人力资源初高级实验电子规划卡

1、根据提供的案例作答：（1）公司中层管理者流动性较大，如你是人力资源主管怎么处理（2）招聘中层管理者的途径（3）如你是人力资源管理人员，你怎样设计招聘方案关于人员招聘方面的内容（六大模块之一）分析一个单位招聘不了员工的原因一家公司由于经营不善，销售部门员工不积极，考评方式有问题等，针对案例指出薪酬体系的问题及解决方案， 绩效考核的问题及解决方案等。绩效、薪酬、劳动关系、招聘、员工激励考试内容涉及绩效考核，工资福利、工作分析、薪酬。范围比较广泛，几乎涵盖了人力资源的6大模块，建议学 完人力资源大部分课后再考会容易些。1、编写职务说明书2、评价自己编写的存在的问题，需要修改的地方。3、这个职务说明书

2、能用到哪些模块中六道材料题，试卷详细给出了 6份材料（内容涉及人力资源的福利、薪酬、招聘、职业生涯）答题方式不限，可 以论述、列表、画图。每个考场的考题不同，先出一个案例，根据案例，回答广5个问题，我所在考场第一个问题关于工作分析，第二 个问题是制作一个表，第三个问题想不起来了，第四个问题是开放性问题，绩效、薪酬都有考。给出一个案例，提出5个问题，以论述方式作答，没有指出每道题的分值 主要考察绩效管理的步骤，薪酬的组成结构，案例中出现的问题及解决办法 职业生涯规划、员工福利。招聘、内外部招聘1. 你认为外部招聘合适吗？为什么？2. 为什么采用内部招聘？内部招聘的特点和价值？3. 如果你是人力资

3、源部经理，你该怎么操作这次培训？4. 先对培训问题进行分析，再说出案例中培训的不足之处？绩效考评的方法有哪几种，基层管理人员适合哪种, 为什么？简单做绩效指标设计前言本课程是高等教育自学考试人力资源管理专业的专业课之一，它是一门应用性、操作性较强的课程。本课程 选择了人力资源规划、工作分析、人力资源招聘、人员素质测评、员工培训、绩效考评、薪酬管理、员工福利、 员工职业生涯管理、员工劳动关系管理十大模块的实验内容，使学生能够通过做和看来有效获得人力资源管理的 相关知识和技能。课程目标与基本要求设置本课程，为了使学生在理解理论知识的同时，能够按照人力资源实践的组织方法与步骤，通过动手操作 与心理模

4、仿来实现对于人力资源管理中实操技能和方法的理解与掌握。通过本课程的学习，让学生在自我心理模仿与实践操作过程中获得认识，形成并掌握人力资源管理的相关方 法与技能，以提高学生人力资源管理实践工作的效率和效果。与本专业其他课程的关系本科学员：它是人力资源开发与管理、工作分析、人员素质测评、绩效考评、员工关系、薪酬 管理、劳动关系等人力资源管理专业其他课程的延伸课程。在学习本门课程前，需先修人力资源开发与 管理等课程，掌握相关管理学理论。专科学员：本课程是人力资源管理专业大学专科学生必修的专业基础课程，具有较强的实践性与操作性。它是人力资 源开发与管理、工作分析、人员素质测评、绩效考评、薪酬管理等人力

5、资源管理专业其他课 程的延伸课程。在学习本门课程前，需先修人力资源管理（三）等课程，掌握相关管理学理论。专科学员对第一章（人力资源规划）、第九章（职业生涯管理）、第十章（员工关系管理）的内容考试没 有要求，简单看即可。本科学员需要熟悉全部内容。育人第一章人力资源规划1、人力资源规划编制流程准备需求预测供给预测一一确定净需求一一编制人力资源规划类别（主要 管理层次划 分）现有人员计划人员余缺调职升迁辞职退休辞退其他合计员需 人净求核心成员高级管理层中级管理层初级管理层基层人员合计现状规划法 经验预测法 情景描述法 德尔菲法技能清单现状核查接续计划市场调查预测法附录：人力资源净需求数量表2、人力资

6、源需求预测的步骤（1）对现有人力资源情况进行测评，通过对现状的调查，统计和掌握现有人力资源是否缺编和超编，并根据职务 说明书，核实其是否符合职务资格要求。（2）结合人力资源盘查的情况统计与各部门的领导管理人员进行协商讨论，得出现实人力资源需求。（3）将实现组织发展规划和目标的任务具体落实到各部门，确定各工作部门的工作量（4）根据各部门具体工作任务的增长情况，确定各部门需要增加的人员情况，得出未来人力资源需求（5）根据历史数据和对未来可能会出现情况的预测，预测未来可能出现的退休人员和离职人员，得出未来流失人 力资源需求（嘉对实现人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求进行汇总统计，即

7、组织的整体人力资源需 求预测。3、人力资源供需失衡的种类及对策（1）种类人力资源供大于求；人力资源供小于求；人力资源供求总量平衡，结构不平衡（2）对策人力资源 供大于求1、通过开拓新的组织业务方向，从而扩大对人力资 源的需求；2、通过减销、合并臃肿机构，减少冗员，提高人力 资源的利用率；可以利用优惠措施，鼓励员工提前退 休和内退；3、可以通过加强培训工作，使员工掌握更多技能， 增强其择业能力，为员工自谋职业提供便利。人力资源 供小于求1、通过组织内部调剂，进行组织内部人事调动；2、可以通过外部招聘，招募新职员；3、可以通过激励和培训来提高员工的业务技能，以 及改进工艺设计来调动员工的积极性，提

8、高劳动生产 率，从而减少对人力资源的需求。人力资源供 求总量平衡，但结构 不平衡只能通过组织内部的人员调动来调整这种结构不平衡 的状况。解决问题的关键在于各部门对人力资源要有 准确的需求分析案例：北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小 作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达十多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩 展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员己经无法满足新增业务对技能方面

9、的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有 几个非常重要的核心员工被竞争对手挖走，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个问题 不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行 了大规模的调查研究。调查结果表明企业员工对于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘 的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口 的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的

10、环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职的想法。问题：从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的症结是什么？具体表现在哪些方面？你认为应该 从哪几个方面来着手解决这些问题？答案要点：1、该企'品的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的资源规划。具体来说，主要表现为：(1) 从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。(2) 从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展它使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。(3) 缺乏企业人力资源的合理配置。(4) 企业缺乏对于人力资源

11、，特别是核心人才的必要保留计划。2、解决问题建议：(1) 在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需 要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法。(2) 根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大的效益。作析得责工分获的工作分析活动的组织(3) 根据“人一职”匹配的原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。 第二章匚很斜牖屁程模型确定工 作分析 的目的选择分析收 集、 分析工作描 述

12、； 工作说明 书.洛松禾1j站里aa计划.,设计,信息分,结果表报告分析 结果；指1、工作分析的实施流程及时间安排阶段工作内容准备阶段1、明确工作分析的目的及主要工作任务2、前期的宣传、沟通3、工作小组人员的确定4、确定收集信息的内容及方法5、工作分析过程中必要工具的准备6、公司现有资料的调研实施阶段1、分发调查问卷、工作日志表2、员工拿到问卷两天内填写完毕并交到部门负责 任手中3、人力资源部与相关人员访谈或者去工作现场观 察4、收集调查问卷表和工作日志表描述、整合阶 段1、对收集到的信息进行审核、确认2、人力资源部工作人员与部门负责人、岗位任职 者进行沟通，确认信息的真实性3、形成初步的职位

13、说明书4、综合各方面的信息，对初步形成的职位说明书 进行修正，对最终形成的结果给予存档保管。2、工作分析结果的表述主要有四种形式(1) 工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录与说明。(2) 工作说明书，主要是对岗位或职位工作职责任务的说明(3) 资格说明书，又叫工作规范，主要是对任职资格与相关素质要求的说明(4) 职务说明书，主要是对相关岗位概况、工作职责及任职资格的完整说明3、工作分析计划书样本职位任职 人数估计工 时需要分析人 员人数用7g)费1信息 来源分析 方法4、职务说明书的编写职务说明书的编写要求编写职务说明书的步骤岗位名称和上下级关系的编写做好前期的

14、宣传动员工作职务概述明确职务说明书的内容岗位目的明确职务说明书的编写要求岗位职责收集岗位信息的相关资料公司内外部沟通关系岗位信息的处理建议考核内容撰写职务说明书任职资格与条件案例:赵珍大学刚毕业就顺利进入了 ht信息服务公司(以下简称ht)。赵珍学的是国际企业管理专业，因此公司将她 安排在人力资源部工作。在应膊和面谈过程中，她了解到这是一家中外合资企业，主要的经营业务是为企业和个 人提供软件和硬件。公司自1994年创办以来，发展迅速，通过灵活的经营手段、高质量的产品、优良的售后服 务，在信息激烈的竞争中保持了领先地位。hi管理层深知，作为一个知识密集型的企业，公司的发展将主要依赖 于它所拥有的

15、人力资源，企业间的竞争实质是对于高质量人力资源的竞争。因此，hi非常注重通过提高员工的工 作满意度来留住他们。至今为止，它的人员流动率接近于行业的平均水平。赵珍为自己能进入这样一个充满活力 的公司暗自rwj兴。但是在听了人力资源部张经理的一番谈话后，赵珍原来乐观的想法改变了。张经理告诉她，尽管从表面上 看，hi有骄人的经营业绩和良好的发展势头，但是事实上公司内部的管理制度有很多不完善的地方，这些方面将 严重障碍hi的进一步发展。张经理举例说，作为人力资源管理基础工作之一的工作分析，在hi就没有得到很好 的贯彻落实，随着公司规模的扩大，新的工作不断增加，但是相应的工作描述和工作说明书却没有制定，

16、原有的 一些工作描述和工作说明书的内容也与实际情况不完全匹配了。张经理交给赵珍一份旧的工作说明书(见下表所 示):-份旧的工作说明书职位助理程序员基本目 的在项目经理的监督下进行编码、测试、调试程序具体任 务根据总体的程序设计，编码、测试、调试程序，开发程 序的文件资料。在使用系统时培训用户，为同户提供帮助，按要求向管 理者汇报服务管理信息。任职资 格至少：在相关领域里具有ba/bc学位或相当的经验和知识； 具备fortran语言编程知识；在经营和财务应用方面具有较好的工作知识。希望：具有在分时环境下计算机编程经验；在cobol. pli或者装配语言方面受到培训或者教育。造成这种状况的原因在于

17、，初创时期hi的员工较少，公司内部的局域网可以使上下级之间和同事之间非常顺 畅地沟通，相对平坦的组织结构也使公司各个层次的员工很容易接近。同部门的工作经常由员工们共同协力完 成，职位在hi被定义成是员工之间关于特定技术、专业能力和兴趣的竞赛。有超常能力和成就的员工常被录用， 接着很快获得晋升。正因为如此，hi并不注重为每个工作制定工作描述和工作说明书，因为从某种意义上来说， 这只是一纸空文。但是这种忽视工作分析的做法，随着iii的规模日益扩大，显示出越来越多的对人力资源管理工作的负面影 响。张经理坦率地告诉赵珍，在h1,人力资源部被认为是一个低效率的团队。比如说本来通过绩效评估，发现员 工绩效

18、不符合标准的原因，并安排各种培训和锻炼机会以提高这部分员工的技能，增强他们的信心，这应该是人 力资源部门的职责。但是由于缺乏准确的工作描述和工作说明书，人力资源部门就没有确切的标准来衡量员工的 工作绩效，因而也无从发现员工究竟哪些地方需要改进和提高，更别提为员工制定适宜的培训计划了。因此在 iii,没有部门认为人力资源部的员工有这方面的能力和经验。另外，公司主要的奖励系统也似乎和人力资源部没 有太大关系。甚至公司的年度职工表彰会也被认为是来自外方总经理的激赏而与人力资源部无关。而按惯例，员 工的薪酬奖励计划应该是由人力资源部根据工作描述和工作说明书，判断每个工作岗位的相对价值以后，再以此 为依

19、据制定的。正是由于缺乏细致的工作分析，hi的人力资源部在开展工作时显得力不从心。近期，h1又将大规模招聘新员 工，张经理决定先从工作分析这一环节抓起，彻底改变人力资源部以往在人们心中的形象。他将此重任交给赵 珍，要求她在6个月的时间内修正所有的职位说明书。问题：1. 如果你是赵珍，你如何看待工作分析在人力资源管理职能中的作用？2. 为了修改旧的工作说明书，制订新的工作说明书，你将通过哪些具体步骤开展这一工作？3. 你将采用哪些方法收集必要的工作分析信息？4. 请尝试修改助理程序员的工作说明书？ 答案要点：1. 工作分析是人力资源管理的一项重要的基础工作，工作分析的结果可以运用在企业内组织决策、

20、人力资源管 理、工作和设备设计等方面，也可以用于制定教育课程计划、职业咨询等企业外部。对人力资源管理工作而言， 只有做好工作分析，才能保证在人员招募与配置过程中的适人适位；才能保证人员培训、绩效评价、工资报酬、 职业生涯规划等人力资源管理职能的规范化，从而最大限度的提高人力资源的使用效率，降低人力资源的使用成 本。具体来说，工作分析的作用表现在（1）选拔和任用合格的人员；（2）制定有效的人事预测方案和人事计划；（3）设计积极的人员培训和开发方案；（4）提供考核、升职和作业的标准；（5）提高工作和生产效率；（6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度；（7）改善工作设计和环境；（8）加强职业咨询和职

21、业指导。在hi信息服务公司的案例中，由于工作分析未能很好的完成，因此，目前而言 主要对绩效评估、员工培训与开发、工资报酬确定这三方面产生不利影响，当然必定也将影响到其他几方面。所 以大家分析时，应着重放在绩效评估、员工培训与开发和工资报酬确定这三个方面。2. 工作分析是一个细致和全面的评价过程，包括一系列的活动，我们主要将工作分析的过程分为准备阶段、调查 阶段、分析阶段和完成阶段。3. 工作分析收集信息的方法多种多样，有问卷调查法、实地观察法、面谈法、实验法、关键事件记录法和日记法 等等，各有各的优点和局限性。我们应该根据工作分析的目的和内容的不同，选择合适的方法。既要考虑方法的 可行性，又要

22、考虑方法的经济性。例如，针对iii信息服务公司的工作主要是知识密集型的工作，能否采用主要是 针对大量标准化的、周期短、体力劳动为主的工作较为合适的实地观察法。并且，我们应注意，工作分析方法并 不是孤立存在的，可以结合起来使用，以取得丰富的信息，提供收集信息的信度和效度。4. 首先我们应区分工作说明书和工作描述。工作描述是确定工作的具体特征，主要涉及工作岗位的研究，对工作岗位的目的、承担的工作职责和工作任务、 与其他岗位之间的关系等。而工作说明书也可以称为任职说明，主要是任职资格的研究，是对工作人员特征的研究，是胜任该项工作的任职 者必须具备的条件和资格。工作描述没有标准格式，但有些基本的部分，

23、如工作名称、工作身份、工作说明、工 作职责。工作说明书也可以作为工作描述中的一部分，列示在工作描述的最后部分。撰写工作说明书，应注意文 字简洁、直接、用词简练；其次，要求用词准确。案例：a公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了 飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增 加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程 中，组织与业务上的矛盾己经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确

24、的界定，扯皮推诿的现 象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂， 人浮于事，效率低下。公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的 人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并 影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理己经几乎没有时间来与 基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和 下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获

25、得提升。因此，许多优秀的员工由于看不 到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随 意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是 人才流失的重要原因。面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位 价值开始。职位分析、职位评价究竞如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点，为公司本次组织 变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在a公司面前的重要课题。首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之

26、后，他们从 其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手 中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调 查。据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部 开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思 考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为 重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语，

27、何为职 责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找 谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全， 一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不 好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部 门经理进行沟通。同时，由于经理们

28、都很忙，能够把双方凑在一块，实在不轻易。因此，两个星期时间过去之 后，只访谈了两个部门经理。人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时 间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容 时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都 反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不 能拖延下去了，因此决定开始进入项r的下一个阶段一一撰写职位说明书。可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？

29、人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们 通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写 职位说明书。在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组 在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的 工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费 劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判定，最后成 稿。最后，职位说明书终于出台了。然后，人力

30、资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一 份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔 和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的治理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部 的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这 次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时， 人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终

31、结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，后，职位分析项目不了了之。人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后， 过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满足。最对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不 实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些治理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧 气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？ 问题：1、2、3、4、

32、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？如果你是人力资源部新任的主管，让你重新负责该公司的职位分析，你要如何去开展？ 答案要点：1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样决定正确吗？为什么？这样的决定是对的。因为该公司在发展中存在的根本问题是部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界 定，导致组织与业务上的矛盾。人力资源部门选择从职位分析入手是为解决目前人员冗杂，人浮于事，效率低下 的问题，而职位分析是解决这样问题的关键途径，职位分析、职位评价的开

33、展、抓住职位分析、职位评价过程中 的要害点，可以为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证。2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？人员招聘方面：招聘标准不完善晋升途径方面：上级领导主观意见浓厚，人才容易流失 在激励机制方面：缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重。职位分析问卷没有可行性。人力资源部门所采用的职位分析问卷是从书本上复制而来，并不适合该公司的实（1）（2）（3）（4） 际需要，而且问卷调查并没有让各部门引起重视。（5）对职位进行的访谈不实际。对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管只负责对经理级以下的人员 进行坊谈，这样上下

34、级并没进行有效沟通。（6）撰写职位说明书的问题。首先，信息收集不完善。其次，在撰写时候，不了解别的部门的工作，问卷和访谈 提供的信息不准确；再次，缺乏写职位说明书的经验。（7）推行不适宜的职位说明书不得民心。3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？（1）该公司不应该一开始就确定调查问卷作为收集职位信息的工具。首先应该确定工作分析的计划推行的执行责任，明确工作分析的目的和背景的收集。如公司的组织图，以前 的访谈和调查资料，原有的工作内容，职务与工作条件，以及知识、技能。其次，确定工作分析的样本与分析方法，明确分析的人数，采用以问卷法为主，访谈法为辅的手段。最后，再设计问卷。（2）

35、问卷设计不合理，也没有相应解答工作人员。员工不了解问卷调查的意图，不理解问卷中那些生疏的治理术 语，有人想询问，可不知道具体该找谁。（3）没有行进工作分析，资料整合与分析工作进行得潦草，甚至没有进行分析整合，就直接撰写职务说明书，导 致职务说明书不符合公司实际，无法应用。（4）职务说明书的检查和修正工作省略了。4、如果你该公司人力资源部经理或工作人员，针对这种情况，你将采用什么样的分析工具的方法进行职位分析， 并说明你的理由。（1）应该确定工作分析的计划推行的执行责任。（2）明确工作分析的目的和背景的收集，根据工作分析规范和经过处理的信息，草拟职位说明书，将草拟的说明 书与实际工作进行对比，在

36、决定是否需要进行调查研究。（3）确定工作分析的样本与分析方法，确定职位分析方法，如工作实践法、工作日志法、观察法、访谈法、典型 事例法、问卷调查法等。在使用职位分析工具和方法时，应该把握其要点及注意事项，正确使用。（4）设计问卷和发放问卷。先召集各部门的主管进行一段时间的问卷说明，说明其内容，目的等等。并告知此次 调查不会影响员工权益。各主管才进行商榷如何实施后，确定发放。（5）工作分析（6）资料整合与析。检查问卷填写是否完整，属实。结束调查后，仔细审核己收集到的各种信息，避免再发生信 息不全，使得辛劳调查的结果没有发挥它应有的价值。（7）职务说明书制作也撰写，归纳、总结出工作分析的必须材料和

37、要素。（8）检查与修正，根据公司具体情况修正职位说明书。最终形成职位说明书。第三章人力资源招聘1、招聘计划的编制步骤（1）确定人员需求、提交人员补充申请表（2）确定招聘渠道（3）确定招聘规模（4）确定招聘信息发布范围（5）确定招聘时间（6）确定招聘预算（7）确定招聘小组人选（8）制定应聘者考核方案（9）编制人力资源招聘计划书（如下表）需要补 充人员 类别工作内 容所需条件高层主 管技术人 员中层管理基层人 员技术工 人其他招聘方 式招聘人数招聘日 期2、招聘渠道选择招聘渠道是指组织里新成员的进入途径。一般而言，企业或者公共组织的人员招聘渠道有两个：一是外部招k;二是内部招聘。招聘渠道优势劣势内

38、部招1、有利于提高员工的士气和 发展期望2、对组织工作的程序、企业 文化、领导方式等比较熟 悉，能够迅速的开展工作3、对企业目标认同感强，辞 职可能性小，有利于个人和 企业的长期发展4、风险小，对员工的工作绩 效、能力和人品有基本的了 解，可靠性高5、节约时间和费用1、容易引起同事间 的过度竞争2、竞争失利者感到 心理不平衡，难以安 抚，容易减低士气3、新上任者面对“老人”难以建立起 领导声望4、易产生近亲繁殖 问题，思想因循守 旧，思考范围狭窄， 缺乏创新与活力外部招1、为企业注入新鞋的“血 液”，能够给企业带来活力2、避免企业内部相互竞争所 造成的紧张气氛3、给企业内部人员以压力， 激发他

39、们的工作动力4、选择的范围比较广，可以 招聘到优秀的人才1、对内部人员是一 个打击，感到晋升无 望会影响工作热情2、外部人员对企业 情况不了解，需要长 时间适应3、对外部人员不了 解，不容易做出客观 评价4、外部人员不一定 认同企业文化和价值 观，不稳定3、招聘的5个流程确定招膊计划一一发布招聘信息一一接待和甄别应聘人员一一发出录取通知书一一招聘效益评价4、招聘广告设计的原则（1）引起读者对招聘广告充分的注意（2）激发求职者申请工作的愿望（3）吸引或方便读者采取申请行动一是企业直接到相关学校的院系招人，二是企业参加学校举办的专场人才招聘会，三是企业派出专门人员，到校 园进行专场招聘会。校园招聘

40、的集中、快捷、高效、针对性强等优点历来被不少企业所看重，成为招聘渠道之首选，尤其对于内部培 养为主要选拔人才方式、处于快速发展阶段的企业而言。校园招聘渠道招聘到的人才往往是没有工作经验的大学 生，好比一张白纸，对公司的管理观念和企业文化更容易接受，更具有可塑性的优势。6、猎头公司运行方案设计（1）猎头公司的概念高级人才寻访服务，又称猎头服务。专门从事中高级人才招聘相关事宜的中介公司。被称为猎头公司。猎头服务 费是所招聘的职位年薪的1/3到1/4,因此并不适合大规模采用猎头服务（2）猎头公司的运行了解客户需求、寻找合适人选、主动出击、达成协议、善后事宜（3）如何与猎头公司开展合作 考察猎头公司资

41、质明确双方责任义务 争取开展长期合作 案例：远翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两难的困境。该公司是制造销售高精度自动机 床的，目前重组成六个半自动制造部门。高层管理层相信这些部门经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多 管理决策需在此基础上作出。传统上，公司一直严格的从内部提升中层干部。但后来发现这些提拔到中层管理职 位的从基层来的员工缺乏相应的适应他们新职责的知识和技能。这样，公司决定从外部招募，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多 有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人。从中录用了一些，先放在基层管理职位，以备经过一阶段锻炼后 提升为中

42、层管理人员作好准备，但在两年之中，所有的这些人都离开了该公司。公司又只好回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样素质欠佳的老问题。不久就有几个重要职位 的中层管理人员将退休，急待有称职的后继者来填补这些空缺。面对这一问题，公司想请些咨询专家来出些主 意。问题：1、你认为造成此公司招募中层管理者困难的原因是什么？2、从公司内部提升基层干部至中层和从外部招聘专业对口的大学应届毕业 生，各有何利弊？3、如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？答案要点：1、之所以会出现这样情况的原因有以下几个（1）对于内部晋升人员缺乏相应的培养机制，没有在管理技能与管理理念上给予必要的培训。（2）外部招聘的人

43、员未能提供良好的职业阶梯，应届生对于生产和制造技术方面并不太懂，管理起来很有难度, 所以人才流失快。2、优势劣势招聘渠道内部招外部招1、有利于提高员工的士气和发 展期望2、对组织工作的程序、企业文 化、领导方式等比较熟悉，能 够迅速的开展工作3、对企业目标认同感强，辞职 可能性小，有利于个人和企业 的长期发展4、风险小，对员工的工作绩 效、能力和人品有基本的了 解，可靠性高5、节约时间和费用1、为企业注入新鞋的“血 液”，能够给企业带来活力2、避免企业内部相互竞争所造 成的紧张气氛3、给企业内部人员以压力，激 发他们的工作动力4、选择的范围比较广，可以招 聘到优秀的人才1、容易引起同事间的 过

44、度竞争2、竞争失利者感到心 理不平衡，难以安抚， 容易减低士气3、新上任者面对“老 人”难以建立起领导声 望4、易产生近亲繁殖问 题，思想因循守旧，思 考范围狭窄，缺乏创新 与活力1、对内部人员是一个 打击，感到晋升无望会 影响工作热情2、外部人员对企业情 况不了解，需要长时间 适应3、对外部人员不了 解，不容易做出客观评 价4、外部人员不一定认 同企业文化和价值观， 不稳定3、解决方法（1）调整部门岗位结构，设置管理正职与技术副职，管理正职由空降管理人才担任，技术副职由内部优秀技术人 员担任，解决老干部马上退休的问题（2）调整应届毕业生企业内部职业生涯规划，在专业选择上文理结合（3）加强转岗

45、晋升培训，建立企业内部职位接班人计划第四章人员素质测评再次面试笔试（含若业者心理测验初步而试评价中心决策1录用、晋"1、履历分析的步骤业绩、工作经验等（1）查看简历的基本信息 硬性条件:筛选任职资格，如性别、年龄、学历、 软性条件：不同年龄段的人思想不同。 其他条件：如待遇要求公司很难达到，这样的简历可以直接排除；再如家庭住址较公司远，也可将简历排除（2）查看简历的工作内容 工作内容的对口性 工作时间长短与专业的深度的符合情况 跳槽的频率 工作时间的间距长短 职位与工作内容是否匹配 工作的所属行业的跨度（3）如何辨别简历的真伪 年龄与学历的匹配 简历中是否有自相矛盾的地方 查看简历中

46、是否有水分比如，在一个利润微薄的行业的普通岗位，该应聘者填的是比较高的薪酬，可见该应聘者的不诚实；又如，简历 中如果有一些模糊性的词汇，如“非常好，取得了很大的成绩”等模糊的字眼，这个时候要当心了，可能他实际 上没有什么成绩，简历中的成绩最好用数字说话。（4）如何透过简历看应聘者 如果求职者应聘的岗位比较多，比如投简历既应聘人事助理，又应聘客服文员，说明该应聘者定位不明确，求 职动向模糊。 如果求职者从大公司跳槽到小公司，岗位、薪资等没有什么变化，基本可以判断此求职者能力不强。 如果在短时间内（一天以内）连续投两份或两份以上的简历，基本可以判断此求职者比较粗心。相反，如果间 隔时间较长（一周以

47、上）又投筒历的，可以看出求职者对招聘岗位特别感兴趣。 简历中有错别字，可以判断出求职者比较粗心。2、面试（1）类型 结构化面试：又称规范化面试，事先有固定的面试框架 非结构化面试：无固定问答及评分标准（2）面试的基本步骤 面试前的准备阶段：环境的选择与布置、准备问题、阅读求职者材料、培训面试官、通知应聘者面试 面试的实施阶段：建立关系阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段 面试的总结评价阶段（3）面试测评的主要内容专业知识、仪表风度、工作实践、综合分析、口头表达、反应能力、人际交往能力、工作态度、自我控制能力与 情绪稳定性、求职动机、上进心和进取心3、无领导小组讨论无领导小组讨论是评价中

48、心技术中常用的一种测评技术。采用情景模拟的方式对被测者进行集体，面试，各参与测评者地位平等，要求就某些争议性大的问题，例如额 外补助金的分配、任务分担、干部提拔等问题进行讨论，最后形成一致意见，并以书面或口头形式汇报。无领导小组讨论主要检测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力/说服能力、情绪稳定性、处理人际 关系的技巧、非语言沟通能力等各个方面。4、公文筐测验（1）公文筐测验的概念又叫公文处理测验，是评价中心最常用和最核心的技术之一。它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理 各种信息以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中。（2）公文筐测验的实施步骤 测评前的准备：指导语准备、测验材料

49、准备、答题纸准备、评分标准编制、测试场地安排、考官培训。 开始阶段正式测评阶段评价阶段（3）公文筐的两个缺点一是评分比较困难 二是不够经济 案例：下半年又不得不重新招聘。如此走马灯以哲美公司招聘人力资源总监为例，其 5年以上著名企业人力资源总监工作经哲美电子公司是内地一家民营企业，近几年发展迅速，产品畅销国内外市场，企业规模不断扩大，对管理人 才的需求激增。为了招到高素质的管理人才，公司董事长和总经理每年都亲自到珠江三角洲招聘，但是几年下来 效果很不理想，每年年初从深圳招聘的管理人员干不到半年就都走光了； 一样频繁地更换管理人员，给企业发展带来很不利的影响。高管招聘是否成功受很多因素影响。那么

50、哲美公司是如何招聘的呢？ 招聘条件是：10年以上工作经验；名牌大学人力资源管理相关专业毕业； 验；有思想家的深度、实干家的执行力、演说家的口才等；但是给的薪水却不高。招聘信息通常通过当地人才市场发布，招聘者则住在宾馆守株待兔，应聘者闻讯而来，看过简历后随即进行 面试。这种面试从闲谈开始，话题很广，谈到正题时，面试官会不紧不慢地提出几个早在应聘者意料之中的问 题，应聘者不紧不慢地回答。与其说是面试，不如说是聊天，双方可能会尽兴而归，但面试官对应聘者的能力仍 然不了解，录用与否完全凭感觉。例如哲美公司在招聘副总经理时，一名应聘者资历符合招聘条件，面试时他口 若悬河、侃侃而谈，讲自己过去的业绩如何好

51、，博得面试官的一致好评而被录用，但是半年之后，发现原来此君 是个“表面人才” ：口才好，实际管理能力很差。问题：(1) 提高面试效果的对策有哪些？(2) 根据案例提供的信息分析哲美公司在招聘中存在哪些问题？答案要点：(1) 对策： 做好面试前的准备工作；紧紧围绕主题提问题；对每一个应试者一视同仁；营造和谐的气氛； 保持良好的互动；防止先人为主；注意非语言行为；防止与我相似的心理因素；避免暗示；尽可能采用小组面试。(2) 存在的问题： 招聘条件要求过高，但薪酬水平较低； 面试场所选择不当，在当地招聘，没有必要去宾馆开房； 面试流程不规范，比较随意；面试采用一对一方式容易产生不良后果；录用凭感觉，

52、重资历，轻能力等。第五章员工培训培训需求分析拟定培训方案培训方案的沟通与确认培训方案的实施培训效果评估员工培训的过程模型1、培训需求分析(1) 培训需求分析的内容5w1h：谁需要培训、为什么需要培训、需要什么培训、何时进行培训、何地进行培训、对多少人进行培训(2) 培训需求分析步骤了解培训需求、整理所获信息、形成分析报告2、培训方案制订和实施(1) 培训方案的构成要素 培训fi标的确定培训内容的选择培训指导者的确定培训对象的确定培训时机的选择培训方法的选择培训场所和设备的选择(2) 培训方法介绍 直接传授式课堂讲授法、专题讲座法、个别指导法、演示法、试听法、网上培训法 参与互动式案例分析法、角

53、色扮演法、研讨法、管理游戏法 不同层次人员的培训方法选择原则对于基层管理人员，主要采取直接传授的方式进行培训；对中层管理人员来说，可以直接参与；对于高层管理人 员来说可用参与互动法(3) 培训方案实施过程中的注意事项充分准备、授课效率、受训者参与、各部门协作、考核3、培训效果评估(1) 柯氏培训评估模式柯氏四级培训评估模式由国际著名学者威斯康星大学教授唐纳德l.柯克帕特里克于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。柯氏培训评估模式简称为“4p”level 1反应评估：评估被培训者的满意程度level 2学习评估：测定被培训者的学习获得程度level

54、3行为评估：考察被培训者的知识运用程度level 4成果评估：计算培训创造的经济效益案例：麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，他能坐上第一把交椅，这完全和公司内部严格的训练制 度分不开。麦当劳北京公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五六年时间，升到了总经理职位，这也与公 司所提供的各种培训是分不开的。麦当劳公司现在北京拥有28家餐厅，每家餐厅有员工100多人，餐厅的经理都是从普通员工一步一步晋升上 来的。1995年，仅北京麦当劳公司培训费就花了 1000多万元。麦当劳培训系统在世界上拥有五所大学，教授来自 世界各地，教学设备也很先进。目前，北京麦当劳公司16个部门的现任主管（其中两名外国人），他们也都是从普通员工中提拔上来的骨 干。今天，他伺之所以在事业上取得了成功，受到人们的尊重，可以说得益于麦当劳的行之有效的人才开发体系 的和它的企业培训文化。结合案例，请您分析并回答以下问题：1、您认为麦当劳公司的培训制度及培训系统对于促进人才的内部成长有何益处？2、麦当劳完善、规范的人才培养系统在公司持续、稳定的发展中发挥了哪些重要作用？ 答案要点：1、完善''的培训制度保证了麦当劳公司培训工作的计划性、规范必和标准化；制度化的培训系统也保证了员工职业 生涯能够获得充分的发展。2、体现了麦当劳公司重视人力资本投