计原则 23 SMTP协议 24 网卡地址安全知识16、17、18316 信息安全系统 17 安全机制 18 入侵检测系统面向对象系统分析与设计25、26、27325 多态 26 UML 关系 27 UML关系图形法律法规与标准12、13、14、28、29、30、39、40812 GB/T 11235-2001 13 GB/T 16680-1996 14GB/T14394-2008 28 采购法 29 合同法 30 合同

5、法 39 招投标法 40 招投标法 项目管理一般知识414 项目经理职业道德项目整体管理31、33、44331 项目章程 33 整体变更 34 项目收尾项目范围管理32、38 232 范围说明书 38 WBS项目进度管理35、36、37335评价进度风险的工具 36 求时差 37 活动清单项目成本管理59159 成本控制项目质量管理60、61260 质量管理体系 61 质量控制项目沟通管理41、42、42、44441沟通方式 42 沟通计划编制 43 绩效报告44项目干系人分析项目风险管理45、46、47、48、49545风险识别 46 风险分析项目采购和合同管理54154 合同履行管理需求变

6、更和配置管理62、63、64、65462、63、基线 64 版本号规则 65 需求跟踪计算机题57、58257 软件规模估算 58 挣值分析项目整体绩效评估55、56255 项目评价特征 56 财务绩效评估方法组织级与大项目管理50、51、52、53450多项目资源冲突51 大项目协作52大项目范围管理 53 大项目协作管理项目管理高级知识（运筹学）66、67、68、69、70566 67自制外购分析68 最短长度69决策分析 70最少费用专业英语71、72、73、74、75570-75专业英语2014下半年信息系统项目管理师题型分析（上午综合）下半年信息系统项目管理师题型分析（上午综合）5知

7、识点知识点题号题号分值分值具体说明具体说明系统系统开发方法1、221结构化 2生命周期模型信息化与系统集成4、6、6234电子政务 6 电子商务活动 62 ERP项目实施软件工程知识3、5、7、10、24、2563软件过程改进5 软件质量属性 7软件需求 10软件过程 24软件开发时间 25 系统评估方法监理知识8 、928 总监职责 9 监理文件计算机网络19、20、21、22、23、26619网络层功能 20 IP地址管理策略 21TCP/IP协议 22网络设计原则 23WLAN认证 26 综合布线安全知识15、16、17315安全保护等级划分准则16 17 OSI安全体系结构面向对象系统

8、分析与设计11111 UML图形法律法规与标准12、13、14、28、29、30、34、41、42912 GB/T16680-1996 13 GB/T 16260 14 GB/T16680 28要约与承诺 29 要约邀请 30 著作权期限 34 合同法41招投标42招投标项目可行性27、47、58327投资回收期 47 盈亏平衡点计算 58 可行性研究报告主要内容项目整体管理60160 项目监控过程工作内容项目范围管理37、38、39337 WBS 38 WBS结构图 39 WBS分解项目进度管理35、36235 三点估算工期计算 36 三点估算工期计算项目成本管理56、57256 挣值技术

9、57 成本控制项目质量管理18、31、59318QA 31质量保证 59质量保证项目沟通管理43、44、46、53、54543编制沟通计划输入44沟通计划存在问题46 干系人管理 53 绩效报告 54 绩效报告项目风险管理32、33 、48332 风险预测 33 风险曝光度 48 风险应对策略项目采购和合同管理40、45240 询价 45 索赔需求变更和配置管理61、63、64、65、66561 配置审核 63 管理文档 64 65 配置管理 66 版本管理项目整体绩效评估55155 绩效评价组织级与大项目管理49、50、51、52449 组合管理 50 大型项目管理 51大型项目管理 52

10、大型与复杂项目管理项目管理高级知识（运筹学）67、68、69、70467最少需要 68 最大利润 69 最短路径 70 评选最佳项目专业英语71、72、73、74、75570-75专业英语2014上半年信息系统项目管理师题型分析（上午综合）上半年信息系统项目管理师题型分析（上午综合）6知识点知识点题号题号分值分值具体说明具体说明系统系统开发方法1、921 生命周期模型 9 V模型信息化与系统集成2、4、5、6、752 企业信息化 4 商业智能 5 信息资源管理 6 大数据7 云计算软件工程知识8、10、1448、软件设计中的视图 10软件需求 14 软件设计评审计算机网络与安全15、16、1、

11、18、19、20、21、22、24915 信息系统安全 16 加密算法 17 入侵18商业密码等级19 WI-FI标准 20 3G 21 路由器协议 22 RJ-45计算 24 NAS网络存储面向对象系统分析与设计25、26、27325面向对象基本概念 26 UML知识 27UML 序列图法律法规与标准12、13、23、28、29、30、31、42、43912 13 GB/T16260-2006 23 机房设计原则 28 31 42 43 招投标 30 合同法项目管理一般知识32、33232项目管理核心目标 33 组织结构项目整体管理313组织过程资产项目范围管理36、40236 WBS 40

12、 范围管理流程项目进度管理37、38、39337 进度计划编制 38 根据代码计算进度 39 挣值分析项目成本管理57、58257、58 挣值分析项目质量管理11111质量保证（评审）项目沟通管理44、45244 沟通技巧 45 绩效报告内容项目人力资源管理35、41、46335 人力资源计划 41 团队建设活动 46 团队管理项目风险管理59159 风险管理项目采购和合同管理56、60、61356 供方选择 60 工作说明书 61 供应商选择需求变更和配置管理47、48、49、64、65547 需求建模 48 需求变更影响分析 49 需求跟踪 64 基线 65 版本管理项目整体绩效评估551

13、55 绩效评估业务流程管理和重组62、63 262 业务流程重组实施原则 63 业务流程层次组织级与大项目管理34、50、51、52、53、54634 组合管理 50 大型复杂项目管理 51 大项目风险计划制定52大项目WBS分解53大项目人力资源管理54大项目资源冲突管理项目管理高级知识（运筹学）66、67、68、69、70566-67最大利润68最小成本69最小时间70项目选择专业英语71-75571-75专业英语2013下半年信息系统项目管理师题型分析（上午综合）下半年信息系统项目管理师题型分析（上午综合）7知识点知识点题号题号分值分值具体说明具体说明系统系统开发方法1、2、331生命周

14、期模型(V模型) 2面向对象方法 3 软件审计信息化与系统集成4、6、7、21、22、23、2474电子政务 6 电子商务 7 现代企业信息系统 21-22UML知识23 J2EE 24 工作流计算机网络与安全11、12、13、14、15、16、17、18、20911攻击类型12 平均失效时间计算 13 安全审计 14 信息安全保障系统 15 权限分配 16 安全（入侵检测系统 防火墙）17 UDP协议 18 网线网络安全加密 20 5类非屏蔽双绞线最大距离信息系统工程监理知识28128 支付申请（监理）法律法规与标准5、8、9、19、25、26、27、38、39、61、62105 GB/T1

15、1457 2006 软件工程术语 8、GB/T16260 2006软件工程产品质量 9软件管理文档指南199619机房设计规范25政府采购法 26 合同法（索赔）27 著作权 38-39 招投标法 61 计算机软件文档编制规范2006 62 软件工程产品质量项目立项管理36、37236 立项步骤 37 详细可行性报告内容项目范围管理34、35、63334 创建WBS输出 35 创建WBS (控制账户)63 需求分析阶段成果项目进度管理31、32、33331制定进度计划工具 32-33 自由时差 总时差项目质量管理10、59、60310 抽样统计（合格率计算） 59 编制质量规范60质量检查项目

16、成本管理57、58257 成本管理 58 成本变更项目沟通管理40、41、42、43、45、46640沟通模型41 沟通管理计划 42 沟通途径计算 43 绩效报告 45 干系人管理 46 沟通问题处理程序项目风险管理47、48、49347 制定风险管理计划 48 风险类型 49 风险量化变更和配置管理29、30、64、65429 变更（项目经理在变更中负责）30 变更人员组成 64 配置管理 65 版本管理战略管理53153 战略管理项目整体绩效评估55、56255 整体评估特征 56 财务绩效评估方法组织级与大项目管理44、50、51、52、54544 大项目管理 50 项目组合管理 51

17、 项目组合管理 52 组合管理 54 项目组合管理项目管理高级知识（运筹学）66-70566 最大利润 67 最短路径 68 最大利润 69 最小运费 70 最短长度专业英语71-75571-75专业英语2013上半年信息系统项目管理师题型分析（上午综合）上半年信息系统项目管理师题型分析（上午综合）8知识点知识点题号题号分值分值具体说明具体说明系统系统开发基础1、2、4、5、6、76信息系统开发方法（原型法）、软件测试的分类、用例图、软件测试（边界值分析）、软件设计（高内聚低耦合）、软件质量（人员安排）信息化与系统集成3、28、29、304电子商务的物流模式、J2EE、WEB组件、Web Se

18、rvice计算机网络与安全15-25、2712数字签名、非对称加密流程、5个安全保护等级、入侵检测系统、安全审计、常用网络命令解释、OSI七层架构、双绞线的制作、网络拓扑结构、网络长度限制、千兆以太网信息系统工程监理知识31、32、333三大监理文档、监理常识、（付款申请）的签字权法律法规与标准9-14、26、668软件工程术语2006（软件工程术语产品质量2006）、软件可靠性和可维护性管理2008、信息安全等级保护等级指南2008、电子信息系统机房设计规范2008、计算机软件产品开发文件编制指南（三大类文档）项目管理一般知识581PMO的战略职能项目立项管理42、552可行性研究报告、动态

19、收益计算公式项目范围管理36、38、40、41、61、626范围确认的作用与工具、范围说明书、产品范围与工作范围的联系、分包项目的WBS、需求开发的工作与需求基线的关系、需求管理项目进度管理53、542成本估算与WBS的关系、储备金的使用项目质量管理8、45、463CMMI、质量保证的目的、质量控制的工具项目成本管理53、542成本估算与WBS的关系、储备金的使用项目人力资源管理501责任分配矩阵项目沟通管理471多种沟通方式比较项目采购管理43、442招投标法知识（资格预审）项目配置管理60、63、64、654需求基线的作用、三大配置库、版本控制、配置管理计划组织级项目管理34、48、49、

20、51、56、576组合管理的要素、资源协调、PMO与WBS字典、资源平衡技术、活动计划、过程计划项目管理高级知识52、59、67、68、69、706业务流程评估方法、多层BPR实施体系、管理科学基础4专业英语71-75571-75专业英语2012下半年信息系统项目管理师题型分析（上午综合）下半年信息系统项目管理师题型分析（上午综合）92012上半年信息系统项目管理师题型分析（上午综合）上半年信息系统项目管理师题型分析（上午综合）知识点知识点题号题号分值分值具体说明具体说明系统系统开发基础1、2、7、8、9、1361、开发方法 2、螺旋模型 7、软件需求类 8、软件需求模型（4+1试图模型）9、

21、软件维护 13软件测试信息化与系统集成技术3、4、5、23、24、2563、客户关系管理系统（CRM）4、电子商务 5、物联网（RFID）23.NET 24、WEB SERVICE 25、工作流项目可行性研究与评估6、40、6036、项目前期阶段 40、项目论证 60、项目启动国标10、11、12、14410、软件质量保证计划 11、软件文档编制规范 12、软件文档管理指南 14 GB/T12504-1990信息安全15、16、17、18415、加密技术 16 病毒 17、入侵检测系统 18、安全等级通信与计算机网络19、20219、网络可用性 20、无线局域网机房设计21、22221、电子信

22、息设计规范 22、机房安全法律法规26、27、28、29、41、42626、政府采购法 27、合同法 28、著作权 29、41、42招投标知识管理30130、知识管理平台构建采购管理31131、采购方式外包管理32132、外包的好处进度管理33、37、51、52433、时差计算 37、活动排序（计算工期）51、资源分配 52、完工计算项目范围管理35、36、38335、36、WBS 38、范围管理项目成本管理39、61239、61 挣值分析项目沟通管理43、45243、绩效报告 45、干系人管理项目需求管理44、55244、需求变更 55、需求管理项目质量管理46、47、53346、质量评审

23、47、质量控制 53 质量保证说明书项目风险管理62、63、64362、挣值分析判断风险 63、风险应对 64、风险审计项目人力资源管理54154、项目经理职责配置管理65、66265、配置管理（配置项状态）66、版本号的命名大项目、复杂项目管理48、49、50、56、57548、49、50大项目管理 56、项目组合管理（资源平衡）57、大型项目团队管理管理科学基础58、59、67-70658、企业战略 59、投资分析 67、68、70 成本分析 69、决策分析专业英语71-75571、网络设备 72、OSI协议 73、范围验证 74、团队冲突 75、范围变更10历年案例分析考点分析 案例分析

24、案例分析上半年案例分析案例分析下半年2005人力资源变更管理综合知识时间管理成本管理沟通管理2006配置管理范围管理时间管理2007整体管理沟通管理多项目管理2008项目管理人力资源时间管理人力资源质量管理项目启动2009范围管理人力资源需求管理风险管理整体管理项目管理2010项目管理体系人力资源项目启动招标法需求管理成本管理2011质量管理项目管理变更监理相关整体管理时间管理采购管理2012整体管理时间管理成本管理整体管理配置管理整体管理进度管理质量管理2013质量管理进度管理整体整体收尾管理挣值计算挣值计算成本管理配置配置管理2014需求管理质量管理挣值计算挣值计算整体整体收尾管理挣值计算

25、挣值计算整体整体管理范围沟通整体整体启动沟通管理2015进度管理挣值计算综合综合人力 变更计划综合综合进度项目章程11知识点知识点次数次数时间时间整体管理（启动、收尾管理）122006.11,2007.11,2008.11,2009.11,2010.5,2011.5,2011.11,2012.11,2013.5,2013.11,2014.5, 2014.11配置管理（变更管理）42005.5,2006.11,2012.11,2013.11,范围管理(需求管理)52006.11,2009.5,2010.11,2014.5,2014.11成本管理42005.11,2010.11,2012.5,20

26、13.11进度管理72005.11,2006.11,2008.5,2011.5,2012.5,2012.11,2013.5,2015.5质量管理32007.11, 2013.5,2014.5,沟通管理32005.11,2007.11,2014.11人力资源管理52005.5,2008.5,2008.11,2009.5,2010.5风险管理12009.11合同管理22010.11,2010.11挣值管理32013.11,2014.5,2014.11,2015.5综合2015.5历年案例分析考点分析 论文频发区年份年份论文论文2015年上半年论项目的风险风险管理论信息系统项目的质量质量管理2014

27、年下半年论多项目的资源管理论项目的进度管理2014年上半年论信息系统项目的人力资源管理论信息系统项目的范围管理2013年下半年论信息系统项目的质量管理和提升论信息系统项目的沟通管理2013年上半年论大型项目的沟通管理论大型项目的风险管理2012年下半年论大型项目管理论项目的安全管理2012年上半年论信息系统的风险管理论信息系统的可行性研究2011年下半年论信息系统项目的质量控制如何做好项目团队管理2011年上半年论项目的人力资源管理论项目的成本管理年份年份论文论文2010年下半年论大型项目的进度管理论多项目的资源管理2010年上半年论信息系统工程的范围管理论信息系统工程项目的可行性分析2009

28、年下半年论信息系统项目的成本管理论信息系统项目的需求管理2009年上半年论软件项目的质量管理及应用大型信息系统项目的风险管理2008年下半年项目的采购管理项目的沟通管理2008年上半年企业级信息系统项目管理体系的建立项目的质量管理项目的团队建设与绩效考核2007年下半年大型项目的计划与监控组织级项目管理的绩效考核评审在项目质量管理过程中的重要作用2006年下半年人力资源管理论项目的整体管理知识点知识点出题次数出题次数说明说明项目管理九大知识领域项目管理九大知识领域项目整体管理12006年上项目范围管理32014年上、2010上、2005上项目进度管理22014下、2010年下项目成本管理220

29、11年上、2009年下项目质量管理72015年上、2013年下、2011年下、2009年上、2008年上、2007年下、2005年下项目人力资源管理42014年上、2011年下、2008年上、2006年下项目沟通管理42013年下、2013年上、2011年上、2008年下项目风险管理52015上、2013年上、2012年上、2009年上、2005年下、项目采购管理12008年下项目管理其他环节项目管理其他环节大型项目资源管理22014年下、2010年下组织级项目管理32012年下、2008年上、2007年下需求管理22009年下、2005年上立项管理22012年上、2010年上安全管理1201

30、2年下项目资源管理2014年下14项目管理思维 预防为主，持续改进 有错必改，勿以善小而不为，勿以恶小而为之 建设性解决问题 以人为本，承认普世价值，讲政治 崇尚友善的人际关系，追求团队协作 变更是个贬义词 范围可以减少，质量不能降低 渐变而不要突变15项目管理思维 凡事要主动，求人不如求己 项目经理是个管理者，管人为主，做事为辅 低头拉车，更要抬头看路，沟通+汇报+公关 项目经理管项目属于：小人物做大事，不要对外部因素有过多期望 计划必须有，计划是根本，项目经理制定计划 唯物主义的思维方式：万能公式法则16PMBOK（项目管理知识体系）PMBOK是Project Management Bod

31、y Of Knowledge的缩写， 即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。6070年代，从事项目管理的人们都是在实践方面进行总结。1976年的一次会议上，有人大胆地提出了一个设想，能否把这些具有共性的实践经验进行总结，并形成“标准”。1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了10人小组进行开发。1983年该小组发表了第一份报告。这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。1996年进行了修订，成为现在的项目管理知识体系，在这个知识体系指南中，把项目管理划分为9

32、个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理。国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。PMBOK目前每四年更新一次，已出，预计13年6月份PMBOK第五版的中文版会出版。17第一单元 信息系统项目管理综述1.项目与运营第一单元项目管理综述18什么是项目项目是为了创造独特的产品、服务或者成果而进行的临时性工作项目是为了创造独特的产品、服务或者成果而进行的临时性工作项目的特点：项目的特点：临时性：明确的起点及终点临时性：明确的起点及终点/何时结束何时结束独特性独特性: 独一无二、特殊性、不确定性独一无二

33、、特殊性、不确定性渐进明细：使用滚动式规划渐进明细：使用滚动式规划项目可以创造： 一个产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级，也可能本身就是最终产品； 一种服务或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）； 对现有产品线或服务线的改进（如实施六西格玛项目以降低缺陷率）； 一种成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）。 19 项目的“临时性临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或 当项目需求不复存在时，项目就结束了。如果客户（顾客、发起人或项目倡导者）希望终

34、止 项目，那么项目也可能被终止。临时性并不一定意味着项目的持续时间短，它是指项目的参 及程度及其长度。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了 创造持久性的结果。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的成果。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。 每个项目都会创造独特独特的产品、服务或成果，项目的产出可能是有形的，也可能是无形的。尽管某些项目可交付成果或活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工 作本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每 个建筑项目都因不同的位置、不同的设计、不同的环境和情况

35、、不同的干系人等，而具备独特性。 持续性持续性工作通常是遵循组织已有流程的重复性过程。相比之下，由于项目具有独特性， 所以其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性或差异性。项目活动对于项目团队成员来 说可能是全新的，需要比其他例行工作进行更精心的规划。此外，项目可以在组织的任何层 面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及很多人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。20信息系统项目特点信息系统（Information system）是由计算机硬件、网络和通讯设备、计算机软件、信息资源、信息用户和规章制度组成的以处理信息流为目的的人机一体化系统。以信息的集成为目标，功能的集

36、成为结构，平台的集成为基础，人的集成为保证 项目目标的特性：（多目标性、优先级、层次性）项目目标要遵守项目目标要遵守SMART原则原则：Specific（具体的）、Measurable（可测量的）、Agree to（相关方同意的）、Realistic（现实的）、Timeoriented（有时间要求的）典型信息系统项目的特点 1、 目标不明确2、 需求变化频繁3、 智力密集型4、 设计人员调度专业化5、 涉及的承包商多，各级承包商分布在各地，相互联系复杂6、 系统集中项目中需研制开发大量的软硬件系统7、 项目生命期通常较短8、 通常要采用大量的新技术21组织的两类工作：运营和项目 运营（Oper

37、ation） 1.标准化的生产线或服务流程 2.持续进行 3.重复性工作 4.同样的结果 项目（Project） 1、生产或服务过程逐渐细化 2、规定时间内 3、一次性工作 4、独特的结果1、由人来做2、受制约因素3、需要规则执行和监控4、为了实现组织的目标或战略计划22项目和运营以下哪些是项目，哪些是运营1、北京奥运会2、南京2014青奥会3、改建道路4、手机的售后服务5、改成材料采购6、无线通信系统和维护7、生产新型飞机发动机8、房地产的物业管理9、政治竞选10、西天取经11、考驾照12、汽车保养13、软考备考23什么是项目管理 项目管理就是将知识、技能、工具及技术应用于项目活动，以满足项

38、目的要求。 项目管理通过合理运用与整合 44 个项目管理过程得以实现。可以根据其逻辑关系，把这 44个过程归类成五大过程组，即：启动 规划 执行 监控 收尾 管理一个项目需要 识别需求， 规划、执行、处理干系人各种需求、期望 权衡多重约束：范围、质量、进度、预算、资源、风险（三角约束的含义） 滚动式规划：反复修正，渐进明细 项目管理就是把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作项目经理项目经理就是负责实现项目目标的那个人。资源范围范围进度进度质量质量成本成本风险24项目管理、项目集管理、项目组合管理 项目组合管理的一个目的：实现项目组合的价值最大化

39、项目集:一组项目关联且被协调管理的项目 项目集管理：为获得分别管理无法实现的利益及控制 项目集管理重点关注项目间的依赖关系 项目与战略计划 项目是实现组织战略计划的手段 组织的战略计划是决定项目投资的重要因素 项目组合、项目集和项目之间的关系可以这样表述：项目组合项目组合是为了实现战实现战略目标略目标而组合在一起组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。 项目集包含在项目组合中， 其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。虽然项目组合中的项目项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖不一定彼此依赖或直接

40、相直接相关关，但是它们都通过项目组合及组织战略规划联系在一起。 组织战略组织战略及优先级优先级相关联关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系。组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则 取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑。制定组织规划时，可以根据风险的类 型、具体的业务范围或项目的一般分类，如基础设施项目和内部流程改进项目，来决定对项 目组合中各个项目的资源投入和支持力度。25项目、项目集及项目组合管理26项目及战略 组织经常直接或间接利用项目，去实现战略规划中的目标。项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑： 市场需求（如为应对汽油紧缺，某

41、汽车公司批准一个低油耗车型研发项目,特斯拉） 战略机会业务需求（如为提高收入，某培训公司批准一个新课开发项目） 社会需要（如某发展中国家的某非政府组织批准一个项目，向传染病高发社区提供饮 用水系统、 厕所设施和卫生教育）； 环境考虑（如为降低污染，某上市公司批准一个项目 ，建立一项共享电动小轿车的新服务Uber、Airbnb） 客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目） 技术进步（如基于计算机存储技术和电子技术的发展，某电子公司批准一个更快速、 更便宜、更小巧的笔记本电脑开发项目）；27项目管理的知识领域人力资源管理采购管理沟通管理28事业环境因素事业环境因素（En

42、terprise Environmental Factor)围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。 受到事业环境因素的影响削低10米身高项目所在环境的客观影响因素/多是制约条件/必须遵守 29事业环境因素1、组织文化、结构和流程2、政府或行业标准3、基础设施基础设施4、现有人力资源状况5、从事管理制度6、公司的工作授权系统7、市场条件8、干系人风险承受能力风险承受能力9、政治氛围10、组织已有的沟通渠道11、商业数据库商业数据库12、项目管理信息系统如果忽视，带来负 面后果无法控制无法回避客观存在2015上322013下330组织过程资产 组织过程资产：参及项目组织中一切有利于项目成功

43、有利于项目成功的任何或者全部与过程相关的资产，包括： 正式或非正式的计划、政策、程序和指南 组织的知识库；经验教训和历史信息 项目团队成员（所有人）有责任更新和补充组织过程资产。 来自项目执行组织内部又要做新项目了，先查以前的项目档案31历史信息及经验学习系统历史信息及经验学习系统：（如项目文档、记录、所有项目收尾信息，历史项目的筛选决策记录以及绩效信息、风险管理的信息）配置管理知识库配置管理知识库（包括执行组织的所有标准、政策、程序和任何项目文件的各种版本 及基准）财务数据库，包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息；历史信息与经验教训知识库历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件

44、、完整的项目收尾信息与文件、关于 以往项目选择决策的结果及以往项目 绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信息）；问题与缺陷管理数据库问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动 的结果；过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；标准化的指导方针，工作结构，提案评价标准，以及工作状况测量标准模板（如风险模板，工作分解结构模板，项目进度网络图模板）为了满足项目的特殊要求，组织标准过程中采用的指导方针和标准要作适当的修剪组织的沟通需求（如明确可用的通信技术，被许可的传播媒体，录音记录和安全需要）项目收尾的指导方针或需求（如最终的项目审计，项目评价，产品确认和

45、认可标准）组织过程资产2013下332事业环境因素及组织过程资产 组织过程资产 - 可可裁剪裁剪的、可选择可选择的 事业环境因素 - 不可选择的，只能适应只能适应的 凡是带系统系统的为事业环境因素事业环境因素 凡是带程序程序的为组织过程资产组织过程资产 对于事业环境因素及组织过程资产相交叉的 你想利用它，他就是资产；不想利用但回避不也其影响，它就是环境目前，我们最大的事业环境因素是什么啊？33项目阶段和项目生命周期 一般按时间顺序划分为项目阶段项目阶段，每个阶段每个阶段以主要的可以交付成果可以交付成果来确认确认，由实施项目的执行组织根据控制需要决定 阶段启动审查阶段启动审查：每阶段的正式启动，

46、确定该阶段的目标 验证先前假设，评估风险，明确需要的过程 管理层管理层来审查及决定审查及决定是否开始该阶段 阶段末阶段末审查；对可交付成果审查可交付成果审查，确定其完整性和可接受性 获准结束当前阶段和下一阶段，或终止项目 对关键可交付成果和累计项目绩效评审绩效评审； a.是否进入下一阶段； b.经济有效地发现错误时间费用和人员水平初始阶段中间阶段最后阶段评审评审评审评审评审评审34项目生命周期通常规定每个阶段应完成那些技术工作每个阶段的交付物应如何产生？对每个交付物如何进行评审评审、验证验证和确认确认？每个阶段都有哪些人员参及如何控制和批准每个阶段？项目阶段的特征：每个阶段都以一个或多个可交付

47、成果的完成为标志项目阶段的结束阶段的结束通常以对完成工作与可交付成果的审查工作与可交付成果的审查为标志标志在未决定是否启动任何其他阶段时，也可以结束一个阶段阶段的正式完成不包括核准后的阶段。阶段末审查往往称为阶段放行口、阶段关卡或验收站为了有效控制，每一阶段每一阶段都要正式启动正式启动项目阶段和项目生命周期35阶段间的关系 顺序关系：排除了缩短进度的可能性 交叠关系：快速跟进、并行工作、风险、返工 迭代关系：适用需求不能立即明确的项目，原型法36项目生命周期特征所有项目呈现相同的生命结构启动项目、组织及准备、执行项目、结束项目初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特性的能力最高，随着项目的继续

48、逐渐降低随着项目阶段是深入，变更和缺陷修改的费用通常会降低项目初始阶段不确定性水平高，因此项目目标风险高，后续阶段逐步稳定存档的项目文件启动项目组织与准备执行与工作结束项目成本与人力投入水平项目管理的输出项目章程项目管理计划验收的可交付成果时间高程度低项目时间干系人的影响力干系人的影响力、项目风险及不、项目风险及不确定性确定性变更的代价变更的代价37项目生命周期及产品生命周期 产品生命期的阶段划分：产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出 产品生命期包含产品生命期包含一个或多个项目生命期多个项目生命期 产品生命期中的很多活动都可以作为项目实施 在整个项目过程中，管理过程和产品为导向的过程相互重叠

49、相互重叠和相互作用相互作用产品战略及市场需求分析产品开发过程/项目执行过程产品市场管理38典型项目的生命周期 瀑布模型：需求明确，按照生命周期分为，可行性分析、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码、测试、运行维护等 V模型：测试 螺旋模型：庞大而复杂、高风险 喷泉模式：面向对象，以用户需求为向导 迭代模型：四阶段并行，初始、细化、构造、移交，面向对象项目生命周期及产品生命周期启动、计划、执行、收尾立项、开发、运维、消亡39项目干系人管理 项目干系人（Project Stakeholder），也称利害相关者利害相关者，就是积极参及项目，或者其利益其利益因项目的实施实施或完成完成而受到积

50、极或消积极或消极影响的个人或组织，他们还会对项目对项目的目标目标和成果施加影响成果施加影响。 项目经理一定是要项目的干系人进行分类干系人进行分类，采用不同的应对策略不同的应对策略。 三种项目干系人:参与/影响/被影响 干系人的重要意义：影响项目成败 如何管理项目干系人：沟通+公关 发起人：提供资金/项目选择过程/项目初步范围说明书/超出PM控制范围的事项/其他:范围变更审批、阶段末评审、继续不继续选择 客户/用户：接受产品与管理产品者/使用产品者 卖方：根据协议为项目提供组件或服务的外部公司 项目管理中典型的项目干系人项目管理中典型的项目干系人（Project Stakeholder）：项目经

51、理（Project Manager）、顾客/客户（Customer/User）执行组织（Performing Organization） 项目团队成员（Project Team Members）项目管理团队（Project Manager Team）出质人/发起人（Sponsor）有影响力的人（Influencers） 项目管理办公室(PMO)40项目经理项目经理（Project Manager）：项目经理是负责实现项目目标的个人一般要求：一般要求：广博的知识广博的知识（项目管理知识、系统集成行业知识、客户行业知识）丰富的经验和经历经验和经历良好的协调协调能力重视用户参及重视用户参及谈判与冲突

52、管理冲突管理解决问题重视项目团队的管理项目团队的管理，奖罚分明良好的沟通能力与表达能力沟通能力与表达能力良好的领导能力领导能力良好的职业道德项目经理：是执行组织委派其实现项目目标的个人职能经理：专注于监管某个行政领域/为PM提供支持41项目干系人管理1、识别所有干系人2、确定干系人的需求和期望3、同干系人沟通4、管理干系人的影响全部识别、重点管理、尽早全部识别、重点管理、尽早参及参及项目干系人项目组合经理运营经理项目集经理职能经理发起人项目团队项目管理团队项目团队其他成员项目经理客户/用户项目管理办公室卖方/业务伙伴项目业务伙伴职能经理42项目组织机构 项目隶属于组织 项目往往隶属及组织，所以

53、不可避免地接受到组织结构的影响。 影响项目的组织结构类型 职能型组织结构：职能型组织结构：层级结构、每个人都有一个明确的上级、按专业分组 项目型组织结构：项目型组织结构：团队集中办公、组织大部分资源用于项目、项目经理有很大的自主权 矩阵型组织结构：矩阵型组织结构：兼具项目型和职能型的特征弱矩阵：协调员（有一定权力），联络员（没有权力）平衡矩阵：全职项目经理，不完全的管理项目和项目资金强矩阵：全职的PM和全职的项目行政人员43职能型组织 沟通渠道必须通过全部部门经理总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员优点优点缺点缺点便于对专业人员的管理与昂更注重部门内部的

54、专长单一的报告渠道在项目管理上没有很好的职业发展定位项目协调44项目型组织 以项目的方式来组织人员优点优点缺点缺点1、高效的项目组织1、项目结束后团队成员没有归属感2、沟通比职能型更有效2、缺乏职业纪律3、结构单一，责权分明，利于统一指挥3、管理成本过高，如顼目的工作量不足则资源配置效率低：资源利用率低 4、目标明确单一。 5、沟通简洁、方便。 6、决策快。4、项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；5、员工缺乏事业上的连续型和保障等。（2013下33）45矩阵型 弱矩阵项目协调46矩阵型 平衡矩阵项目协调47矩阵型强阵型项目协调48组织结构对项目的影响职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目

55、型弱矩阵弱矩阵平衡矩阵平衡矩阵强矩阵强矩阵项目经理权限很少或者没有有限少到中等中等到大很多、甚至全部可用资源很少或者没有有限少到中等中等到大很多、甚至全部控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理行政软硬半职半职半职全职全职49三种职能结构的应用1、职位型组织 主要由一个部门内完成 单一专业项目2、项目型组织 开括型风险比较大的项目 对资源需求高、规模大、风险程度高的项目 对进度、成本、质量等指标有严格的要求的项目3、矩阵型组织 跨领域、跨职能、跨专业的复杂项目 在管理规范、分工明确的公司 多专业跨部门项目50项目管理过程为了使项

56、目成功使项目成功，项目团队必须：选择适用的过程适用的过程来实现项目目标；使用定义的方法定义的方法来满足要求；建立并及干系人的适当沟通遵守要求以满足干系人的需求和期望满足干系人的需求和期望；平衡范围平衡范围/时间时间/成本成本/质量质量/资源资源/风险风险，以完成特定的产品、服务、成果。 项目管理就是将知识、技能、工具及技术应用于项目活动，以满足项目的要求。为了实现对这些知识的应用，需要对项目管理过程进行有效管理。 过程过程是为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程每个过程都有各自的输入输入、工具和技术工具和技术及相应输出输出。 项目经理需要考虑组织过程资产和事业

57、环境因素。即使它们在过程规范中没有被明确列为输入，也必须在每个过程中予以考虑。组织过程资产为裁剪裁剪组织的过程提供指南和准则，以满足项目的特定要求。事业环境因素则可能限制项目管理的灵活性。 输入（有形或无形）输出（有形或无形处理（使用与技术）51项目管理过程及产品导向过程项目过程由项目团队 实施，分为两大类： 项目管理过程；确保项目自始至终顺利进行。这些过程借助各种工具和技术来应用各知识领域的技能和能力。 产品导向过程；产品导向过程通常用生命周期来定义，并因应该领域而异。“裁剪” ：项目经理及团队负责项目经理及其团队应该认真考虑每个过程及其输入和输出，确定哪些过程确定哪些过程适用于他们正在从事

58、的项目。当考虑项目所需遵守的整体思路和方法时，可以把项目管理指南作为管理项目的依据。这一努力叫做“裁剪裁剪”。 52项目管理过程间的作用关系1、在实践中，各过程（组）间相互重叠及作用相互重叠及作用2、各项目管理过程组以其产生的输出相互联系相互联系3、多阶段项目中，各过程在每一个阶段中重复进行重复进行项目输入退出阶段结束项目监控过程启动过程执行过程规划过程收尾过程项目管理过程组和“计划执行检查行动（即PDCA）”项目发起人/赞助人项目可交付物项目记录最终用户过程资产项目边界53启动过程组 启动过程组（Initiaing Process Group） -正式开始项目或项目阶段制定项目章程3.2.1

59、.1（4.1）制定项目初步范围说明书（4.2）规划过程组执行过程组监控过程组1、授权、定义授权、定义一个新项目或现有项目的新阶段2、划分阶段划分阶段3、多阶段启动多阶段启动：确定最初决策的合理性/保证符合预定的业务需要/验证成标准/审查干系人影响/决定是否继续项目4、干系人参加干系人参加：提高主人翁意识/更容易接受结果/更容易对项目满意5、授权项目经理进行项目54规划过程组 定义和细化目标，规划最佳的行动方案 界定项目目标并分解为一系列 活动 明确主要活动间的相关性，据 此排出网络计划图 对各个活动所用的时间和费用 进行估算，制定进度和费用计 划 制定项目团队的组织结构和沟 通计

60、划 制定项目的质量保证计划 制定项目的风险管理计划 计划是一个迭代和持续的过程项目管理计划的渐项目管理计划的渐进明细经常被称作进明细经常被称作“滚动式规划滚动式规划”Planning Process Group55执行过程组u 按照项目计划统 一实施项目活动 并协调、整合相关资源u 该过程还要按范 围说明书实施经 过审批的变更项目进行到项目进行到15%后后绩效就是稳定的绩效就是稳定的指导及管理项目执行启动过程组规划过程组实施质量保证项目团队组建项目团队建设询价信息发布卖方选择监控过程组收尾过程组Executing Process Group56监控过程组u 定期测量和监控项目进展，识别及项目管