精益生产模式在杭州诺贝尔集团中的研究及应用

1、精益生产模式在杭州诺贝尔集团中的研究及应用根本特征易于了解，遵循与控制直线方式传送物料易于重排与扩展易于从两侧接近可防止回流要求优化占用的生产面积可变成U型布局产品可自动返回原点起点随行夹具与移动装置可循环利用上料与取货在同一点上利于发挥小组协同工作支持多机看管与控制易于平衡生产线允许利用有限的空间安顿较长的系列工序从运送单元开始到应用点结束允许隔绝危险，有利于降低本钱可以实现双方向流动较好地适应高可变性的流程单元允许迂回流动图2-4单元系统的总体结构5.连续系统布置，与上述四种方式的最大不同之处在于它是连续性流水线，主要用于液态、气态和粉末产品的生产，而前四种为离散型制造线。连续系统按产品的

2、处理或反馈顺序排列，并依靠管道系统连接各个装备。它适用多品种小产量的化工品生产，且由于减少了输送管系统的多种泄露环节，可以大大降低对环境的气液污染。三JIT概述JITJustinTime准时制生产，通常被称为丰田制造体系，是日本丰田汽车公司在其生产方式的根底上逐渐发展起来的一种生产制造业的管理模式，即通过采取降低原材料、半成品和产成品存量，控制产品质量等措施，减少对生产车间的空间占用，降低生产准备时间，提高劳动生产率及产品质量，促进其本钱降低，缩短交货期，从而满足顾客对产品日益个性化和多样化的需求。JIT管理模式就是根据"市场导向"这一现代管理原那么，解决企业生产经营过程中

3、出现的各种问题，最终增强企业在市场竞争中的适应能力。准时制生产控制方式采用"倒过来"的形式，从生产物流的相反方向来组织生产，即后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要零部件或物料，接着前道工序只生产被领取走的那局部零部件。JIT的拉动模式如图2-5.图2-5JIT的拉动模式看板是JIT生产的核心，是实现准时制控制法的一个重要伎俩。具体而言，看板是一种卡片。在看板上，一半都标有工厂名称、零部件名称、零部件编码代号、零部件数量、容器件数量、容器种类、高低道工序名称、寄存处等信息。经常使用的看板有取料看板和生产看板。1.取料看板。表示后道工序应该向前工序领取的零部件种类

4、和数量等信息。2.生产看板。显示前道工序必须生产或订购的零部件种类和数量等信息。图2-6为取料看板，图2-7为生产看板。图2-6取料看板示意图图2-7生产看板示意图四质量管理国际规范ISO9000:2000将质量定义为：一组固有特性满足要求的程度。定义中"满足要求的程度"是指将产品的固有特性和要求相比拟，而要求那么是指明示的、通常隐含的或必须履行的需求或冀望。美国质量管理专家朱兰J.M.Juran提出了质量螺旋模型，形象而深刻地揭示了产品质量形成的客观规律。这是一条螺旋式回升的曲线，把全过程中各质量职能按逻辑顺序串联起来，用以表征产品质量形成的整个过程极其规律性，通常称之为

5、"朱兰质量螺旋"，如图2-8所示。朱兰质量螺旋反映了产品质量形成的客观规律，是质量管理的理论根底。图2-8质量螺旋模型在质量管理中，戴明循环PDCA循环得到广泛应用，并取得很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的根本办法。PDCA循环的概念是美国质量管理专家戴明首先提出，故又称"戴明循环"，是"方案执行检查总结"工作循环的简称，是国内外普遍用于提高产品质量的一种管理工作办法。PDCA循环包含下列四个阶段的根本工作内容：P(plan)阶段，为满足顾客需求，以社会、经济效益为目标，制定技术经济指标，研制、设计质量目标，确定相应的措施

6、和方法。D(do)阶段，按照已制定的方案和设计内容，落实实施，以实现设计质量。C(check)阶段，对照方案，检查执行的情况和效果，及时发现方案执行过程中的经验和问题。A(action)阶段，在检查的根底上，把成功的经验加以肯定，形成规范，便于以后照此执行，稳固成果、克服缺点、吸取教训，以免重犯错误，对于尚未解决的问题，那么留到下一次循环解决。五设备管理设备是企业生产产品和提供效劳的重要物质根底，是构成生产力的重要要素之一。合理的选择设备，正确地使用设备，精心保养、修理设备，是设备经常保持良好状态，才能保证生产有方案地进行，提高企业对市场的适应能力。设备管理，就是根据企业生产经营目标，用先进管

7、理模式和办法，对设备寿命周期内的所有设备的物质运动形态和价值运动形态进行的系统管理工作。加强企业设备管理不仅可以提高企业的经营效益，还可以改善社会环保状况，为提高社会经济可持续发展发明一定的条件。1.机器设备的磨损规律机器设备在使用过程中，由于摩擦、应力和化学反馈的作用，其零件总会逐渐磨损和腐损蚀，甚至断裂，但是机器零件的磨损速度在零件寿命期的各阶段是不一样的，一般可分为三个阶段图2-9。第I阶段叫做初期磨损阶段；第II阶段叫做正常磨损阶段；第III阶段叫做激烈磨损阶段。图2-9机器零件磨损曲线2.设备故障率和使用时间的关系故障物理学通过对设备一生故障规律的研究，得出了一个故障曲线图2-10。

8、曲线的形似浴盆，故又称浴盆曲线。该曲线反映了设备在三个不同使用阶段的故障特征。ab段叫做早期故障期，其特征是设备故障率开始很高，经过设备试运转管理后故障率迅速降低。bc段叫做偶发故障期，也是设备有效寿命期。cd段叫做劣化故障期，故障率迅速增大，电子元器件老化变质，机械零件进入激烈磨损期。图2-10设备故障曲线3.全面生产维修制totalproductivemaintenance,TPM，全面生产维修制是生产维修制的根底上发展起来的，它吸收了设备综合管理中的设备管理新概念，提出"全面的"生产维修。"全面"包括了全效益、全系统和全员参与三方面的含义。全面生产

9、维修制的主要内容有下列几点：日常点检。即操作者每天班前用听、看、摸等办法，按点检规范对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。定期检查。即维修工人按方案定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是保证设备到达规定的性能。方案修理。即根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的方案，定期进行修理。改善修理。即对设备的某些结构进行改良的修理，这种修理主要用于经常重复发生故障的设备。故障修理。当设备忽然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修，这种修理叫做故障修理。维修记录分析。是全面生产维修的一项重要内容，尤其是"平

10、均故障间隔时间"分析，很受日本设备维修界的重视。"平均故障间隔时间"分析是分析研究"设备停机进行维修保养作业"是怎样发生的，它把各项维修作业的发生时间、现象、原因、所需时间、停机时间等都记录下来，做成分析表，通过分析找出故障重复次数多、间隔时间短、维修工作量大、对生产影响大的设备和部件，把它们作为"减少维修保养作业研究"的重点对象。图2-11是日本丰田汽车公司的全面生产维修作业流程图。图2-11日本丰田汽车公司的全面生产维修作业流程图第三章SMED办法在杭州诺贝尔集团中的应用第一节杭州诺贝尔集团概述杭州诺贝尔集团有限公司是一

11、家外资企业,于1992年在中国杭州成立，旨在推进中国整个磁砖装饰事业的发展，以人性化的"诺贝尔"产品不断发明品质空间，引领更具品质的生活方式。产品深受亚洲、西欧、北美、澳洲、非洲等国家消费者的垂爱，并成为中国高档磁砖的领导品牌。诺贝尔是中国磁砖领域的先导之一。公司采用世界一流的生产线，意大利宽体进口窑炉、高能压机和ROTOCOLOR、ROLLFEED等代表世界当先技术的生产设备和工艺技术,依据完善的ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系及ISO10012.1计量检测体系，为每一片磁砖的卓越品质提供强有力的保证。旗下主要生产完全玻化抛光砖、亚光砖、欧式复古砖

12、、微晶玻璃陶瓷复合板、陶质釉面墙地砖、瓷质釉面墙地砖及其各种装饰配件等"诺贝尔"系列产品。并演绎出多种全新的产品理念，完成了实用价值和审美价值的完美统一。在17年的发展历程中，诺贝尔集团一直坚持不懈地追求全新的技术和独树一帜的设计格调，保持勇于挑战自我、自由创新的"1.001"精神，以诺贝尔与众不同的独特气质引领时代潮流。成为"全球最优秀的装饰用品供给商"是我们的幻想，诺贝尔希望通过我们发明的每一款前所未有的产品，与全世界每个人分享生活的惊奇和喜悦。诺贝尔愿与中国人民一起发明美好的人居佳境！第二节杭州诺贝尔集团生产车间存在的问题杭州诺

13、贝尔集团作为一家在陶瓷行业出名的企业，在17年的发展历程中，诺贝尔集团一直坚持不懈地追求全新的技术和独树一帜的设计格调，保持勇于挑战自我、自由创新的"1.001"精神，以诺贝尔与众不同的独特气质引领时代潮流。成为"全球最优秀的装饰用品供给商"是我们的幻想，诺贝尔希望通过我们发明的每一款前所未有的产品，与全世界每个人分享生活的惊奇和喜悦。为了能够更好的控制本钱，保证产品的质量及尽可能的打消浪费，公司一直致力于精益生产管理的学习。经过几年的实施，虽然取得了一些明显的功效。然而公司目前主要存在着下列的问题：诺贝尔为了更好的满足顾客的个性化需求，提高自身企业的竞

14、争力。这就要求企业改变以前的单一产品的生产为现在的多品种产品生产。而多产品的生产就面临着一个严峻的问题，如何才能在更加短的时间内做好模具的更换。图3-1为抛光砖生产工艺流程图，公司主要生产抛光砖、亚光砖、欧式复古砖、微晶玻璃陶瓷复合板、陶质釉面墙地砖、瓷质釉面墙地砖及其各种装饰配件等，面对多品种的产品，要求车间尽可能的缩短换模时。图3-2为企业车间换模的顺序图片，通过秒表计算出各个步骤的时间，制成转换矩阵表3-1.图3-1抛光砖生产工艺流程图1.停机准备换模具2.到工具区拿换模工3.到模具区拿取新模具4.回到机器，取下旧模具5.将新模具放置在机台上6.清洁模具及机台7.取拿一些垫片和螺丝8.锁

15、紧螺丝以固定模具9.调整机头10.到半成品区去产品试验11.运行设备试验12.再次调整机头位置13.到检验区测量实验生产样品14.完成换模，开始生产图3-2换模顺序图通过分析表3-1，可以看出一个明显的问题就是车间在换模上需要浪费大量的时间。这对企业推行精益生产是不利的，大量的换模时间导致产生下列问题：需要较大的库存才能满足顾客的需求；不能快速的交付产品，使得资金压在库存上；增加了调整过程中问题的出现；生产效率较低下；对企业实行JIT生产造成了妨碍等。面对存在的该问题，公司采用了单分钟快速换模SMED这一精益生产方式在，很好的解决了换模时间长的问题。表3-1换模时间表SET-UPCONVERS

16、IONMATRIXArea冲压车间Machine冲床Set-uptoolrequiredOperatorSet-uptimeCurrentprocess当前工艺流程Currenttime(Second)当前时间Improvement改良ProposedTimeItemOperationInternalExternalInternalExternal1停机准备装模具152到工具区拿换模工903到模具区拿取新模具1204回到机器，取下旧模具1805将新模具放置在机台上1206清洁模具及机台1007取拿一些垫片和螺丝2408锁紧螺丝以固定模具909调整机头11010到半成品区拿产品试验1011运行设

17、备试验15012再次调整机头位置1013到检验区测量实验生产样品15014完成换模，开始生产Currenttotal1385当前换模周期23.08Minutes第三节SMED办法在生产中的应用一、SMED办法概述SMED的全称是"六十秒即时换模"(SingleMinuteExchangeofDies)，是一种快速和有效的切换办法，将可能的换线时间缩到最短(即时换线)。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。SMED是在50年代初期日本丰田汽车公司摸索的一

18、套应对多品种少批量、降低库存、提高生产系统快速反馈能力的有用技术。内部作业是指设备运行停止前方可进行的操作；外部作业是指那些能够在设备运行过程中进行的操作。SMED的目的就是缩短作业转换时间，而其关键又在于划定内部作业转换和外部作业转换，并将内部作业转换尽可能变为外部作业转换。二、SMED在杭州诺贝尔集团中的应用公司在开展SMED时按照图3-3的顺序：检查图3-3SMED开展顺序图第一步：察看当前的流程，目的是采集目前有关换线的数据。在察看的过程中要做好下列工作：观测整个换线过程，从换线前的最后一件产品到换线结束的第一件产品；并做好生产准备察看表3-2；表3-2生产准备察看表日期：2008.3

19、.18机器：生产准备察看表察看者/操作者：徐桂根本工作步骤秒表读数时间分类对时间浪费的备注分钟秒分钟秒内部外部等待1停机准备装模具15内部2到工具区那换模具90外部3到磨具区拿新模具120外部4回到机器取下旧模具180内部5将新模具放置在机台上120外部6清洁模具及机台100外部7取拿一些垫片和螺丝240内部8锁紧螺丝以固定模具90内部9调整机头110外部10到半成品区拿产品试验10内部11运行设备试验150内部12再次调整机头位置10内部13到检验区测量实验生产样品150内部通过绘制表3-3，记录换模工作的检查工作；表3-3换模作业检查表换模作业检查表项目名模具实核者规格放置地作业者换模工具

20、名称单位数量查检换模工具名称单位数量查检配件工具记录所发现的问题；第二步：辨别内外部要素，目的是将内部转换时间与外部转换时间分开来，可以大大缩短换线时间。在该过程做好下列几局部工作：分析当前的数据，辨别哪些是内部转换时间和哪些是外部转换时间；确定在停机前哪些事情是可以提前做好的；制定工具更换流程记录，供每个参与的人员使用；第三步：将内部作业转移到外部作业，将内部作业转移到外部作业可以进一步缩短转换时间。公司的转换步骤如下：减少内部设置操作。好的前期准备：如工具、部件；操作指示；升降工具；预转配、预设定、预清洁、预热、统一的部件以及规范的寄存、周转。上面实例中的取拿新模具，清洁新模具，取拿试产品

21、等等都可以在不需要停机时准备好。简化妆配件及锁固。减少"转身"动作：如多个拿放动作；单个动作一次放好；使用转配架，模板等；规范工具，同型号，同大小的螺丝，螺栓。如一些不需要螺丝，螺栓的锁固办法如图3-4；建立小组，一起做。通过这三方面的分析，原本属于在停机时才能进行的活动被转化成了不需要停机，预先就可以准备好的活动，而第二局部"简化妆配件及锁固"的潜在改善是一个技术方面的改善，需要通过企业的长期改善才能做的更好。表3-4为改善后新的数据，从数据可以看出，通过简单的前期准备，同样设备的换模时间由原先的23.08分钟缩短为11.75分钟，几乎是原来的一半。图

22、3-4锁固实例表3-4换模时间表SET-UPCONVERSIONMATRIXArea冲压车间Machine冲床Set-uptoolrequiredOperatorSet-uptimeCurrentprocess当前工艺流程Currenttime(Second)当前时间Improvement改良ProposedTimeItemOperationInternalExternalInternalExternal1停机准备装模具15152到工具区拿换模工90903到模具区拿取新模具1200804回到机器，取下旧模具1801805将新模具放置在机台上1200806清洁模具及机台1001007取拿一些垫片

23、和螺丝2402408锁紧螺丝以固定模具90909调整机头11011010到半成品区拿产品试验101011运行设备试验15015012再次调整机头位置101013到检验区测量实验生产样品1501014014完成换模，开始生产Currenttotal1385705680当前换模周期23.08Minutes改善后换模周期11.75第四步：分别减少内部外部工作，其目的是发现并排除换线过程中的浪费，公司采用的常规做法是：对内部和外部工作采用鱼刺进行要因分析，其缩短换模时间要因分析如图4-5.图3-5缩短换模时间要因分析制定换模作业规范书，其换模规范书如表3-5.表3-5换模作业规范书换模作业规范书项目名

24、模具NO实核者规格编号NO作成者NO换模作业工程工时工具量具品质要求考前须知第四章企业更好实施精益生产探讨从最早进入中国制造业到现在，精益生产方式为中国企业学习的典范已有近30年，根据调查显示，90%的中国制造企业高层都了解"精益生产"这个概念，目前越来越多的中国企业正热衷于学习精益生产，企业都希望通过学习精益生产，提高自己的生产效率，提高应对市场的能力。越来越多的人认识到推行精益生产管理，是中国制造业转变经济增长方式、参与全球竞争的必然选择，是中国由制造大国转变为制造强国的必经之路，然而中国企业的学习精益生产之路，并不仅仅是学习这么简单，更加重要的是如何在实践中最大程度充

25、沛发挥精益生产的作用，所以有必要探讨我国企业运用精益生产方式的有效途径。每个公司面临的环境不一样，每个公司有不同的历史背景，有不同文化，这就要求我们企业在实施精益生产时需结合自身企业的实际情况。然而企业实施精益生产有些共性思想是可以借鉴的，通过总结成功实施精益生产企业的经验，为我们更好的开展实施精益生产提供效劳。下列为企业有效运用精益生产方式的一些途径。第一节运用价值流的思路，引进市场机制精益生产就是对整个价值流进行全面的改良，通过价值流分析可以明确当前过程中所存在的浪费。这就要求企业融进"市场"，在企业内部形成自己独特的市场链，同时要求市场链机制与精益生产方式中的价值流的

26、思想一致。精益生产是集市场信息和生产为一体的经营系统，其创始人大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。从价值的角度实施精益生产时一种可行的办法。在整个实施过程，我们注重对公司价值增加的改善，减少或打消不增加价值的流程或作业。当分析不同企业的价值链时，可以发现不同企业的价值链有着某些相似。从价值流的角度实施精益生产，当审视微观上的组织内的具体业务时，我们的视野变的开阔：工厂内不停地检查和对作业确实认、无聊在工厂内的搬运、堆积如山的库存、人员和设备搁置的等待、超量的生产、不断返修或报废的不良品以及多余的动作等都是不增加价值的环节。通过对各个流程和作业的价值分析，可以找到很多不增加价值的流程

27、和作业，采取适合本公司的盖上手法进行改善，以实现流程增值。在具体的改善工作上，那么每个企业运用的侧重可以各有不同。其次，从价值的角度更能正确地运适宜的改善工具。很多公司实施精益生产，一上来就开始直接学习一些工具，示例QCC、5S等，如果没有分析企业的价值流，工具的运用就变成了形式上的生搬硬套，正确的做法应该是仔细考虑该工具对于这个改善是否有利于企业价值流更好的实现。从价值的角度实施精益生产，可以从企业的经营方针出发，分析一个流程或作业是否合乎企业的使命，在企业的生命周期里，是否有价值，一次为根据设计未来价值流，并运用精益工具实施改善，改良和打消所发现的各种浪费，实现价值流，具体价值流分析和改良

28、实施步骤如图4-1。图4-1价值流分析和改良实施步骤第二节做好根底管理由于企业的根底建设、企业信息化、人员素质等因素的不一，这就要求企业在推行精益生产时切勿盲目的模仿，需结合自身的实际情况。在推进精益生产的过程中，需要企业循序渐进、因地制宜、不能盲目冒进，要踏踏实实地先把根底做好。如果企业实行精益生产的条件没成熟时，也应具备脚踏实地的逐步改良，不可急功近利、要立竿见影，短期内不大见效。实施精益生产是一个持续改善的过程。只有在改革的过程中慢慢积累经验，才能由量变逐步到达质变的效果。精益生产地推行需要好的根底，需要企业做好5S和规范化等根底工作。第三节高度重视"人"这一关键生产

29、要素精益是一个全员参与的过程，推行精益首先要从领导者做起。但更需要培养员工自下而上追求精益生产的自觉主动精神，充沛发挥人的主观能动性，同时推广精益生产需要一只优秀员工队伍的支持，保证人员相对稳定。六西格玛这一精益生产管理重视人的因素，发明了绿带、黑带、黑带主管等GB、BB、MBB资质体系，以促进企业人才的培养和六西格玛的推行。如同根底教育和高等教育的区别一样，员工职业化如同我国广阔企业在进行根底教育，而绿带、黑带等那么象已完成根底教育的企业在进行高等教育。对中国众多企业而言，谈员工职业化以及提升员工职业化水平那么更具普遍实用意义。实施精益生产，需要高层领导下大决心、下大力气，企业上层达成共识，

30、充沛授权支持，企业所有主管的精益思想要全面导入，思想要先修正为适合导入的状态。因为真正的精益生产方式是一场不断发现问题和改良问题的过程，是与现在国内很多企业原来的经营理念是抵触的，同时精益生产地推行是一个迟缓的痛苦的过程，这就要求企业能够坚决信心，不能因一时产生的问题而半途而废。所以一个企业要推行精益生产，需要先从培训做起，让员工理解精益生产的正确的理念和办法，并且增强员工创新意思，提高员工素质。第四节重视精益思想和精益文化的建立由于企业的实际情况各不相同，因此实施精益生产并没有固定的模式，很多企业从5S做起，因为5S实施成功后，为更好的开展精益生产精益生产做好根底工作。也有的企业从全面质量管

31、理活动开始，逐步引进各种改善工具。一个企业在进行了系统的精益生产培训后，便可以逐步的企业内部推行精益生产。由于没有固定的模式，同时精益生产本身是一个复杂的管理系统，这使得它的真正成功实施在很多企业难以实现。精益生产是以打消浪费而核心思想的一个持续改善的过程，它不强调改善的大小，而强调"只要是改善就是好事"。精益生产不局限于某一改善工具，这使得精益生产可以很容易推广到基层的员工。丰田汽车公司在取得良好绩效的同时也在公司内部建立了适合自己企业发展的精益企业文化。公司注重的不是工具，而是一种意意识，一种打消浪费持续改善的精益思想。在分析失败的案例时，我们会发现这些公司过分的注重精

32、益工具在企业内部的使用，而轻视了精益思想和精益文化的建立。因此很难坚持进行持续的改良，当发现在推行精益生产之后会产生很多问题，便会动摇企业推广精益生产的决心。因此不能说企业搞几个精益工具就说企业成功实施了敬意生产方式。第五节实施精益生产路径每个企业具体情况不同，具体的企业因为地域不同、人员素质不同、企业的根底不同、生产地产品不同等，自身情况会有很大的差别。因此，不同企业必须建立自己的生产管理方式，重点在掌握其精髓与思想实质，不可生搬硬套。图4-2实施精益生产的路径倡议实施精益生产的路径应企业各自情况不同会有差别，但我们可以归纳总结出实施精益生产的共同处，汲取有益的经验。图4-2为实施精益生产路

33、径的倡议。学习精益生产，可以以精益生产的创始企业和标杆企业丰田生产方式TPS为参考。但主要是通过企业实践建立适合自己的生产管理方式。实际推行精益生产过程中，必须保持热情与激情，持之以恒的认真去做，也要把原理与实践相结合，执行、实践并在实践中积累经验才是更关键的步骤，才能让精益生产效果，最终从传统生产模式过渡到精益生产模式。"精益"不只是一个工程，而是一套完全不同的管理思想和体系。其中包括制定企业的目标，各项作业的程序，同时让所有的员工都参与，不断地改善作业程序，以期到达最终目标。这并不是某一个月或某一年的年度工程，而是企业领导的核心思想，与长期奋斗的目标。为了实现精益，最高

34、管理者应该常到现场察看，学习如何判断在一个过程中那些步骤能为顾客增加价值，哪些是浪费；同时协助员工，排除困难，以完成任务。如果企业的管理层能够经常去车间，接触现场、现实、现物，支持生产线上的员工，可以更容易的找出作业上的浪费，从而打消浪费，获得更大的回报。企业文化最重要的环节就是能够勇于面对问题，以持续改善。具体说就是，激励员工发现问题，找出问题的本源，运用PDCA的科学办法，想方法解决，这是一个企业进不的原动力。每解决一个问题，可能会引发出许多其他问题，领导层要不断的提出挑战，持之以恒的改善，不要满足于现状。但是，很多企业的领导者都发现这一步很难做到，因为大家都情愿把问题隐藏起来，希望问题随

35、时间自然消失。这就是为什么丰田的管理层强调："没有问题就是最大的问题。"唯一的方法，是公司的高层领导要坚持，针对重要的作业过程，不断提出挑战，促使员工发现问题，解决问题，进行改善。"企业做一天改善不难，做一年改善也不难，难的是做一辈子改善。"丰田人用50年创立了TPS丰田生产方式，并一直在丰盛和发展它，今天世界看到的还只是它超越老牌制造商的开始，就如同冰山效应，水面下的积累是寂寞和不为人知的。TPS创立的前30-40年里，丰田人在用不懈的努力默默地耕耘，坚毅的面对和解决无数的改善问题，取得今天的成就及明天的成就只是这种信念和坚持的必然结果。所以，这就要求

36、企业沉心静气，把精益生产当成长期经营的方向，把眼光放远。在这样的心态下，每时每刻的不懈努力，一定能带来企业人的思想的变化，把发明价值打消浪费的理念根植于企业的一言一行中。第五章结论精益生产方式的目的是彻底杜绝企业中出现的一切浪费现象，从而以最少的投入产生最大的效益，综合提高企业在质量、本钱和效益的最正确匹配。制造业最增值的环节是生产制造现场，如何有序、高效地管理制造现场，塑造一个良好的企业生产制造环境是我们共同关注的问题，也是制造企业普遍面临的问题。本文在目前中国制造业的社会大环境下，以精益生产的思想为核心，从精益生产的办法出发，重点阐述快速换模办法在企业生产管理中的应用。通过本文的研究，自己

37、对推广精益生产有了一些结论，主要包括下列几点：第一：在企业内部重视精益办法的同时更需关注精益思想在员工企业中的培养。我们可以发现很多企业在推广精益生产方式，一开始就十分的注重各种精益生产方式在企业的推广，而无视了精益思想在员工企业中的培养，导致不能形成一种良好的精益企业文化。这往往造成了员工是为了应付而在使用精益生产，导致最终成果不明显而容易放弃精益生产在企业中的推广。第二：企业要结合自身的实际情况，考虑推广精益生产方式。当看到推广精益生产方式取得的巨大效益时，不少企业就盲目的在自己的企业内部推广精益生产方式，其结果往往是事与愿违的。因为在推广精益生产时，要将精益生产方式与自己企业的实际情况结

38、合起来考虑，切不可盲目的推广精益生产。第三：企业推广精益生产是一个长期的活动。推广精益生产不是一蹴而就的，这需要企业通过的不断发现问题、解决问题和总结经验来不断地提高企业的实力。第四：推广精益生产方式是一个不断改善的过程。精益生产的核心就是改善，这就要求我们企业能有一个完善的体制，为不断地改善提供源源不断地动力，发明一种改善的文化。第五：做好总结的工作。精益生产是一个长期的过程，同时在这个过程中通过不断地改善来完善企业的管理，这就需要我们不断地总结工作，为更好的指导工作效劳。第六：注重人的因素。人力资源作为一种珍贵的资源，这就要求企业十分重视这种资源，切实考虑人的因素，充沛发挥人的主观能动性。

39、由于精益生产是一种实践性很强的使用办法，为了取得更好的效果，这就要求我们通过实践来不断地总结经验。同时由于本人实践经验的不足，很多理论不能进行深入的分析。希望通过企业的实践学习来不断地完善自己的知识体系，相信下次能够做的更好。【参考文献】【1】李怀主.生产方案与控制M.北京：中国科学技术出本社，2008.【2】美沃麦克等.改变世界的机器M.北京：商务印书馆，1999.【3】张莹利.从丰田的精益生产方式看中国的生产管理J.世纪纵横北京咨询管理公司.【4】齐亮.基于精益生产的现场改善办法的研究D.大连理工大学硕士学位论文，2008.【5】马可.基于精益生产的中小企业管理改善和实施办法的研究D.沈阳

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42、管理的初步探索J.泸天化科技，20084：381-383.20魏南.企业5S管理的探索与思考J.江苏冶金，20081：62-65.21王坚.浅谈企业现场管理和CI持续改良J.科技创新导报，2008.22汪定伟.MRP与JIT结合的生产管理办法.科学出版社,1996.23华中生.随机生产系统平安库存的JIT控制策略J.运筹与管理,1994,3(2):8-12.24银川，刘赞东.JIT管理模式及其在我国企业的运用J.管理纵横，20082：27-28.25杨鸿鸣.JIT理论在企业运行中的应用研究D.吉林大学硕士学位论文，2008.26丁琳，龚琼.JIT生产方式的应用及其实例研究J.纵横管理.27任秋

43、丽.JIT思想在现代企业中的应用J.对外经贸大学国际经济贸易学院.28向号，张跃刚，张嗣徽.JIT现场管理特点分析J.西华大学机械项目与自动化学院：100-102.29张新明.JIT与库存管理J.商品储运与养护，20083：94-97.30张海燕.MRPII/JIT集成式中小企业生产管理系统的应用研究D.四川大学硕士学位论文，2008.31刘立.MRP和JIT的集成运用研究D.武汉理工大学硕士学位论文，2008.32何新，黄志刚.丰田JIT实现办法分析J.工业项目与管理，20086：110-113.33刘涛.关于准时制管理方式JIT有效实施的几点探讨J.中国海洋大学MBA中心.34刘玉霞.基于JIT的电子看板设计与实现D.天津大学硕士学位论文，2008.35张佩珍.生产管理系统中准时生产技术应用研究D.河