2第二章分销渠道的战略设计

1、第二章 分销渠道的战略设计 第一节 分销渠道战略设计概述 第二节 分销渠道战略设计理论 第三节 分销渠道系统设计分析 第四节 渠道战略模式的选择与实施第一节第一节 分销渠道战略设计概述分销渠道战略设计概述 一、分销渠道战略的含义一、分销渠道战略的含义 “做正确的事做正确的事”和和“正确地做事正确地做事” 分销渠道战略指的是厂商或者其他渠道成员为了分销渠道战略指的是厂商或者其他渠道成员为了实现分销渠道目标，针对各种变化的市场机会和实现分销渠道目标，针对各种变化的市场机会和自身的资源状况而制定的一整套带有长期性、全自身的资源状况而制定的一整套带有长期性、全局性和方向性的渠道规划。局性和方向性的渠道

2、规划。 它的使命在于贯彻市场营销战略。总目标就是要在最大限度上发挥渠道和产品战略、价格战略以及促销战略的协同作用，创造渠道价值链的竞争优势。分销渠道战略的特征： （1）全局性 （2）长远性 （3）抗争性 （4）纲领性 （5）归属性二、分销渠道战略的重要性二、分销渠道战略的重要性 （1）渠道战略可为市场营销组合策略的其他部分提供配合，实现更佳的市场效益。 （2）分销渠道战略有利于扩大企业的经营范围，具有增值效应。 （3）分销战略可以成为企业新的竞争优势。 （4）渠道战略可使企业在更大范围内进行资源配置。TCL与飞利浦的联姻 （5）关系营销观念的流行是企业重视分销渠道战略的重要体现。宝洁沃尔玛协同

3、商务模式TCL与飞利浦的联姻“宝洁沃尔玛协同商务模式” 制造商和零售巨头是否永远只能成为硬币的正反面，永远都不可能有真正的利益交汇点？答案是否定的。 世界500强企业宝洁和沃尔玛的“协同商务模式”证明：只要厂商双方放弃短期的利益追逐，克服相互之间的“控制欲”和“占有欲”，全面实施供应链全过程的商务协同运作，就能够真正满足双方的各自利益，并把整个产业的蛋糕做大，实现“双赢”。 宝洁，全球最大的日用品制造企业，沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺。曾几何时，有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而

4、沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，并把最差的货架留给它。 1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售，宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿终于坐到了一起。那个时刻，被认为是协同商务流程革命的开始。 “宝洁沃尔玛协同商务模式”的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，该系统使得宝洁可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此来调整自己的生产和补货计划。此项措施很快在客户服务水平的提升和双方库存的下降方面取得了“戏剧性”的效果，并迅速地恢复了双方的信任关系。 在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合

5、力启动了CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程。 这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于“零”。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。 基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方

6、面进行了全面、持续、深入而有效的合作，宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛等合作伙伴的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。 “宝洁沃尔玛协同商务模式”的形成和实施，最终给双方带来了巨大的收益，并极大地提升了双方的市场竞争能力，巩固和增强了双方的战略联盟关系。 三、分销渠道战略设计三、分销渠道战略设计 （一）分销渠道战略设计的前提 分销渠道战略设计分销渠道战略设计是指对关系企业生存与发展的基本分销模式、目标与管理原则的决策。 分销渠道战略设计首先应当回答以下问题：1、为达成终端顾客满意，分销渠道一般需要提供哪些服务？2、可以通过何种营销努力来提供这些服务？3、

7、由哪一类机构提供这些服务，可以做得更好，效率和效益更高？ 要回答以上问题，分销渠道的设计是首要任务，即在确定分销渠道目标之后，考虑可能有哪些总体方案。无论何种方案，至少应有4大基本内容：渠道长度、渠道宽度、渠道广度和渠道系统。 此外，分销渠道战略还要回答控制渠道绩效的总的原则方针，如是侧重事前的、事后的还是事中的控制，使用何种评估手段，出现问题后的处理原则等。化解渠道冲突和进行渠道整合这些课题，都是要反映在渠道战略里的。 总之，为了实现企业分销目标，制造商要面临4大分销活动方面的抉择：设计分销渠道、选择分销渠道成员、管理渠道成员以及评价和变更渠道成员。制定分销渠道战略为这4大分销决策提供了判断

8、依据。（二）分销渠道战略设计的流程 第二节第二节 分销渠道战略设计理论分销渠道战略设计理论 一、渠道系统环境理论一、渠道系统环境理论 渠道是一个开放的系统渠道是一个开放的系统 系统的各个成员公共创造渠道的服务产出系统的各个成员公共创造渠道的服务产出 一条分销渠道包含两大部分：经营者和最终使用一条分销渠道包含两大部分：经营者和最终使用者。者。 即渠道的即渠道的经营亚系统经营亚系统和和用户亚系统用户亚系统 。 分销系统的边界：地理边界、经济边界、人力边分销系统的边界：地理边界、经济边界、人力边界界渠道环境对分销结构和行为的直接影响 1、经济环境 2、社会文化环境 3、竞争环境 图2-3： 分销渠道

9、的演变 4、科技环境 5、渠道环境 图2-3： 分销渠道的演变二、渠道设计总成本理论 美国渠道问题专家巴克林在20世纪80年代提出“分销系统总成本最低原则”理论。认为，分销系统设计面临两大制约因素。 其中一类因素要求渠道系统尽可能推迟订货时间，即“延后订货”，使订货时间更接近消费时间，减少订货后需求变化带来的货不对路风险 。 另一类因素又要求渠道系统“尽早订货” 。 这两类因素相互作用，决定了分销渠道的组织特征，即是由生产者组织流通，还是由中间商来组织流通，才能更加合理。 两类因素对分销渠道设计的影响 三、交易成本理论 组织与协调商品交换会产生一系列交易费用。这些费用主要来源于三项经济活动：

10、一是买卖双方互相寻找，比较产品质量、厂商信誉等过程引发的调研活动费用调研活动费用； 二是与买卖双方商定供货条件的谈判签约活动相关的管理费用管理费用； 三是协约执行费用协约执行费用。 企业根据交易费用的高低及市场环境的要求，选择不同控制程度的渠道模式（高度控制、中度控制、低度控制），以取得长期最佳效益 。阅读材料：交易成本分析理论的由来与广泛应用交易成本分析属于交易成本分析属于“新制度经济学新制度经济学”范畴，逐渐替代了传统的新范畴，逐渐替代了传统的新古典经济学。它明确地把公司看作是一种治理结构，而不是生产古典经济学。它明确地把公司看作是一种治理结构，而不是生产的功能。科斯提出的观点之一就是公司

11、和市场是两种可供选择的的功能。科斯提出的观点之一就是公司和市场是两种可供选择的治理结构，两者的不同在于他们的交易成本。科斯指出，在某些治理结构，两者的不同在于他们的交易成本。科斯指出，在某些情况下在市场中进行经济交易的成本要超过在公司中组织这个交情况下在市场中进行经济交易的成本要超过在公司中组织这个交易的成本。在这个情境下，交易成本是易的成本。在这个情境下，交易成本是“运转系统的成本运转系统的成本”，包，包括如起草和谈判契约的事前成本，和监督和执行协议的事后成本，括如起草和谈判契约的事前成本，和监督和执行协议的事后成本，威廉姆森对科斯的总体论述增加了大量的精确分析，他识别了能威廉姆森对科斯的总

12、体论述增加了大量的精确分析，他识别了能在公司内部比在市场中更好地进行的交易类型，他也增大了科斯在公司内部比在市场中更好地进行的交易类型，他也增大了科斯的早期框架，说明交易成本不仅包括处理关系的直接成本也包括的早期框架，说明交易成本不仅包括处理关系的直接成本也包括做出拙劣治理决策的可能的机会成本。威廉姆森的微观分析框架做出拙劣治理决策的可能的机会成本。威廉姆森的微观分析框架涉及在两个主要的人类行为假设涉及在两个主要的人类行为假设(有限理性和机会主义有限理性和机会主义)和两个关键和两个关键的交易维度的交易维度(资产的特殊性和不确定性资产的特殊性和不确定性)之间的作用。之间的作用。交易成本分析有法律

13、学、经济学和组织学的多学科起源，可以解交易成本分析有法律学、经济学和组织学的多学科起源，可以解释各种各样的经济组织问题，从商业兼并到国际交易。威廉姆森释各种各样的经济组织问题，从商业兼并到国际交易。威廉姆森指出，指出，“能直接或间接被明确表达为合约问题的任何问题，就易能直接或间接被明确表达为合约问题的任何问题，就易于用交易成本分析范畴来研究于用交易成本分析范畴来研究”。市场营销和相关学科的学者们。市场营销和相关学科的学者们就用交易成本分析研究了与交易有关的许多问题，交易成本分析就用交易成本分析研究了与交易有关的许多问题，交易成本分析应用的分析多样性在研究中显而易见。其中，就有对于垂直组织应用的

14、分析多样性在研究中显而易见。其中，就有对于垂直组织间一体化（组织的垂直整合）的研究。间一体化（组织的垂直整合）的研究。渠道设计中影响交易成本的因素 1、专用资产 这是指为一个或少数几个用户的特殊需要所作的专门投资。包括特殊设备和某些特殊专业知识。 2、外部不确定性 这是指企业外部环境的动荡变化和不可预见性 3、内部不确定性 这种不确定性来自企业内部实力、管理水平、市场经验等。 4、“搭车”投机问题 四、进入市场的战略行为理论 竞争优势和超额利润的存在，是因为该市场存在某种使业外企业无法进入的“进入堡垒”。否则，各类企业源源不断涌入，就会使超额利润消失。因此，企业进入市场时，首先要考虑的问题就是

15、如何突破这种壁垒，占领有利的战略地位。 “进入壁垒”主要表现为两大类型：成本劣势和报复威胁。 1、成本劣势 原有企业的优势:（1）对专利技术的占有 （2）对重要资源的占有 （3）对销售渠道的控制 （4）对市场的占有 （5）规模经济效益（6）初始投资和资产性质（7）经验曲线带来成本优势2、报复威胁 企业在进入市场时要尽量避免报复威胁，可参考以下战略。 一是选择进入行业的特异部分，或新的细分市场，以差异化产品与市场来降低相对成本劣势。 二是兼并该行业中的现有企业，尽量避免行业总生产规模过分扩大而导致价格战，尽可能不改变行业现有结构，避免与行业巨头正面冲突。 第三节 分销渠道系统设计分析 一、分销渠

16、道系统的服务水平规划分析 1、批量大小 2、等候时间 3、空间便利 4、产品品种 5、服务支持 二、行业模拟分析 1、市场环境分析 2、消费者分析 3、渠道现状分析 三、分销渠道系统方案的决策分析 1、采取长渠道还是短渠道 2、采取密集性渠道还是采取选择型或独家型渠道 3、采取开放型渠道策略还是采取排他性渠道策略 4、采取一种渠道模式还是多种渠道模式并用 5、选择和确定渠道成员，明确各个渠道成员的任务 6、商流渠道与物流渠道是一体化，还是分开 7、规划终端建设第四节 渠道战略模式的选择与实施 一、影响因素分析 1、产品因素 (1)价值大小 (2)产品理化性质 (3)时尚性 (4)技术性和售后服

17、务 (5)产品数量2、市场因素 （1）目标市场范围 （2）顾客的集中程度 （3）消费者购买习惯 （4）销售的季节性 （5）竞争状况 3、企业自身因素 （1）企业的财力、信誉 （2）企业的管理能力 （3）企业控制渠道的愿望 4、环境因素 社会文化、经济、相关法规二、分销网络内部的沟通和管理障碍分析1、生产商与经销商之间的矛盾2、经销商与经销商之间的冲突三、选择和确定方案 企业可以从以下几个方面对渠道进行评估 1、经济性标准-销量、分销成本 2、可控性标准-分销成员的横向、纵向经济关系及成员的稳定性 3、适应性标准-市场营销环境的变化 4、现实约束四、制定实施计划方案 内容： 1、根据渠道战略所规

18、定的各项目标编制出较为详细的战略项目及其行动计划。 2、区别各战略项目间必要的顺序和关系。 3、确定各战略项目的执行人员及负责人。 4、确定各战略项目的实施方法和所需资源。 5、估计各战略项目所需的时间。 6、与渠道相关成员进行沟通，取得外部分销商的理解和支持。 7、评价与控制，即建立工作目标和考核标准。课后习题 一、请阐述分销渠道战略设计的四大理论（渠道系统环境理论、渠道设计总成本理论、交易成本理论、进入市场的战略行为理论） 二、试针对某一特定需求的目标市场进行服务水平规划分析。 三、考虑分销渠道战略模式时应综合考虑哪些因素？ 四、渠道的评估标准是什么？五、案例分析题 1、致中和，3年三步棋

19、构筑渠道战略联盟，李先国主编：分销渠道管理，清华大学出版社，P33 李克芳营销渠道管理，P43 2、案例分析，吴宪和主编：分销渠道管理，上海财经大学出版社，P38六、拓展题 调查和了解笔记本电脑行业目前的渠道运作模式，并以某企业为例进行行业模拟分析。阅读材料：阅读材料：IBM笔记本电脑分销渠道设计（摘录）（笔记本电脑分销渠道设计（摘录）（2002年）年） 三、设计理想的渠道系统（一） 终端用户需求定性分析IBM笔记本电脑产品结构严谨，质量好，性能稳定，符合像政府这样的用户使用；但该品牌产品外型设计比较单一，在零售市场销售不是很好。大的用户对笔记本电脑的可管理性及安全性需求很高；中小企业用户对笔

20、记本电脑的要求体现在四个“必须”上，即IT技术必须实用，IT系统必须起步快、可靠、易用、有效可扩展并能帮助他们管理核心业务，IT厂商必须能提供本地化的服务，必须建立在一个开放的平台上，能与其客户和供应商在一个统一兼容的平台上进行业务往来。通过多方面的询问目标市场最终使用者，了解其满意程度和对不同渠道的评价意见，可列出如下服务产出表： IBM笔记本电脑市场需六种服务产出1、 产品信息。用户需要收集产品信息、新产品、技术复杂的产品以及更新快的科技产品尤其如此。2、 产品质量保证。用户强调产品的整体性和可靠性，以降低产品使用风险。3、 产品功能。不同的用户对产品功能的需求重点不一样，这不仅仅是多功能

21、的要求，更应符合目标顾客的需求。4、 使用方便性。随着信息化的发展，每个人都想能更快地接触现代化的设施，所以该产品也不会例外，目标顾客更希望能尽快熟悉笔记本电脑的功能及操作。5、 服务承诺。用户需求良好的安装、维修和保养等方面的内容。6、 后勤服务。以运输、存储直到产品送到用户手中，需要提供特别服务的（如保险等）。（二） 终端用户需求定量分析 不同的目标顾客对各种服务产出的重视程度不一样，通过市场调查可得到IBM笔记本电脑市场服务产出重要性评估表： 服务产出 细 分 市 场 中小企业用户 集团采购用户 行业客户 个人用户产品信息 9 10 14 17产品质量 28 30 21 15产品功能 2

22、7 24 36 22使用方便性 19 16 13 30服务承诺 15 11 9 12后勤服务 12 9 7 4总计 100 100 100 100收益百分比 26 25 36 13 分析上面的服务产出重要性评估表，得出以下结果：（1） 达至多个细分市场的渠道，必须提供更多的服务产出。这意味着任何渠道都很难满足所有细分市场的要求。（2） 所有细分市场对“服务承诺”的评价比较接近。因此，各种渠道的设计均应十分重视向客户提供服务承诺。（3） IBM的主要目标顾客是集团用户、行业用户和企业用户，他们对功能和质量要求更高。（三） 分析类似行业 PC机价值大，技术要求高，所以理论上讲，短渠道更有利于管理，

23、但如何缩减成本也是一大难题。 在这一方面，北大方正的一种销售模式做得非常好，即厂商代理商用户。北大方正的销售网络是建立在其全国各地34家分公司的基础之上，由34家分公司的计算机部门出面发展代理商、建立代理网络。这34家分公司支持代理商的工作，是方正本地化的直接平台，因此不存在总代理和一级、二级代理的区别，有利于提高效率。 另外，海尔冰箱的直销模式也很值得借鉴。它集定制化服务、质量、售后服务、技术生产于一身，而这些都是打动顾客的必要环节。所以，要考虑到顾客的个性化服务，必须更接近用户，了解他们的心声。（四） 设计理想的渠道系统1、 IBM代理商代理商最终用户。最终用户。IBM有自己的直销公司和销

24、售公司，就可以授权这两公司的计算机部门出面发展代理商、建立代理商网络。这样，一方面可以减少库存成本，另外还可以顺应渠道发展的集约化和专业化趋势，并能更加贴近追求全面客户体验和满足个性化需求，从而有利于提高效率，再打开各地的大用户方面，有明显优势。这一模式可主要架构在华北、华东、华南地区的一些发达城市。2、 IBM品牌专卖店品牌专卖店最终用户。最终用户。这一渠道模式即可在发达城市发展，也应考虑向二、三级市场推进。这样做可进一步提高品牌知名度，扩大销售量；这一渠道模式还可以作为上面渠道补充，因有些客户可能更愿意采用传统的购买方式，直接到店里去买。品牌专卖店可以归IBM直接拥有，也可以采用特许加盟的

25、方式，但必须直接参与培养开展售后服务的专业队伍。品牌专卖店的众多经营者，必须按照一个统一的经营方式来运作，例如相同的门店装潢、人员着装、门店名称、货柜布局、服务内容、结算方式、宣传口号和包装设计，体现出相同的特色。3、 IBM总代理总代理二级代理二级代理最终用户。最终用户。这种渠道构架再市场相对弱小的时候可发挥重大作用，能迅速打开市场。所以，该渠道模式主要设在华中及西部地区。四、限制条件和鸿沟分析限制条件1中国手提电脑市场的渠道的特点：中国笔记本电脑市场上的主要品牌在渠道上主要采用了独家总代制、多家总代制和区域分销制等3种模式。跨国品牌多采用多家总代制，并在此基础上将不同档次的产品采用不同的总

26、代理，形成了多家产品总代理的渠道模式。相比之下，国产厂商更喜欢采用区域分销制，这主要是由于国产厂商具有本地化优势，而且在销售渠道的拓展上更多的依靠其在各地的分支机构所形成的销售平台。2002年，笔记本厂商渠道竞争的主题就是渠道的扁平化，目标是通过压缩渠道成本提高企业利润，通过减少渠道环节使企业更加接近客户，从而扩大产品销售。渠道的运作在向渠道扁平化和终端渠道建立的同时，也向行业渠道、大客户方向拓展。这是因为笔记本的消费更具个性化的同时，行业用户的采购量也不断加大。更好地面对行业用户，为之提供增值服务也是笔记本厂商渠道策略的一个重要方向。目前中国大陆渠道市场的特点是：（1）、渠道扁平化、运作效率

27、提高作为IT产品的销售，传统渠道在以前起到了不可磨灭的作用，但随着市场的扩大和成熟，竞争也在不断加剧，传统渠道的弊端也越来越明显。为了降低产品的附加成本，增强产品的竞争力，各品牌厂商加大了对自身渠道的调整。主要是体现在压缩渠道层次，减少渠道流通环节，从而提高渠道的运作效率。目前笔记本市场用得较多的渠道模式是：厂商-总代-核心（特约）经销商-用户，甚至压缩其中的层次。（2）、增加渠道覆盖面、提高渠道成员核心竞争力在2002年笔记本渠道建设的一个重要特点是各厂商增加了对二、三级城市，甚至四级城市的关注，更好的全面覆盖整体市场。在完成对一级城市的渠道网络建设后，面对二、三级城市巨大的潜在需求，包括联

28、想昭阳、IBM、等国内外的大品牌都开始在二、三级城市开拓自己的渠道，增加渠道的覆盖面，以完成渠道建设量的积累。同时厂商还加大了对渠道成员核心竞争力的培养，提高渠道成员的核心竞争力（3）、直销和专卖店模式的转型DELL的直销模式在中国市场取得良好的效益使各笔记本厂商纷纷效仿。这主要是因为直销的采购成本比一般代理低，同时没有渠道间不良竞争引起的各种弊端。对于消费者来说，直销更能满足个性化需求，提供更加符合实际需要的产品和服务。渠道扁平化转型过程不可能一蹴而就；专卖店是厂商和最终用户之间的桥梁，承担起产品、服务等各方面的工作，一些厂商纷纷建立自己的产品专卖店。 2产品因素：产品因素：手提电脑是一种理

29、化性质精密而且产品单价昂贵的商品，应尽量避免多次转手，反复搬运，否则会影响电脑的使用寿命。所以应选用较短的渠道，努力减少中间环节。同时，手提电脑的技术复杂，用户对其安装、调试和维修的服务要求较高，所以，宜用短渠道。3市场因素：市场因素：手提电脑的客户在中部沿海地区分布密集，可采用短渠道或直接渠道；而在西部地区比较分散，则宜采用长而宽的渠道。所以在不同的地区可以因地制宜，采取不同的渠道。现在中国的手提电脑市场竞争还不是十分激烈，远远比不上家电市场。所以各生产商大多采用类似的分销渠道，即：厂商一级代理二级代理用户。这种渠道的特点是注重区域划分，一级代理相当于地区经销商，只负责本地区的销售，这样使每

30、一个地区的分销都有其相对独立的发展区域。一般说来，这种方式能够较为有效的避免渠道间的冲突，避免地区间代理商的恶性竞争，但也存在着信息沟通相对较弱的问题。4企业自身因素：企业自身因素：IBM公司在中国的经营情况现在虽然还没有达到最佳，但是他到底是一家实力雄厚的公司，而且公司有良好的信誉，有能力选择较固定的中间商经销产品，甚至建立自己控制的分销系统。而且，IBM有较强的市场营销能力和经验，可以自行销售商品，根本不需要依靠中间商，所以没有必要采用长渠道。鸿沟分析理想渠道与现有渠道的比较和分析：1、厂商、厂商代理商代理商用户。用户。这种模式即在东部地区建立分公司，在东部形成销售网络，然后由分公司的计算

31、机部门出面发展代理商、建立代理网络。分公司支持代理商的工作，是IBM公司本地化的平台，因此在东部地区不存在各总代理和一级代理、二级代理的区别。这种模式渠道短，有利于提高效率，在打开东部地区大用户方面具有明显的优势。2、厂商、厂商总代理总代理二级代理商二级代理商用户。用户。这是中国目前手提电脑业最基本的渠道模式，与传统模式相比，所需的总代理数量比一级代理的要少得多，它们之间没有明显的区域划分。IBM公司在中西部地区市场相对较弱，这种方式能帮助公司迅速打开市场，但这种渠道使厂家与代理商的沟通难以进行。3、专卖店可以配合渠道的运作，进一步提高品牌的知名度，扩大销售、专卖店可以配合渠道的运作，进一步提

32、高品牌的知名度，扩大销售量。量。4、理想渠道把现有的、理想渠道把现有的IBM直销公司砍掉了，这有点不合理，不利于直销公司砍掉了，这有点不合理，不利于IBM公司在中国笔记本电脑市场上的竞争。公司在中国笔记本电脑市场上的竞争。现在中国市场上的笔记本电脑生产商基本上都有直销模式，因为直销的采购成本比一般代理低，同时没有渠道间不良竞争引起的各种弊端。对于消费者来说，直销更能满足个性化需求，提供更加符合实际需要的产品和服务。而且，直销使公司直接与最终用户联系，信息反馈快，可以让公司更好地了解消费者的需求。五、选定渠道战略方案（一）确定战略性选择。 通过将目标和限制条件陈述给企业外部人员和内部挑选出来的人

33、来评估其合理性，是否不可改变以及改变可能带来的损益。为了减少风险和增大机遇，有关管理人员要对某些次要目标及其措施作出适当调整。理想渠道的构建，侧重了直销的比例。它带来的损失可能使其在国内的成本远远高于美国，时刻准备直销也会使经销商产生错觉，认为不久他们将被一脚踢开。但IBM公司为了防止此情况发生，坚持自己观点认为，只要经销商有最终客户基础，有价值，就会存在。在部分合适市场通过直销，其利益也同样是不可估量的。做直销可以离最终用户最近，用户的需求可以最快拿到，对用户的服务也是最快的。 由于pc机属于贵重物品，国内市场处于几个层次，市场竞争对手也在积极地采取有效措施，结合公司自身因素如雄厚的财力、良好的信誉度、丰富的市场经验，这些条件可充分保证理想渠道系统的实施。 理想渠道将现行分销系统的一些部门合并，采取了代理制与直销、专卖店相结合的方式，压缩了渠道的宽度，不同的市场状况采取相应的分销模式，使公司三种渠道冲突有效地化解。 在国外，直销通常是为了降低成本，而在国内受宏观环境的制约影响，资金流和物流都存在壁垒，最佳渠道的直销策略也只能是依靠经销商一起来发展。而竞争机会的制约也需要对原系统进行从新构建。最佳渠道的评估可根据以下几个原则：最佳渠道评估的原则：1 经济标准每一种渠道模式都会产生不同水平的销售量和销售成本。从经济标准来衡量，采用企业自己的推销人员，他们对企业有绝对的忠诚度，对