论中小企业员工绩效考核制度的问题

1、河北广播电视大学毕业设计（论文、作业）评审表题目论中小企业员工绩效考核制度的问题姓名 教育层次学号分校专业教 学 点指导教师日期学生毕业设计（论文、作业）评审表学生毕业设计（论文、作业）终稿(由学生填写)：本论文的主要内容如下：第一章即绪论，首先明确绩效考核的概念，从绩效考核的起源与绩效考核的重要性对绩效考核进行初步的介绍，从而突出研究绩效考核方向的课题的重要性。第二章给出了我国中小企业绩效考核制度的问题，从绩效考核基准模糊化、绩效考核角度的单一、考核过程的形式化、考核结果无反馈、业绩考核方法的选择不当几个方面介绍了目前我国中小企业绩效考核制度存在的问题。第三章是案例分析，首先给出我国矿山企业

2、的现状，其次是分析矿山企业绩效考核中存在的问题。并从问题入手，深入分析导致问题的内在因素，找到矿山企业绩效考核制度中存在的内在缘由，分析得出解决方法。第四章给出了我国中小企业绩效考核制度问题的解决方法，从而提升我国中小企业核心竞争力，主要的方法是：科学分析、制定合理的绩效标准、选择合理的考核方法、营造绩效考核的制度环境、建立科技人才开发体系。第五章是结语，总结全文。 学生（签名）： 年 月 日 （可另附页）摘 要绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职

3、责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 目前我国中小企业员工绩效考核制度依然存在一些问题，本文将根据这些问题，以实例分析问题，并得出结论。关键词：绩效考核； 企业员工； 人力资源目 录第一章 绪论11.1 绩效考核的概念11.2 绩效考核 - 绩效考核的起源11.3 绩效考核 - 绩效考核重要性2第二章 我国中小企业绩效考核制度的问题32.1 绩效考核基准模糊化32.2 绩效考核角度的单一32.3 考核过程的形式化32.4 考核结果无反馈32.5 业绩考核方法的选择不当4第三章 案例分析53.1 案例53.2 分析案例中绩效考核中存在的问题5第四章 我国中小企业

4、绩效考核制度问题的解决方法73.1 科学分析73.2 制定合理的绩效标准73.3 选择合理的考核方法73.4 营造绩效考核的制度环境83.5建立科技人才开发体系8第五章 结语10参考文献11第一章 绪论1.1 绩效考核的概念绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员

5、完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。 绩效考核：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。 著名人力资源专家、清华大学职业经理人培训中心讲师李宏飞在她的职业化-21世纪第一竞争力书中提出了一个关于绩效考核的新观点：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。 1.2 绩效考核 - 绩效考核的起源绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作

6、不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作

7、为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。 西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。 文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。1.3 绩效考核 - 绩效考核重要性绩效考核是绩效管理的关键环节

8、，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重

9、障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。 第二章 我国中小企业绩效考核制度的问题绩效考核在企业管理中起着非常重要的作用，在我国，企业的管理者也意识到它的重要性，也做了大量的工作，也在一定程度上取得了一些成绩，但是由于种种原因，企业的绩效考核工作中仍然存在很多问题，大

10、致归纳为以下几点:2.1 绩效考核基准模糊化目前多数中小企业的绩效考核标准过于模糊，表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考核，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核基准很难使被考核者对考核结果感到信服。2.2 绩效考核角度的单一在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。2.3 考核过程的形式化这是一个非常普遍的

11、现实问题，很多企业己经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。2.4 考核结果无反馈考核结果无反馈的表现形式一般分为两种:一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。2.5 业绩考核方法的选择不当业绩考核方法和考核技术有

12、很多，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。目前大多数企业既无意识、也无能力适当的选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。第三章 案例分析3.1 案例随着经济全球化和我国加人WTO，矿山企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，特别是人才的竞争，这对我国矿山企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。谁能更重视人力资源开发，重视保持员工需求与矿山企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。本文阐述了矿山企业人力资源绩效考核的内涵和作用，以及绩

13、效考核中存在的问题和原因分析，讨论了克服绩效考核误差对人力资源管理的影响，以及加强人力资源绩效考核，提升矿山企业核心竞争力的途径。3.2 分析案例中绩效考核中存在的问题矿山企业绩效中存在的问题是考核缺乏量化或细化、内容模糊。许多矿山企业单位在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩或者一些笼统的概念上。使得绩效考核体系指标得不到有效的量化和细化，有的考核原则甚至混乱或自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。以致考核结果不敢公布，更谈不上绩效面谈和反馈，因此很难取得员工的信服。考核过程的形

14、式化这是一个非常普遍的现实问题，很多矿山企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每个员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实地提高。绩效考核角度单一。在矿山企业人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。考核结果无反馈。由于考

15、核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力，使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。绩效考核方法的选择不当。目前用于绩效考核方法和考核技术很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为鉴定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。遗憾的是，目前大多数矿山企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。第四章 我国中小企业绩

16、效考核制度问题的解决方法针对上述问题和原因，中小企业应该从以下几个方面着手加强企业人力资源绩效考核，以提升我国中小企业核心竞争力。3.1 科学分析只有把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较，才能确定岗位所需的知识、技能、工作量、工作态度等等。因此，要将岗位划分为不同的类型，针对不同类型进行工作分析，这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进、鞭策落后。3.2 制定合理的绩效标准选择合理的考核方法，经过分析明确该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度，二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学地搭配绩效考核方法，常见的绩效考核方法

17、有等级评价法、目标法、序列比较法、相对比较法等。3.3 选择合理的考核方法合理地选择考核者和多方面获取考核信息，在选定考核者时，需要遵守以下原则：3.3.1 代表性原则对员工考核需要有各方面的代表参与，例如上级、同级、下级和员工代表，这样才能比较客观地对其进行全方位、立体化的评价。3.3.2 公正原则考核者能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全。3.3.3 均衡原则考核者中被考核者上级、同级、下级和员工代表各方所占的权重应恰当，而员工的自我评价也不能忽视。3.4 营造绩效考核的制度环境 绩效考核体系的建立除了体系内基础制度的建立，还需要相应的配套制度环境来

18、支持。3.4.1完善社会保障制度只有提供了合理、科学的社会保障体系，人才市场的流通才能在一个正向的发展平台上为企业发展提供“人力”本身的潜能。各种科技人才才能得顺利地流动，人才资源的配置才能合理化。因此，政府应着手健全养老、医疗、待业保险制度，逐步建立起有利于人才合理流动和潜能发挥的多功能、全方位的高度社会化的保障体系和运行机制。3.4.2建立人力资本投资制度现有人员的再开发、再培训，对企业来说可能是最有效的人力资源管理措施。这方面政府应该给予大力支持。例如在新加坡，政府设立了工人技能发展基金，并立法规定任何企业均必须按企业职工工资总额的4%上缴工人技能发展基金。然后，根据企业需要，政府直接或

19、委托社会团体、工会等社会力量主办各类培训班。企业再培训职工时，只需要出资10%，其余90%由工人技能发展基金负担。这样既调动了企业培训员工的积极性，又促使了企业员工提高技能。3.5建立科技人才开发体系在现代企业制度的建立中，确立科技人才在企业发展中的较高地位与作用，为科技人才提供发挥潜能的软环境、内部条件。比如，将科技人才引入企业董事会，或担任企业高层管理人员，在企业设立科技总监来负责企业的技术创新工作。除了提供发展平台，还应用有效的绩效考核措施来促进人才的合理流动、优胜劣汰，将绩效考核效果运用到激励机制上，建立以企业为主体的吸引科技人才、激励科技人才的内部机制。具体措施可包括:3.5.1报酬

20、激励除了一般的工资、福利、奖励以外，企业对科技人才特别使急需的高科技人才可采取股权共享计划。即将企业盈利的一部分以人才股的名义划归科技人员。这样，企业无需花费自己的发展基金，就可以达到激励科技人才的目的;同时，对于科技人才来说，不用付出资金就可获得股权，成为企业的“主人”。人才股有助于提供企业凝聚力和向心力，为留住人才提供了良好的激励机制。3.5.2发展激励对于优秀的人才来讲，仅有报酬和强烈的事业心是不能够吸引人才持久的奉献，更不用说创新成果了。所以企业对这些人才要加大人力资本的投资，包括人才的教育、培训、职业生涯规划等方面。除了重视在企业内部投资手人力资源的开发与管理工作，还要积极利用企业外部的人力资源为本企业服务，如聘用外部专家进行学术交流、派遣企业人员外出研修、国外考察，制定合理可行的整个职业生涯规划。这些发展计划和机会的提供，本身对人才来讲已经可以起到积极的