巨人集团失败的原因

1、巨人集团失败所引发的思考 课程：法商案例研讨（ 2） 班别：周末 A 班 学号： 49 姓名：饶晖1989年 8 月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴， 用借来的 4000 元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅 有的 4000元钱在计算机世界利用先打广告后付款的方式做了 8400元的广告， 将其开发的M6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后 13天，史玉柱的 银行账户第一 次收到三笔汇款共 15820 元。巨人事业由此起步。到 9 月下旬， 史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。 4个月 后， M6401 的销售额一举突破 百万大关，从而奠定了巨人集团

2、创业的基石。1991 年 4 月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共 15 人，注册资金 200万元，史玉柱任总经理。 8月，史 玉柱投资 80万元，组织 1 0多个专家开发 出 M6401 汉卡上市。 11 月，公司员工增加到 30人， M6401 汉卡销售量 跃居 全国同类产品之首， 获纯利达 1000 万元。 1992年 7 月，巨人公司实行战略转移， 将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。 9 月，巨人公司升为珠海 巨人高科技 集团公司，注册资金 1.19 亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到 100人、12月 底。巨人集团主推的 M 一 6401 汉卡年销售量 2.8 万套，销售产值共

3、1.6 亿元， 实现纯利 3500 万元。年发展速度达 500。 1993 年 1 月、巨人集团在北京、深 圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了 8 家全资子公司，员工 增至 190 人。 12 月，巨人集团发展到 290 人，在全国各地成立了 38 家全资子公司。 集团在一年之内推出中文手写 电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文 电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密 卡等产品。同年， 巨人实现销售额 3百亿元，利税 4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 由于国际电脑公司的进入，电脑业于 1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。 1 993、 1 994年

4、，全国兴起 房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人 集团开始迈向多元化经营之路一计算机、 生物工程和房 地产。在 1993年开始的 生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下， 巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领 域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建 的巨人科技大厦设计一变再变， 楼层 节节拔高，从最初的 18层一直涨到 70 层， 投资也从 2亿元涨到 12亿元， 1994年 2月破土动工，气魄越来越大。 对于当 时仅有 1 亿资产规模的巨人集团来说， 单凭巨人集团的实力， 根本无法承受这项 浩大的工程。对此， 史玉柱的想这是： 1/3 靠卖楼花， 1/3 靠

5、贷款， 1/3 靠自有 资金。但令人惊奇的是，大厦从 1994年 2月破土动 工到1996年 7用巨人集团 未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。 1994 年 3 月， 巨人集团 推行体制改革， 公司实行总裁负责制， 而史玉柱出征集团董事长。 1994 年 8 月，史上往突然召开全体员工大 会，提出“巨人集团第二次创业的总体构 想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以 发展寻求解决 矛盾的出路。 1995年 2 月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金 战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售 功臣”予以重奖。 5月 18日，巨人集 团在全国发动促销电脑、

6、保健品、药品的“二大战役” 。霎时间，巨 人集团以集 中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30 个产品。巨人产品广告同时以整版 篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从 38 个发展到 228 个，人员也从 200 人发展到 2000 人。 多元化的快速发展 使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。 1995年 7月11日，史玉柱在提出第 二次创 业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大 换血。 8 月，集团向各大销售区派 驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审 计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。 但是，整顿并没 有从根本上扭

7、转局面。 1995 年 9 月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴 随着 10 月发动 的“秋季战役”的黯然落幕， 1995 年底，巨人集团面临着前所 未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。 1996 年初，史玉柱为挽回局面， 将公司重点转向减肥食品“巨不肥” ，3 月份，“巨不肥”营销计划 顺利展开， 销售大幅上升， 公司情况有所好转。 可是， 一种产品销售得不错并不代表公司整 体状况好转， 公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥” 带来的利润还被一些人私分了。集团公司 内各种违规违纪、挪用贪污事件层出 不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团 公司也未

8、派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至 1996 年底，康 元公司累计债务已 达 1 亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部 人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时 更让史玉柱焦急的是预计投资 问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设， 而不 是 停工。进入 7 月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑， 维持生物工程正常运作的 基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极 大的影响。按原合同，大厦施工三年盖到 20 层， 1996年底兑现，但由于施工不顺 利而没有完工。大厦动工时为了 筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了

9、6000 万港币，国内卖了 4000 万元，其中在国内签订的楼花买卖协议 规定，三年大楼 一期工程（盖 20 层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补 偿。而当 1996 年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的 4000 万楼 花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。 巨人集团终因财务状况不良而陷入 了破产的危机之中。然而，在 98 年全球金融动荡中，长期资本管理公司难逃一劫，从 5 月俄罗斯金融风暴到 9 月全面溃败，短短的 150 多天资产净值下降 90%，出现 43亿美元巨额亏损，仅余 5亿美元，已走 到破产边缘。 9月 23日，美联储出面 组织安排，以 Merril

10、l Lynch 、 性金融机构注资 37.25 亿美元购买了 LTCM90% 的股权，共同接管了 LTCM从而避免了它倒闭的厄 运。尽管“梦幻组合”的光 环已渐渐黯淡，尽管与冰山碰撞引起的轩然大波已成为海面下汹涌的暗流，但 LTCM这艘泰坦尼克号并没有沉没，如同它的故事还远没有结束一样。它给世纪 末的我们带来了更多的思考。分析本案例中巨人集团的广告策划为何行不通。选择做一个混合式多样化发展的企业， 出发点是为了分散经营的风险， 但在 对各个行业没有进行必要的研究， 对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下， 贸 然扩张只会使风险更大。1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾 巨人的发展显然想走混合型多样化

11、的道路， 但它忽视了混合化经营的基本 要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。 从生物工程的部分可以看出， 尽管巨人在生物保健方面异军突起， 但整个生物工程却是亏损的。 实行多角化战 略并不意味着每个产业的细分市场都要进入， 应该按照企业的特长和现有资源进 行取舍。它想做市场的全覆盖， 但忽视了生物工程行业的特殊性： 资金要求巨大。 该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍， 没有做到每个细分市场达到行业平 均利润。2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似， 多角化战略需要强大、 充裕的资金做后盾。 巨人大厦 的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号 -明星- 金牛- 瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做 出之前管理成没有理智的