失效分析及D报告的学习

1、*品质部品质部*-*-*失效分析及失效分析及8D报告报告 案例分析案例分析5 品质失效简述品质失效简述1 8D的基本概念的基本概念2 问题严重性定义问题严重性定义3 8D基本程序基本程序4 品质的概念：（品质的概念：（ISO9000：2000版定义）版定义） 品质：一组固有特性满足要求的程度。品质：一组固有特性满足要求的程度。1. 固有的固有的:指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久性的特性。指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久性的特性。2. 特性可以是固有的或赋予的；可以是定性的或定量的。特性可以是固有的或赋予的；可以是定性的或定量的。 失效的概念：（失效无处不在）失效的概念：（失

2、效无处不在）1. 在规定条件下，不能完成既定功能；在规定条件下，不能完成既定功能；2. 在规定条件下，产品参数值不能维持在规定上下限之间；在规定条件下，产品参数值不能维持在规定上下限之间；3. 产品在工作范围内，导致零件的破裂、卡死、损坏等。产品在工作范围内，导致零件的破裂、卡死、损坏等。合格产品：指合格产品：指完全满足客户规格要求完全满足客户规格要求的产品；（客户期望程度）的产品；（客户期望程度）不合格产品：指未完全满足客户规格要求的产品；不合格产品：指未完全满足客户规格要求的产品； 8D的概念：的概念： 所所谓谓8D（Eight Discipline），又又称团队导向问题解决称团队导向问题

3、解决步步骤，是骤，是福特福特公司公司处处理理问题问题的的一种一种方法方法。现在现在已已在很多世界性的大公司中得到普及在很多世界性的大公司中得到普及（NOKIA、MOTO、KWC等）。等）。 8D的使用时机：的使用时机： 并不是任何问题都必须采取并不是任何问题都必须采取8D方法，而是对于方法，而是对于极严重极严重/严重严重/重大报怨重大报怨问题问题(批量退货属于严重问题批量退货属于严重问题)或客户有要求或客户有要求时，客服工程师应组织责时，客服工程师应组织责任部门填写任部门填写8D报告。报告。 极严重问题：极严重问题： 因产品设计或制造不良而造成客户、人员安全问题及设备损坏等重大因产品设计或制造

4、不良而造成客户、人员安全问题及设备损坏等重大损失，或因而造成客户违反国家安全法规者。（如：电池爆炸等）损失，或因而造成客户违反国家安全法规者。（如：电池爆炸等） 严重问题：严重问题： 因产品设计或制造不良而造成客户生产停线、批量退货或延期交货者。因产品设计或制造不良而造成客户生产停线、批量退货或延期交货者。 重大问题：重大问题： 因交货产品功能因交货产品功能/外观等不良，经客户判定需挑选外观等不良，经客户判定需挑选/重工者。重工者。 轻微问题：轻微问题： 因产品轻微外观不良，引起客户抱怨，产品无须挑选因产品轻微外观不良，引起客户抱怨，产品无须挑选/重工或退货。重工或退货。D1. 建立团队建立团

5、队 Identify Team Members/Roles & Responsibilities D2. 问题描述问题描述 Define the ProblemD3. 临时对策临时对策 Implement & Verify Interim Containment Action(s) D4. 根本原因根本原因 Define & Verify Root Cause(s)D5. 长期对策长期对策 Identify & Verify Proposed Permanent Corrective Action(s) D6. 效果确认效果确认 Implement Perman

6、ent Corrective Action(s) D7. 防止再发防止再发 Action(s) to Prevent Re-Occurrence D8. 祝贺团队祝贺团队 Communicate Results & Recognize Team 跨单位的人选跨单位的人选 ，需要客户与供货商的参与吗，需要客户与供货商的参与吗 ？ 成员该如何分工？成员该如何分工？ 工作需要做到什么程度？工作需要做到什么程度？ 成员能力如何？（不是人多就好成员能力如何？（不是人多就好 ） 主要人员组成主要人员组成先锋与组长先锋与组长：由客服工程师担任小组先锋，客服科长担任小组组长。：由客服工程师担任小组先锋

7、，客服科长担任小组组长。 重大问题由客服科长担任先锋，品质部经理担任小组组长。重大问题由客服科长担任先锋，品质部经理担任小组组长。小组成员小组成员：包括产生问题的责任部门和实施处理措施的责任部门相关人员。：包括产生问题的责任部门和实施处理措施的责任部门相关人员。责任部门：如：模具车间责任部门：如：模具车间注塑车间注塑车间喷涂车间喷涂车间装配车间。装配车间。责任人责任人：如：如：ME，IQC，IPQC，OQC等。等。注：先锋只有一人，负责内部相关部门的协调，统筹安排问题和数据收集。注：先锋只有一人，负责内部相关部门的协调，统筹安排问题和数据收集。 职责分工职责分工 由小组先锋对制程品质问题进行评

8、估，确定问题主题，召集与此问题相由小组先锋对制程品质问题进行评估，确定问题主题，召集与此问题相关的有关人员成立专案小组（团队），并召开会议商讨问题的解决方案。关的有关人员成立专案小组（团队），并召开会议商讨问题的解决方案。 约翰约翰.杜威说：明确的将问题指出，就等于解决问题的一半杜威说：明确的将问题指出，就等于解决问题的一半； 爱因斯坦说：爱因斯坦说：精确的陈述问题比解决问题还来得重要；精确的陈述问题比解决问题还来得重要； 尽量使用尽量使用5W3H法，也就是我们常说的人，事，时，地，物及如何。法，也就是我们常说的人，事，时，地，物及如何。 5W为为What, When, Where, Who,

9、 Why； 3H为为How , How many 及及 How much。What什么事情When 何时发生Who 与谁有关Where 在何处发生How many发生的程度问题描述是否须紧急处理是否须紧急处理会恶化会恶化 What - 什么问题？（外观不良，功能不良，包装不良什么问题？（外观不良，功能不良，包装不良） When - 什么时间？（客户何时发现此问题什么时间？（客户何时发现此问题） Who - 谁投诉的？（印度，东莞，匈牙利谁投诉的？（印度，东莞，匈牙利. ） Where - 在哪里发现的不良？（在哪里发现的不良？（ 物流中心，物流中心，IQC，产线，产线） How many -

10、有多少不良？（数量、比例有多少不良？（数量、比例） Traceability - 不良批次？（生产日期，模穴号，喷码不良批次？（生产日期，模穴号，喷码） Picture / Sample - 不良产品的图片或样品？不良产品的图片或样品？1. 现况分析，数据收集（现况分析，数据收集（完全靠完全靠经验经验是不是不够够的的） 现况现况把握最大的要把握最大的要点点，除了，除了经验经验之外，之外，还还要到要到现场现场将将现现物做物做现现 状状的的观观察察 (三三现原则现原则)，将事实将事实的基本的基本资料资料加以加以客观客观性的性的系统系统分析，以分析，以确定重点确定重点所在。所在。2. 信息扩散，及时

11、反馈信息扩散，及时反馈 客服工程师应对需解决的品质问题进行充分了解，并通过客服工程师应对需解决的品质问题进行充分了解，并通过E-mail、电话等方、电话等方式及时将信息进行扩散，使内部人员了解问题的所在极其影响。式及时将信息进行扩散，使内部人员了解问题的所在极其影响。 目的：目的： 主要针对已出现的问题或有不良嫌疑的产品进行紧急处理，避免客户主要针对已出现的问题或有不良嫌疑的产品进行紧急处理，避免客户反馈的问题进一步扩大，确保后续出货及时，不影响客户的正常生产。反馈的问题进一步扩大，确保后续出货及时，不影响客户的正常生产。 处理措施：处理措施：1. 复检库存；复检库存；2. 嫌疑品隔离；嫌疑品

12、隔离；3. 不良品返工或报废。不良品返工或报废。 执行部门：执行部门：1. 仓库：开据物料复检报告，清查库存；仓库：开据物料复检报告，清查库存；2. OQC：对库存品进行复检；：对库存品进行复检；3. QE/ME：确认复检结果，制定处理对策；：确认复检结果，制定处理对策；4. 装配车间：对不良品进行返工。装配车间：对不良品进行返工。 紧急处理紧急处理 发生重发生重 - (Hold)事情发生如何稳住不扩大；事情发生如何稳住不扩大； 未发生未发生- (Sorting)事情发生如何筛选有可能发生的而预防；事情发生如何筛选有可能发生的而预防； 已发生已发生- (Tracing)追踪事情发生是如何外流。

13、追踪事情发生是如何外流。问题问题发生中发生中Hold未发生未发生Sorting已发生已发生Tracing 对问题之所以发生，先指出其一切可能形成的原因，再分别针对每一对问题之所以发生，先指出其一切可能形成的原因，再分别针对每一个可能的原因予以测试，以验证其根本原因，然后找出消除该项根本个可能的原因予以测试，以验证其根本原因，然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。原因的各项纠正措施。 根本原因的查证方法：根本原因的查证方法：1. 比对法：现在与过去比，有问题的与没问题的比。比对法：现在与过去比，有问题的与没问题的比。2. 验证方法：量测，实配。验证方法：量测，实配。3. 整理数据，实验报告。整

14、理数据，实验报告。4. 追溯质量记录：检验报告，出货记录，模具维修记录等。追溯质量记录：检验报告，出货记录，模具维修记录等。 三思而后行三思而后行1. 遇到问题及时反应遇到问题及时反应 , 全盘考虑各种问题的关联性；全盘考虑各种问题的关联性；2. 快速做验证，慢一点下结论，用数据说话。快速做验证，慢一点下结论，用数据说话。 这阶段最主要的是筛选这阶段最主要的是筛选，将原来大量的原因将原来大量的原因，透过各式各样的工具透过各式各样的工具，过滤大量因素过滤大量因素，以确定几项真正影响以确定几项真正影响的原因。的原因。A.找出有可能找出有可能的的原因原因:1. 头脑风暴（头脑风暴（Brain Sto

15、rming）、）、KJ法；法；2. 鱼骨图（特性要因图）、系统图；鱼骨图（特性要因图）、系统图；3. 因果矩阵图。因果矩阵图。B.确认主因确认主因:1. 消去法消去法；2. 关联图、柏拉图；关联图、柏拉图；3. 相关、回归、实验设计、多变量解析相关、回归、实验设计、多变量解析C.真因验证真因验证 检定检定、 ANVOA 脑力激荡法脑力激荡法 脑力激荡法的适用原则脑力激荡法的适用原则：1. 绝不批评别人的意见；绝不批评别人的意见；2. 意见越多越好意见越多越好，通常至少通常至少50个以上；个以上；3. 让参与者自由联想；让参与者自由联想；4. 可以搭在别人的意见上自由发挥，称为可以搭在别人的意见

16、上自由发挥，称为搭便车搭便车。 KJ法法 由文化由文化人类学人类学者川喜田二郎者川喜田二郎(原原东京工业大学东京工业大学教授教授)创始创始的的创创意思考方法。意思考方法。K.J是是创创使者名字英文字的使者名字英文字的缩写缩写。如何使用如何使用KJ法：法：1. 决定主题；决定主题；2. 利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行语言资料利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行语言资料的收集的收集；3. 重新确认，重新确认，修正修正语言资料；语言资料；4. 语言资料语言资料卡片化卡片化；5. 卡片的卡片的汇集汇集及分群。及分群。消去法消去法1.原因原因发掘发掘脑力激荡脑力激荡法（法（Brain Stor

17、ming）2.原因原因确认确认三现主义：三现主义：到到现场现场、看、看现物现物、了了解解现况现况找事实找事实、数据确认数据确认原因。原因。查检查检表表(消去法消去法)可能的原因可能的原因原因确认（三现主义）原因确认（三现主义）确认结果确认结果收入不足每月1万元收入X计程车费太高每月平均2千元的车费，几乎天天搭计程车V餐费的太多每月平均1千2百元的餐费X买太多衣服每月平均4千元的制装费V买太多彩券每月平均80元买彩券XRemark: V表示原因确认保留、X表示原因剔除 一个问题一个问题的特性受到一些要因的的特性受到一些要因的影响时影响时，我们将这些要我们将这些要因加以整理成因加以整理成为为有相互

18、有相互关系关系而且有而且有条理的图形，这个图形称为条理的图形，这个图形称为特性要因特性要因图图； 通过通过分析整分析整个过个过程以程以确认确认、辨别辨别及定及定义义主要原因的方法。因其主要原因的方法。因其采用采用分分枝方式表示，故又名枝方式表示，故又名“鱼骨图法鱼骨图法”。问题的特性问题的特性是由是由许多许多要因造成的要因造成的要因要因要因要因要因要因问题特性 将这些要因分群成为大、中、小要因，可绘制成特性要因图，因其像将这些要因分群成为大、中、小要因，可绘制成特性要因图，因其像鱼骨故又称鱼骨图，要因以鱼骨故又称鱼骨图，要因以5M1E_人人(Men)、机器、机器(Machine)、材料、材料(

19、Material)、方法、方法(Method) 、环境、环境(Environment)和测量和测量(Measurement)等分类等分类 。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性Dragon LCD Shield Assy 损伤和变形损伤和变形人人料料机机法法员工作业手员工作业手法不正确法不正确员工没有经员工没有经过作业培训过作业培训注塑工艺不合理注塑工艺不合理原料的原料的烘干温烘干温度和时度和时间设定间设定不合理不合理五金件变五金件变形、重叠形、重叠来料包来料包装不合理装不合理五金件尺五金件尺寸不合格寸不合格五金件定位孔五金件定位孔尺寸不合格尺寸不合格温控箱温控箱的温控范

20、的温控范围不合理围不合理模温机模温机的温控范的温控范围不合理围不合理机械手重机械手重复精度低复精度低治具设治具设计不合理计不合理治具对五金件治具对五金件不良品无防错不良品无防错对变形对变形产品识产品识别困难别困难无检测无检测平面度平面度的治具的治具SOP无明无明确的作确的作业手法业手法机械手不机械手不满足模内满足模内嵌件要求嵌件要求模具结模具结构不合理构不合理模具定模具定位针尺位针尺寸超差寸超差模仁尺模仁尺寸不到位寸不到位前模前模粘产品粘产品 柏拉柏拉图图 所谓所谓柏拉柏拉图图是是根据根据所所收收集的集的数据数据，依，依据据不良原因、不良不良原因、不良状况状况、不良、不良发发生位置或生位置或客

21、户客户抱怨的抱怨的种类种类等不同等不同区分标准区分标准，找出比率最大的，找出比率最大的项目项目或原或原因，因，并且将并且将所所构构成成的项目的项目依照大小依照大小顺序顺序排列，再加上排列，再加上累积值累积值的的图形图形。以作以作为为改善的改善的优先顺序优先顺序。 80:20原理原理：重要的重要的少数，少数，次要的次要的多数多数Step1.确立调查目的，决定调查分类项目：1.结果来分类-问题、现象2.原因来分类-原因、要素 项目约在510项（ 68项最适）Step3.数据资料整理 1.将分类项目依数据大小排列 2.数据累计 3.计算数据累计Step4.绘图1.横轴：依分类项目排列2.左纵轴：刻画

22、数据 ；右纵轴：刻画百分比 3.画出柱形4.画累计和曲线（柏拉图曲线）Step5. 记入柏拉图的主题、相关资料（收集数据时间、总数、制作日期 、制作者）及判读Step2. 依照分类项目收集数据及决定期间：1.由过去历史资料来归纳2.依分类项目收集未来数据3.可为一天、一周、一个月、一季或 一年为资料期间 概念：概念：1. 针对有主要影响的根本原因，小组成根据可能的原因，提出相应的长针对有主要影响的根本原因，小组成根据可能的原因，提出相应的长期处理措施，通过充分的讨论和比较，确定最佳长期对策。期处理措施，通过充分的讨论和比较，确定最佳长期对策。2. 责任部门按确定方案按时实施。责任部门按确定方案

23、按时实施。 纠正措施：纠正措施：1. 划分区域，培训（含教材、记录），交接单据，颜色区分，增加确认划分区域，培训（含教材、记录），交接单据，颜色区分，增加确认工序等。工序等。2. 对策对策最好不要使用最好不要使用如：如：“加强加强”、“严格严格” 、“落实落实”、“增强增强”、“确实确实”等字眼，等字眼，最好能有具体对策。（宁缺勿滥）最好能有具体对策。（宁缺勿滥）原因分析与对策评估表原因分析与对策评估表范例范例 (存款不如预期存款不如预期) 概念：概念： QE或客服工程师对临时对策和长期对策的实施效果进行确认，确保对或客服工程师对临时对策和长期对策的实施效果进行确认，确保对策能达到预期的效果，

24、若实施效果不理想，应组织小组成员再次确认策能达到预期的效果，若实施效果不理想，应组织小组成员再次确认相应的措施，直至问题得到解决。相应的措施，直至问题得到解决。 主要工作为主要工作为：1. 执行改善对策并跟进进度执行改善对策并跟进进度，并使用统计工具来收集资料；并使用统计工具来收集资料；2. 跟进客户端反馈，收集相关意见；跟进客户端反馈，收集相关意见；3. 就就改善前改善前和改善和改善后后的的结果进行检讨；结果进行检讨；4. 评估结果。评估结果。Title：CAR for xxxx samples visual issue Site: IQC IPQC OQC CS Internal audi

25、t Project development NO.问题点根本原因改善/预防对策目标完成日期责任人状况实际完成日期验证人备注1 Scratch on A-cover blue, and the defect yield rate is 0.23%.The product was scratched when put in to the fixture in the protective tape sticking process.1.check the fixture structure and finetune it.27-AprAllanClose26-AprEric2.Reinspect

26、all products on the storage.27-AprAllanClose26-AprCindy2 Gloss mark on A-cover blue, and the defect yield rate is 0.46%.The protective oil of tooling and eject pin wasnt cleaned completely, and operators ignore the defective samples when inspection.1.Tool improved, clean the tooling before molding d

27、rastically.24-AprPeterClose25-AprSteven2.Reinspect all products on the storage.27-AprAllanClose26-AprCindy3.For all visual inspection operators and QC inspectors, do attribute GR&R conducted and qualified.29-AprJonsonOpen3 D-cover mic pin deformation, and defect yield rate is 0.16%.1st,the mic p

28、in of D-cover was pulled by the gusset of the operator during the packing process;2nd,wrong operating method.Improve the dress of the operator to avoid getting to the products when the arm moving.29-AprAllanOpentraining the operation about the operating method29-AprRoyOpen 概念：概念：（将改善内容标准化、文件化将改善内容标准化、文件化 ） 对策实施达到预期效果后，责任部门应对必要的作业指导书、流程文件对策实施达到预期效果后，责任部门应对必要的作业指导书、流程文件等进行修订，以避免相同问题的再次发生。等进行修订，以避免相同问题的再次发生。 从现在的角度出发，去思考未来可能发生的问题，并及时采取预防措施。从现在的角度出发，去思考未来可能发生的问题，并及时