中级系统集成项目管理工程师下午试题-5-2

1、中级系统集成项目管理工程师下午试题 -5-2（ 总分： 195.00 ，做题时间： 90 分钟 ）一、 B 试题一 /B（ 总题数： 1，分数： 45.00）阅读以下关于项目风险管理的说明，根据要求回答问题1问题3。B 说明 /B2007年6月，系统集成商RT公司承担了某事业单位拟建的业务运营支撑网络二期工程 （以下简称网络工程） 该网络工程是省级重点工程，合同额为 1500万元，全部工期预计 8个月。RT公司领导高度重视，成立了 以公司副总经理挂帅的项目领导小组，委派业务支撑部部门经理为项目总监，老张为项目经理，郭工等来 自不同职能部门的主管组成项目团队。在编制项目范围管理计划书时，老张认为

2、满足不断变化的需求对整个项目影响不大。因此，在市场部郭工 不断地提出新的要求时，老张“来者不拒”，不停地更新项目计划。在设计系统架构时，老张的团队为了提高机房平面空间的利用率，将大部分机架式的小型机集中摆放在一 片较小区域内。但是由于未充分考虑到设备散热因素，造成了该区域的机房专用空调因负荷过重而多次宕 机。保证系统稳定运行是项目团队的第一要务。 该二期网络工程正式切换上线前， 前期工程仍然保持运行状态。在系统切换期间，要求确保 7天X 24小时的业务连续平稳运行。为此老张花费大量的时间，制定了自认为 是比较详细的系统切换方案和故障应急处理方案等，但在新旧系统的切换过程中还是出现了重大的技术故

3、 障，因此项目建设进度也受到了延误。（分数： 45.00 ）（1）.结合你的项目管理经验，导致以上问题的主要原因是什么 ?（分数： 15.00 ） 正确答案： （）解析：老张对市场部不断提出新的需求是“来者不拒”，导致整个项目组成员疲于奔命；不断地更新项 目计划导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，团队成员工作目标也不明确，出现了非常严重的需 求风险；对于机房建设等专业性较强的子项目，老张团队存在对关键技术不明确、系统扩展性不佳等影 响系统正常运行的问题； 在制定切换方案时，缺乏与客户公司领导及团队成员之间的沟通，导致在新旧 系统的切换过程中出现了重大的技术故障 解析 由于 IT 项目本身

4、具有一次性、创新性和独特性的特点， 以及项目过程所涉及的内外部的许多关系与变数的影响，因此项目在实现过程中存在着各种各样的风险。 项目风险管理是对项目中潜在的风险进行预测并实行有效的控制，从而可靠地实现项目的总体目标的一种 管理。如果不能很好地管理项目中的风险就会给项目相关利益主体造成损失，因此在项目管理中必须积极 地开展项目风险管理、主动地应对项目中可能存在的风险。信息应用系统的变更尤其频繁，而频繁的变更必然影响到信息工程项目的最终目标。引导客户需求对项目经理来说就非常关键，项目经理引导得好，项 目开发就会非常顺利，反之，就会使项目组疲于奔命。该网络工程项目中，老张在对市场部郭工不断提出 新

5、的需求时的处理方法是“来者不拒”，老张的这种决定使得整个项目组成员疲于奔命。不断地更新项目 计划，导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，团队成员工作目标也不明确，因此出现了非常严重 的需求风险。 在设计系统架构时， 关键技术不明确、 系统扩展性不佳等均是影响系统正常运行的潜在隐患。 在本期网络工程的机房设备平面设计中，老张团队将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内， 导致机房专用空调因负荷过重而多次宕机。 虽然老张花费大量的时问，制定了“自认为”是比较详细的系 统切换方案和故障应急处理方案等，但由于在制定切换方案时，缺乏与客户公司领导及团队成员之间的沟 通，导致在新旧系统的切换过程

6、中出现了重大的技术故障，使项目建设进度也受到了延误。（2）.请简要说明项目经理老张应采取哪些措施以避免类似情况的发生。（分数： 15.00 ）正确答案： ()解析：老张应该与郭工积极地沟通，使他明白本期工程的重要意义，并承诺本期工程可以为系统升级和 扩容留有扩展接口，新的需求能够通过后续工程逐步开发实现，使郭工同意本期工程只实现大家最为关注 的功能指标和性能指标； 老张应该申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使得项 目回到正轨：对于机房建设等专业性较强的子项目，老张应该采取风险转移的策略设法将风险的后果连 同应对责任转移到第三方身上，聘请具备通信设备资质的专家负责工程设计；为

7、了避免时间损失，预防切换上线风险，老张除了组织制定详细的系统切换方案和故障应急处理方案外，还应争取客户公司高层领 导的支持， 做好集团公司与各分公司的沟通工作， 采取各地市分批次的预切换方案 ( 或者采用功能点分布式 的切换方案)，逐点切换，各个击破，确保系统切换成功 解析 项目经理在 IT 项目风险管理中起着至关 重要的作用。 具体来说， 项目经理在 IT 项目风险管理中应当做到以下几个方面。 (1) 推广项目管理理念。 项目团队主动向项目干系人及利益相关者介绍项目管理的先进理念和方法，处处营造项目管理的氛围。团 队成员积极参加项目管理培训， 将所学用于工作和生活中， 并加以总结和升华， 提

8、高自己的竞争力。 (2) 有 效管理项目风险。项目经理自始至终负责制定项目风险管理计划和风险应对计划，并在每次项目例会中重 点讨论项目风险，对风险的发生概率和影响程度进行评估，由定性分析到定量分析，制定有效的预防、减 轻(或增加)风险(或机会)的应对方案。 (3) 多渠道沟通和谈判。保证多渠道沟通机制顺畅，采用横向沟通 方式和纵向沟通方式。灵活使用谈判手段和技巧，收集和掌握足够的有用信息，确保具有主动的话语权。 处理好与项目干系人的关系，相互配合，实现共赢。 (4) 争取高层领导的支持。高层领导对项目成败有着 至关重要的作用。高层领导掌握项目团队所需的任何资源。通过邀请高层领导参加项同肩动会、

9、关键里程 碑发布会和项目完成总结会等，不仅可以使高层领导关注项目、了解项目和推动项目，又可以提升项目及 项目团队的地位，更有利于项目成功，有利于个人职业生涯的发展。在本案例中，老张所采取的补救措施应该包括两个方面：老张应该与郭工积极地沟通和谈判，使他明白本期工程的重要意义，并承诺本期工 程不是交钥匙项目，可为系统升级和扩容留有扩展接口，新的需求能够通过后续工程逐步开发实现，使郭 工同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标；老张应该申请启动项目风险储备金，通过 增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正轨。 对于机房建设等专业性较强的子项目，老张应该采取风 险转移的策略，设法将风险的后果

10、连同应对责任转移到第三方身上，聘请具备通信设备资质的专家负责工 程设计，从机房空调、电源、布线、承重及消防等各个方而进行详尽的勘察和设计。通过专家编制的工程 设计，老张的团队可以细致地了解有关机房设计的技术内涵和外延，并通过工程设计评审机制，一方面确 立了工程设计的权威指导作用， 另一方面获得专家们的可靠技术承诺， 实现了工程设计风险的良性转移。 为 了避免时间损失，预防切换上线风险，老张除了组织制定详细的系统切换方案和故障应急处理方案外，还 应争取集团公司高层领导的支持， 做好集团公司与各分公司的沟通工作， 采取各地市分批次的预切换方案， 搭建模拟切换环境，体验正式切换感受。或者，由老张负责

11、项目团队成员之间的协调工作，采用功能点分 布式的切换方案，逐点切换、举一反三、各个击破，确保系统切换成功。(3) .请简要说明用于风险监控的技术和方法。(分数： 15.00 ) 正确答案： ()解析：风险再评估风险审计变差和趋势分析 技术绩效衡量储备金分析 状态审查会解析 风险监控就是要跟踪风险，识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并 评估消减风险的效果，从而保证风险管理能达到预期的目标，它是项目实施过程中的一项重要工作。从过程的角度来看，风险监控处于项目风除管理流程的末端，但这并不意味着项目风险控制的领域仅此而已， 风险控制应该面向项目风险管理全过程。项目预定目

12、标的实现，是整个项目管理流程有机作用的结果，风 险监控是其中的一个重要环节。风险监控应是一个连续的过程，它的任务是根据整个项目(风险)管理过程规定的衡量标准，全面跟踪并评价风险处理活动的执行情况。有效的风险监控工作可以指出风险处理活动有无不正常之处，哪些风险正在成为实际问题，掌握了这些情况，项目管理组就有充裕的时间采取纠正措施。建立一套项目监控指标系统,使之能以明确易懂的形式提供准确、及时而关系密切的项目风险信息，是进行风险监控的关键所在。风险监控的技术、方法有风险再评估、风险审计、变差和趋势分析、技术绩效衡量、储备金分析和状态审 查会等，详见表2-5。表2-5风险监控的技术、方法方法说明风险

13、 再评 估对新风险进行识别并对风险进行重新评估。应安排定期进行项目风险再评估。 项目团队状态审查会的议程中应包括项目风险管理的内容。重复的内容和详细程度取决于项目相对于目标的进展情况。 例如，如果出现了风险登记单未预期 的风险或“观察清单”未包括的风险，或其对目标的影响与预期的影响不同， 规划的应对措施可能将无济于事，则此时需要实行额外的风险应对规划以对风 险进行控制风险 审计检查并记录风险应对策略处理已识别风险及其根源的效力，以及风险管理过程的效力变差 和趋 势分 析应通过绩效信息对项目实施趋势进行审查。 可通过实现价值分析和项目变差和 趋势分析的其他分析方法，对项目总体绩效进行监控。分析的

14、结果可揭示项目 完成时在成本与进度目标方面的潜在偏差。与基准计划的偏差可能表明威胁或 机会的潜在影响技术 绩效 衡量将项目执行期间的技术成果与项目计划中的技术成果进行比较。如出现偏差， 例如在某里程碑处未实现计划规定的功能， 有可能意味着项目范围的实现存在 风险储备 金分 析是指在项目的任何时点将剩余的储备金金额与剩余风险量进行比较，以确定剩余的储备金是否仍旧充足。这是因为在项目实施过程中可能会发生一些对预算 或进度应急储备金造成积极或消极影响的风险状态 审查 会项目风险管理可以是定期召开的项目状态审查会的一项议程。 该议程项目所占 用的会议时间可长可短，这取决于已识别的风险、风险优先度，以及

15、应对的难 易程度。风险管理开展得越频繁，“状态审查会”方法的实施就越加容易。经 常就风险进行讨论，可促使有关风险（特别是威胁）的讨论更加容易、更加准确、B试题二/B（ 总题数：1,分数：30.00）阅读以下关于项目成本管理的说明，根据要求回答问题1和问题2。B说明/B2008年9月，系统集成商 PH公司承担了某地市电子政务网络工程建设，合同额为820万元，全部工期预计16周。目前，该项目已进展到第 11周，对项目前10周的实施情况进行了总结，有关执行情况汇总见表2-4。表2-4各项工作成本预算及10周计划与执行情况统计工作计划完成工作预算费用（万元）已完工作量（%）实际发生费用（万元）A160

16、80120B609065C758075D101009E209019258024G1208065H9030401409030J1810025（分数：30.00 ）(1) .请计算截止到第10周末，该项目的成本偏差(CV)、进度偏差(SV)、成本绩效指 数(CPI)和进度绩效指数(SPI)，并判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。请计算截止到第10周末，该项目的成本偏差(CV)、进度偏差(SV)、成本绩效指 数(CPI)和进度绩效指数(SPI)，并判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。(分数：15.00)正确答案：()解析：CV=-5万元，表示当前项目所花费用比预算超支SV=-151万元，表示

17、当前项目进度滞后CPI-9894%表示当前项目所花费用比预算超支，资金使用效率较低SPQ75.57%,表示当前项目进度滞后，进度效率较低解析挣值管理(Earned Value Management ，EMV是一种综合了项目范围、资源和进度计划，用于测量项目绩效 的方法。它通过与计划工作量、实际挣得收益、实际花费成本进行比较，从而确定成本和进度绩效是否符 合原定计划。要进行与本试题相关的挣值管理分析，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV)、实际成本(AC)和挣值(EV)之间的相互关系。计划成本(PV)是指截止到成本挣值分析图中当前时间(当前日期)，计划应该完成的工作对应的预算成本，即根据批

18、准认可的进度计划和预算到某一日期应当完成的工作所需的投入资金。PV值是项目进度是否滞后、费用是否超支的一个衡量基准。通常，PV值在项目实施过程中应保持不变。如发生预算、计划或合同等变更，则相应的PV基准也应进行相应的更改。实际成本(AC)是指截止到当前日期，实际已完成工作的成本总额，即在某一日期所完成工作的实际成本。 该值必须符合PV值与EV值所做的预算。挣值(EV)是指截止到当前日期，实际完成工作对应的预算成本。该值是批准认可的预算，即到某一日期已 完成工作应当投入的资金。例如，对于表2-4中的工作A，其挣值EV=160K80%=128万元。根据以上定义，可求解出表 2-4中前10周每项工作

19、的EV及10周末PV AC和 EV的合计值，见表2-6。表2-6各项工作成本预算及10周计划与执行情况统计工作计划成本PV(万兀)已完工作量(%)实际成本AC(万兀)挣值EV(万元)A16080120128B60906554C75807560D10100910E2090191825802420G120806596H90304027140903036J181002518合计618472467将挣值(EV)减去实际成本(AC)定义为成本偏差(CV)，即CV=EV-AC当CV>0(即EV> AC)，表明项目的实施成本处于节约状态；反之，当CV<0(即EV<AC)，则表明项目实

20、施成本超支；当CV=0,表明项目的实施成本与预算相符。在表 2-6中，CV=EV-AC=467-472=-5万元，表示当前项目所花费用比预算超支。将挣值（EV）减去计划成本（PV）定义为进度偏差（SV），即SV=EV-PV当SV> 0（即EV> PV），表明项目的实施 进度处于超前状态；反之，当 SVV0（即EVv PV），表明项目实施进度滞后：当 SV=O,表明项目的实施进度 与计划相符。在表 2-6中，SV=EV-PV=467-618=-151万元，表示当前项目进度滞后。一个项目的成本绩效可使用成本绩效指数（CH）来衡量。成本绩效指数（CPI）是指每开支一个货币单位所带来的价值

21、，即CH=EV/AC当CPI=1.0，表明资金使用效率一般；当CH> 1.0，表明资金使用效率较高，成本节余；当CPK 1.0，表明资金使用效率较低，成本超支。在表2-6中，CH=EV/AC=467/47舍98.94%,表示当前项目所花费用比预算超支，资金使用效率较低。EV与PV之间的比率定义为进度绩效指数 （SPI），即SPI=EV/PV。当SPI=1.0，表明进度效率与计划相符； 当SPI > 1.0，表明进度效率较高，进度超前；当 SPI < 1.0，表明进度效率较低，进度滞后。在表2-6中,SPI=EV/PV=467/618-75.57%,表示当前项目进度滞后，进度效

22、率较低。综上计算结果可知，第10周末项目的费用比预算超支， 资金使用效率较低，并且进度滞后，进度效率较低。 根据表2-6的计算结果，结合题干关键信息“合同额为820万元，全部工期预计16周。目前，该项目已进展到第11周”，可绘制岀如图 2-5所示的该项目预算成本、实际成本和挣值示意图。(2).假设该项目目前的执行情况不会影响到未来， 未来将按计划执行，请估计项目完 成时的总成本（EAC）；为了保证项目成本目标的实现，可以采取哪些应对策略 ？假设该项目目前的执行情况不会影响到未来， 未来将按计划执行，请估计项目完 成时的总成本（EAC）；为了保证项目成本目标的实现，可以采取哪些应对策略 ？（分数

23、：15.00 ）正确答案：（）解析：EAC=825万元可以采取的应对策略有：加大成本投入来提高进度效率；赶工、工作并行以追赶进度；增加高效率工作人员的投入等解析项目争值管理的预测技术包括在预测当前的时间点根据已知的信息和知识，对项目将来的状况做岀估算和 预测。对于本试题，假设该项目目前的执行情况不会影响到未来，未来将按计划执行，即当前的偏差被看 做是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差，则ETC=BAC-EVC=820-467=35万元。其中，BAC等于计划活动、工作包和控制账目或其他WBS组件在完成时的总 PV,即合同额：ETC是完成一个计划活动、工作包和控制账目或其他WB

24、S组件中的剩余工作所需的估算。项目完成时的总成本（EAC）是根据项目绩效和定性风险分析确定的最可能的总体估算值。若当前的偏差被看做是非典型的，即由于条件发生变化使得过去的执行情况的影响不再成立，则EAC=AC+ETC=472 +353=825万元。为了保证这一项目成本目标的实现，可以采取的应对策略有：加大成本投入来提高进度效率； 赶工、工作并行以追赶进度：增加高效率工作人员的投入等。对本试题的内容进一步延伸讨论：图2-6给岀了进行成本挣值分析可能岀现的情况，对于图中所代表的进度、成本、进度效率和资金使用效率等内容见表2-7。表2-7中还针对各子图所反映的问题提岀了一些调整的建议措施。表2-7某

25、企业信息管理系统成本收益分析表图参数关 系偏差指标绩效指标调整措施AOPV>EVCV=EV-AG0,说明 资金投入超前；CPI=EV/AGc 1.0，说明资金使 用效率低；加强成本监控：赶工、 工作并行以追赶进SV=EV-P70,说明 进度拖延SPI=EV/PV< 1.0，说明进度效 率低度；提高工作效率， 如使用工作效率咼的 人员(2)PCAO EVCV=EVACX 0,说明成本支出适当；SV=EV-P70,说明 进度拖延CPI=EV/ACC 1.0，说明资金使 用效率一般；SPI=EV/PV< 1.0，说明进度效 率低加大成本投入来提高 进度效率；赶工、工 作并行以追赶进

26、度； 增加咼效率工作人员 的投入AO EV> PVCV=EVAc< 0,说明 成本支出适当；SV=EV-P>0,说明 进度提前CPI=EV/ACC 1.0，说明资金使 用效率一般 SPI=EV/PV> 1.0 , 说明进度效率较咼加大成本投入来进一 步提咼整体效率，加 强人员培训和质量控 制EV> PV> ACCV=EV-A>0,说明资金投入延后；SV=EV-P>0,说明 进度提前CPI=EV/AC> 1.0，说明资金使用效率咼；SPI=EV/PV> 1.0，说明进度效 率咼加强质量控制，密切 监控、B试题三/B（ 总题数：1,分数：

27、45.00）阅读以下关于项目沟通管理的说明，根据要求回答问题1问题3。B说明/B老赵拥有多年的软件项目开发经验，目前作为一家系统集成公司（以下简称乙方）的项目经理，正负责一个计量管理信息系统项目。 该系统包含了 11个功能模块，涉及用户单位（以下简称甲方）计量管理业务的主要 过程，开发工作量较大。甲方曾自行组织过开发，后因故终止。在与乙方签订开发合同时，甲方愿意提供 原有的设计文档。老赵带领自己的团队，在客户原有的需求分析和设计文档的基础上，历时两个月，通过 邮件、电话等方式多次与用户进行交流与沟通，并利用原型开发方法建立了项目演化型需求模型。为了加快项目进度，节约项目成本，老赵从某高校选用了

28、两名有编程经验、工作能力较强的在读研究生加 入开发组。在现有演化原型的基础上，这两名研究生分别负责组织机构管理和计量培训管理两个模块的代 码编写工作。这两个模块与计量管理主要业务过程及专业领域知识的关系不太紧密，具有相对独立性及一 定的通用性。经过3个多月的努力，所有的模块都完成了单元测试，并在虚拟环境下进行了功能测试。之 后，老赵充满信心地带领项目组到应用单位进行现场试运行。用户单位为老赵及其团队在项目开发中所表现的高效率而高兴，他们积极配合，并选择了业务过程中的不 同部门、不同岗位代表参与，采用真实的数据进行系统试运行。在运行过程中，虽然核心业务流程与实际 情况基本一致，但在组织机构管理与

29、计量培训管理这两个模块中岀现了让老赵非常尴尬的问题。（分数：45.00 ）（1）.结合你的项目管理经验，分析该项目开发过程中，在项目沟通方面存在哪些主要 问题？（分数：15.00 ）正确答案：（）解析：没有制订和执行沟通管理计划；没有采用有效的沟通方法主动获取干系人的需求；在没有与甲方进行沟通并进行需求确认的情况下，就安排两名在读研究生进行相关模块的代码编写工作；可能缺少召开项目状态评审会解析认真分析该项目开发过程中所做的工作，可以发现在项目沟通方面存在 以下几个主要问题。（1）没有制订和执行沟通管理计划。老赵在接手这个项目时，没有认真分析甲方在自 行组织开发系统的过程中终止项目的原因，并且错

30、误地认为有了他们提供的原有设计文档就可以直接编写 程序。因此项目组没有认真地分析和确定每一个功能模块所对应的干系人，并为每一个干系人制订详细的 沟通计划。（2）没有采用有效的沟通方法主动获取干系人的需求。（3）在没有与甲方组织管理部门和培 训部门人员进行沟通并进行需求确认的情况下，就安排两名在读研究生进行组织机构管理与计量培训管理 模块的代码编写工作。 (4) 没有召开项目状态评审会来确定阶段成果，以至于出现了开发人员对项目需求 的理解与实际应用需求大相径庭的局面。 通过以上分析， 项目经理老赵应当认识到项目沟通管理的重要性， 对于类似的项目应该强调以下几点。 (1) 制订切实可行的沟通管理计

31、划。从需求分析开始，就应该为项目 制订一个沟通管理计划，让项目成员知道自己负责的模块应该与谁沟通、如何沟通、何时沟通。重要的是 应该确定甲方人员中这些功能由谁提出、准来确认、谁来使用。 (2) 定期召开项目状态评审会议，以突出 一些重要项目文件提供的信息，迫使相应的负责人、实施人员或项目干系人正视项目的进展。在用户相关 人员参与的情况下，状态评审会也能尽可能早地暴露系统在需求或设计上的错误、缺陷或不足。(2) . 沟通技术是项目经理老赵在沟通时需要采用的方式和需要考虑的限定条件。通 常，影响项目沟通的技术因素主要有哪些 ?(分数： 15.00 ) 正确答案： ()解析：对信息需求的紧迫性； 技

32、术是否到位；预期的项目人员配备； 项目时间的长短； 项 目环境解析项目经理的大部分时间(70%90%)都在进行各方面、各类型沟通工作，而项目管理要求沟 通是主动和受控的。在讨论项目沟通时，需要考虑沟通模型的各项要素。沟通技术是项目管理者在沟通时 需要采用的方式和需要考虑的限定条件。影响项目沟通的技术因素如下。(1) 对信息需求的紧迫性。项目的成败与否取决于能否即刻调出不断更新的信息，还是只要有定期发布的书面报告就已足够。(2) 技术是否到位。已有的沟通系统能否满足要求， 还是项目需求足以证明有改进的必要。 (3) 预期的项目人员配备。 所建议的沟通系统是否适合项目参与者的经验与特长， 还是需要

33、大量的培训与学习。 (4) 项目时间的长短。 现有沟通技术在项目结束前是否有变化的可能。 (5) 项目环境。项目团队是以面对面的方式进行工作和交 流，还是在虚拟的环境下进行工作和交流。(3) .沟通管理计划编制是确定项目干系人的信息与沟通需求的过程。 通常，一份沟通 管理计划应包括哪些内容 ?(分数： 15.00 )正确答案： ()解析：项目干系人沟通要求；对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度；信息接收的个人或组织； 传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和(或)新闻发布等；沟通频率，如每周沟通或双周沟通等；上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链(名称)；

34、随项目的进展对沟通管理计划进行更新与细化的方法；通用词语表 解析 沟通管理计划编制是确定项目干系人的信息与沟通需求的过程，即谁需要何种信息、何时需要，以及如何向他们传递。认清项目干 系人的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段，乃是项目成功的重要因素。在多数项目中，沟通计划大 都是作为项目早期阶段的一部分进行的。但在项目的整个过程中都应对其结果定期检查，并根据需要进行 修改，以保证其适用性。通常，沟通计划编制的第一步就是干系人分析，得出项目中沟通的需求和方式， 进而形成较为准确的沟通需求表，然后再针对需求进行计划编制。 虽然项目的沟通管理计划由具体的项目 来确定，没有统一的格式与标准，但是通常都

35、包含如下内容。 (1) 项目干系人的沟通要求。 (2) 对要发 布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。 (3) 信息接收的个人或组织。 (4) 传达信息所需的技术或 方法，如备忘录、电子邮件和 (或)新闻发布等。 (5) 沟通频率，如每周沟通或双周沟通等。 (6) 上报过 程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链 (名称)。 (7) 随项目的进展对沟通管理计 划进行更新与细化的方法。 (8) 通用词语表。四、 B 试题四 /B( 总题数： 1，分数： 30.00)阅读下列关于项目进度管理方面的说明，根据回答问题1问题3。B 说明 /B某系统集成公司FT现有员工50多人，业务部

36、门分为销售部、软件开发部和系统网络部等。经过近半年的 酝酿后，在今年 1 月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个开发银行前置机软件系统的项目。合同规定，6月 28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目 的实施。项目经理小谢做过 5 年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小谢兼任系统分析工作， 此外项目还有 2 名有 1 年工作经验的程序员， 1 名测试人员， 2 名负责组网和布线的系统工程师。 项目组的 成员均全程参加项目。在承担项目之后，小谢组织大家制定了项目的 WBS并依照以往的经验制订了本项目的进度计划，简单描 述如下：1应用子

37、系统1) 1月5日2月5日需求分析2) 2月6日3月26日系统设计和软件设计3) 3月27日5月10日编码4) 5月11日5月30日 系统内部测试2综合布线2月20日4月20日完成调研和布线3网络子系统4月21日5月21日设备安装、联调4系统内部调试、验收1) 6月1日 6月20日试运行2) 6 月 28 日 系统验收春节后，在 2 月 17 日小谢发现系统设计刚刚开始，由此推测 3月 26日很可能完不成系统设计。 (分数： 30.00 )(1).结合你的项目管理经验，分析上述问题产生的可能原因。(分数： 15.00 )正确答案： ()度估算不准确；项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人

38、员；的项目资源，资源有闲置；在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素工作安排没有充分利用分配 解析 这是一道要求读者掌握解析：销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长;项目经理经验不足，进制订项目进度管理计划、 监控项目进度以保证项目整体进度的综合理解题本试题的解答思路如下。 (1) 进度管理一直是项目管理的难点之一，对于信息系统项目来说更是如此。当项目的实际进度滞后于计划进度时，应采取的措施有：投入更多的资源以加速项目的进程；指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作；减小活动范围或降低活动要求；通过改进方法或技术提高生产效率；采取外包等办法。(2)对进度的控制，还应当重点关

39、注项目进展和执行状况报告，它们反映了项目当前在进度、费用和质量等方面的指向情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。(3) 对于没有负时差的项目，重要的是不要使它出现耽误或延误而最终造成时差的减少，如果项目进展快于进度，要尽力保持这种状况。另外，经常举行项 目会议也是处理进度控制问题的很好的手段。 (4) 缩短项目工期以保证项目整体进度的办法有：增加优质 资源、赶工 (如加班) 、快速(或并行)跟进、提高资源利用率、改变工艺或流程、加强沟通和监控，以及外 包和缩小范围等。 对于本案例根据问题 1 要点解析中造成关键活动拖延的原因， 可以采取的具体措施有： 根据项目的责任分配矩阵，向人力资源部经

40、理申请增加资源，尤其是要增加专职的系统分析人员和专职的 设计人员。通过安排临时加班、安排有经验的开发人员赶工、内部经验交流及内部培训等办法，尽可能 补救耽误的时间或提升资源的利用效率。 其中，加班的时间不宜过长。 将部分阶段的工作改为并行进行。例如完成一部分系统设计后就可对其进行评审，评审通过后即可开始编码，不必等到全部设计都完成才开 始编码。其他阶段工作也可以依此类推。对原来的进度计划进行变更，以反映项目的真实情况。例如,根据前一段的实际绩效， 对后续工作的工期重新进行估算， 并考虑节假日问题， 修订计划， 尽量留有余地。 对进度计划的变更， 要得到相关干系人的一致同意。 加强沟通， 争取客

41、户能够对项目范围及需求、 设计、验收标准进行确认， 避免后期频繁出现变更。 加强开发、 测试和布线等人员之间的协调， 保持工作的衔接，步调和内容一致， 避免产生失误。 加强对交付物、 项目阶段工作的及时检查和控制， 避免后期出现返工结合你的项目管理经验，建议小谢应该如何做以保证项目整体进度不拖延（分数：15.00）正确答案：（）解析：向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员； 临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率； 将部分阶段的工作改为并行进行； 对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地； 加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及

42、需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁岀现变更； 加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工解析这是一道要求读者概述信息系统集成项目的进度管理的过程的简答题。本试题所涉及的知识点如下。 活动历时估算是估算计划活动持续时间的过程。它利用计划活动对应的工作范围、需要的资源类型和资源 数量，以及相关的资源日历（用于标明资源有无与多少）信息。活动历时估算过程要求估算为完成计划活动 而必须付岀的工作努力数量，估算为完成计划活动而必须投入的资源数量，并确定为完成该计划活动而需 要的工作时间数。对于每一活动历时估算、所有支持历时估算的数据与假设都要记载下来。活动历时估算所采用的主要方法和技术有：专家判

43、断、类比估算法、参数估算、三点估算和后备分析（如预留时间）等，详见表2-8。表2-8活动历时估算所采用的主要方法和技术方法 和技 术说明专家 判断由于影响活动持续时间的因素太多，如资源的水平或生产率，因此常常难以估 算。只要有可能，就可以利用以历史信息为根据的专家判断。各位项目团队成 员也可以提供历时估算的信息，或根据以前的类似项目提出有关最长持续时间 的建议。如果无法清到这种专家，则持续时间估算中的不确定性和风险就会增 加类比估算持续时间类比估算就是以从前类似计划活动的实际持续时间为根据，估算将来的计划活动的持续时间。当有关项目的详细信息数量有限时，如在项目的早期 阶段就经常使用这种方法估算

44、项目的持续时间。类比估算利用历史信息和专家 判断参数 估算用欲完成工作的数量乘以牛产率可作为估算活动持续时间的量化依据。例如， 用计划的资源数目乘以每班次需要的工时或生产能力再除以可投入的资源数 目，即可确定各工作班次的持续时间三占 八、估算是在确定最有可能的历时估算 Tm、最乐观的历时估算T。、最悲观的历时估算Tp3 种估算的基础上算出的均值后备 分析在总的项目进度表中以“应急时间”、“时间储备”或“缓冲时间”为名称增加一些时间，该做法是承认进度风险的表现。这样的应急时间应当连同其他有 关的数据和假设一起形成文件五、B试题五/B（ 总题数：1,分数：45.00）阅读以下信息系统项目开发模型的

45、说明，根据要求回答问题1问题3。B说明/B在实施一个信息系统项目时，不仅需要管理过程组，也需要工程技术过程组和支持过程组。V模型是在快速应用开发模型基础上演变而来的，由于将开发过程构造成一个V字型而得名，V模型强调软件开发的协作和速度，将软件的实现和验证有机结合起来，在保证较高的软件质量的情况下缩短开发周期。图2-4为V模型的示意图(分数：45.00 )(1).请将图2-4中(1)(4)空缺处的内容填写完整。请将图2-4中(1)(4)空缺处的内容填写完整。(分数：15.00 ) 正确答案：()解析：(1)概要设计(2)单元测试(3)集成测试(或组件测试，或部件测试)(4) 验收测试解析符某 一

46、信息系统项目采用 V模型进行开发，则其实施过程依次是：需求分析、概要设计、详细设计、软件编码、 单元测试、功能测试、集成测试、系统测试、验收测试。存V模型的开发阶段一侧，先从定义业务需求、需求确认或测试计划开始，然后要把这些需求转换到概要设计、概要设计的验证及测试计划，从概要设计 进一步分解到详细设计、详细设计的验证及测试计划，最后进行开发，得到程序代码和代码测试计划。在 不同的开发阶段，会岀现不同类型的缺陷和错误，需要不同的测试技术和方法来发现这些缺陷。在测试执 行阶段一侧，执行先从单元测试开始，接着是功能测试，然后是集成测试、系统测试，最后是验收测试。VI rj£+':模

47、型完整的诠释如图2-7所示。 在图2-7中，单元测试的主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误，如用户输入验证过程中的边界值的错误。功能测试是根据产品特征、操作描述和用户方案，测试一个产品的特性和可操作行为以确定它们满足设计需求。它只需考虑各个功能，无须考虑整个软件的内部 结构及代码，通常从软件产品的界面、架构岀发，按照需求编写岀来的测试用例，输入数据在预期结果和 实际结果之间进行评测，进而提岀能使产品达到用户使用的要求方案。集成测试的主要目的是针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查各单元与其他程序部分之间的接口上可能存在的错误。系统测试主要针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行，如在产品设置中是否能达到预期的高性能。验收