工程结算管理办法

1、XXX工程工程结算管理方法制度编号：版本号：1.02021-4 -20发布2021-4 -20实施文件变更记录表版本号日期变更摘要更改人1.0第1章总那么.1第2章组织机构与职责.1第3章工程结算管理过程及要求.3第4章工程结算奖罚兑现.6第5章制度实施管理.8第6章附那么.81第1章总那么1.1.为加强工程结算与管理，标准结算管理流程，提高工程结算工作质量和企业经济效益，根据?中建三局工程结算管理方法?中建三商字202121号，结合公司实际情况，特制定本方法。1.2.本方法适用丁公司、分公司所届工程1.3.引用文件。文件名称引用文件内容概述对应本制度内容制定依据中建二商字202121号中建三

2、局工程结算管理方法?引用制度第2章组织机构与职责2.1.公司工程结算管理领导小组以下简称结算领导小组是公司工程结算管理的领导机构。公司总经理任结算领导小组组长，总经济帅任副组长，组员由商务管理部、财务部、物资部、法务室、工程经理部第一负责人组成。2.2.分公司成立相应的工程结算管理领导小组，分公司工程结算管理领导 小组是分公司工程结算管理的领导机构。2.3.商务管理部是公司工程结算的管理机构和主管部门，也是结算领导小 组的办事机构。按照业务归口、分层管理的原那么，建立公司、分公司、工程部 三层管理体系。2.4.公司商务管理部在结算管理中的职责和权限2.4.1.检查指导工程造价资料和商务管理工作

3、。2.4.2.制定公司季度、年度结算方案，按期召开结算专题会，指导、推动 工程结算工作，定期检查通报结算方案落实情况。2.4.3.负责直管工程和分公司限额以上工程根底设施3亿元以上、房建2工程3亿元以上、机电安装1亿元以上的工程结算评审工作。在直管工程完工 前一个月，对该工程的工程造价资料进行评审，催促直管工程在规定时间内完成工程结算书并上报结算评审，公司商务管理部在七天内组织相关部门完成工程结 算评审，报领导审批。2.4.4.根据结算评审情况，及时制定签订结算目标责任书，对于重大风险 工程，根据实际情况与相关人员签订风险责任状。2.4.5.指导工程办理结算，协助工程解决结算办理过程中的争议，

4、参与并 牵头重点工程、风险工程结算审计核对全过程。2.4.6.对工程结算的初步审核结果报公司领导进行审批，确定最终结算造 价。2.4.7.对结算完毕工程提出的奖励申请及分配方案进行审核,对未实现结算目标的工程提出处分意见，报公司领导审批。2.4.8.负责收集结算评审资料、相关分析资料、结算工作小结、结算审核 报告，将结算审核报告及时移交档案室。2.5.分公司商务管理部门在结算管理中的职责和权限2.5.1.检查指导工程造价资料和商务管理工作。2.5.2.落实公司下达的结算方案进行，制定分公司的季度、年度结算方案， 报公司备案。2.5.3.催促所届工程在规定时间内完成工程结算书编制并组织评审， 超

5、出 限额的工程结算根底设施3亿元以上、房建工程3亿元以上、机电安装1亿 元以上，分公司初步评审后报公司商务管理部组织评审。2.5.4.根据结算评审结果，制定结算目标责任书并报公司审批，对于重大 风险工程，根据实际情况与相关人员签订风险责任状，报公司审批后签订。2.5.5.密切关注工程结算进程，参与重点工程、风险工程结算审计核对全 过程，及时解决结算中存在的问题，如实向公司汇报结算进展。2.5.6.对所届工程结算的初步审核结果报公司审批，确定最终结算造价。2.5.7.负责对所届工程工程结算奖励申请进行初步审核，对未实现结算目标的工程提出处分意见，并上报公司审批。2.5.8.收集所届工程的结算评审

6、资料、相关指标分析资料及结算审核报 告，并按规定将结算审核报告原件及时向公司商务管理部移交。32.6.工程经理部在结算管理中的职责和权限2.6.1.工程经理是工程结算的第一责任人，对工程结算组织工作和的结算目标实现负有全部责任，商务经理造价员是结算工作的主办人员，工程经理 部其他管理人员根据需要提供配合。2.6.2.在工程实施过程中要做好开源节流工作，做好造价资料的整理编 制，确保工程造价资料与工程同步、齐全有效。2.6.3.按公司相关管理要求，在规定时间内办理完各分供方结算、全面盘 点、及时锁定工程本钱。2.6.4.制定分段结算编制方案，按照结构、装修等节点，分阶段编制结算， 并在规定时间内

7、报分公司分公司商务管理部门审核。2.6.5.按照公司分公司评审意见进行修改、完善结算资料。2.6.6.负责结算资料的报送、核对工作，负责与业主、审核单位的沟通， 及时向公司汇报结算进程及需要解决的问题，并将结算初步审核结果报公司分 公司商务管理部审批。2.6.7.工程结算完毕后，如实填写工程结算分析表，书面总结结算工作， 按规定将结算资料归档。2.6.8.工程结算完毕后，提出合理的工程结算奖励申请及分配方案，经公 司分公司商务管理部审核，报公司分公司领导审批。第3章工程结算管理过程及要求3.1.工程结算编制3.1.1.全面负责协调各专业结算书编制工作，商务经理和预算员具体负责 结算书编制和汇总

8、工作，相关部门配合。3.1.2.工程商务经理造价员在日常工作中应及时收集、整理工程造价资料，详见附表1工程结算资料评审表，及时编制相关的变更签证索赔造价。 工程经理组织相关人员，对过程中手续不全的技术经济资料进行活理，及时收集整理并补充完善相关技术经济资料。3.1.3.工程完工或节点完工一个月之前， 工程经理部对结算资料进行自评，公司商务管理部、分公司商务管理部门对工程的结算资料进行审核，详见附表1c43.1.4.工程经理部应开展结算筹划工作，在规定时间内整理、编制完结算 资料包括：完整的造价相关资料、实际结算金额预算及对应工程本钱分析、调 整报送预算及结算调整策略说明。3.1.5.在工程结算

9、编制同时，工程经理部应组织全面盘点工程本钱，及时 办理各分供方结算，并报公司审核确定， 及时锁定工程本钱。如因特殊原因锁定 的本钱应说明原因，并预估后期费用具体内容和金额， 认真填写预估费用统计表附件5。预估费用统计表经公司分公司评审确定后，分别交由公司分 公司商务部和财务部备案，如后期发生本钱超过评审预估本钱范围包括超出 费用组成和超过预估金额，工程经理部需向公司公司分公司说明费用支出 原因，以报告形式向公司分公司申请，经公司分公司领导审批同意后， 财务部门方可确认本钱。否那么，各相关部门不得补充结算，财务不得费用支出。3.1.6.合同中约定进行分段结算的工程，工程部应按上述要求进行分段结算

10、资料编制，并报审和核对。合同中未约定但有条件进行分段结算的工程，工程部仍按以上结算要求进行分段编制，并报公司分公司评审，同时应积极与发 包方协商，争取分段办理结算。3.1.7.工程结构封顶后，大型及以上工程45日内、中型及以下工程30日 内，编制完工程主体结构结算书。工程完工后15日内，编制完整体竣工结算书， 并准备完整结算资料报公司分公司评审。3.2.工程结算评审3.2.1 .工程结算评审采取工程经理部自评和公司分公司评审相结合的 形式。3.2.2.工程评审由工程经理组织，工程技术、商务、物资、财务等相关人员， 对工程结算资料和工程本钱分别进行评审， 按照所届部门及附表要求填写评审结 论，并

11、对评审结果的正确性负责，工程评审通过前方可报公司分公司评审， 评审记录见附表。3.2.3.公司分公司结算评审由商务管理部牵头，在收到工程完整结算资 料和工程自评记录后，7日内组织物资部、财务部和工程经理部召开结算评审会，共同对工程本钱和结算情况进行评审，评审人员据实填写评审意见，并对评审结果的正确性负责，评审记录见附表。3.2.4.工程经理部根据公司分公司的评审意见，对结算初稿进行修改， 将调整后的结算书及相应计算底稿、调整内容分析表等资料报送公司分公司 商务管理部，审5核确认前方可报送业主，同时要求业主办理签收记录。3.3.工程结算责任状3.3.1.公司分公司商务管理部根据结算资料评审情况，

12、起草?工程结算 目标责任状?，责任状应包含结算完成时间和结算金额两项指标。结算完成时间 要求在工程完工后6个月内，结算金额目标确定应参考工程本钱情况， 在保证项 目责任上缴目标的根底上，认真分析合同和预算收入，按照适度加压的原那么合理 制定。3.3.2.公司直管工程结算责任状，经公司总经理审批后，由公司主管领导与 工程经理及相关人员签订，分公司所届工程结算责任状经公司审批后， 由分公司 经理与工程经理及相关人员签订，并报公司商务管理部备案。3.3.3.对于经过结算评审，预期结算金额不能完成工程上缴指标的， 工程经 理必须书面报告。说明原因，经公司审计室审计报公司领导批准后， 根据实际情 况确定

13、结算责任目标或签订风险工程结算责任状。3.3.4.在结算责任状中，应明确工程经理代表工程结算小组缴纳结算风险抵押金，同时工程经理可以另行与工程结算小组相关人员签订责任状，共担风险和责任。根据工程规模和结算重要性，风险抵押金按结算根本奖励30%左右10000元一50000元之间缴纳。3.3.5.对于经过结算评审，能确保完成?工程管理目标责任状?各项考核指标的工程，可以由工程申请，公司领导批准后退换工程班子风险抵押金，但必须保存工程经理结算风险抵押金。3.4.工程结算办理3.4.1.结算报送后，工程经理部应积极催促工程结算审核工作，加强与相关 方的沟通，在目标责任状规定的时间内办理完工程结算。3.

14、4.2.结算核对过程中，双方存在争议的局部应协商解决。必要时，可对双 方没有争议局部先进行审核确认，对有争议局部按合同约定的争议或解决程序办3.4.3.所有工程应严格按合同约定先办理工程结算再备案。禁止为满足发包人工程备案需要开具虚假 结算证明，特殊情况必须报公司审批。3.4.4.公司分公司商务管理部应跟踪结算全过程，加强结算指导和催促, 建立结算管理台账。3.4.5.工程应及时上报结算核对结果，未经公司分公司审批的结算，项 目不得擅自盖章确认。63.5.停工工程结算处理3.5.1.根据施工合同约定，及时办理已完局部工程结算。对不具备办理条件 或不能办理结算的，工程经理部应准备齐全相关资料，经

15、公司批准后交法务室处 理。第4章工程结算奖罚4.1.结算奖励：4.1.1结算奖励=结算根本奖+超目标结算额奖*综合系数4.1.2.结算根本奖：结算根本奖分专业执行下表，对丁重大结算风险工程需调整结算根本奖金额另行报告，由公司领导审批后在责任状中调整土建和根底设施总额基数万元安装总额基数万元5000万兀以下51000万元以下45000万元-1亿元81000万元-3000万元51亿元以上-3亿元123000万元以上-6000万元63亿元以上-5亿元156000万元以上-1亿元85亿元以上-8亿元201亿元以上-1.5亿元108亿元以上251.5亿元以上124.1.3.结算最终审定金额到达结算责任状

16、确保完成值，按结算根本奖给予奖励。结算最终审定金额超过确保目标值，每超过结算总价的1%按照根本奖的30%安装15%,计算超目标奖。4.1.4对结算不确定因素较多，空间较大的工程，可以在设定结算确保目标 金额根底上另行设立结算争取目标金额, 并在结算责任状中另行约定到达争取目 标的奖励标准。4.1.4.公司分公司商务部及主管领导根据结算办理的难易程度、结算完成时间、工程目标责任完成好坏，明确综合系数0.5-1.5后进行奖励，对于结 算书不能按公司要求按时编制报送的给予工程经理、商务负责人各1万元的处罚。4.1.5.工程结算目标完成并出具审核报告后，由工程经理部提出奖励申请，7报公司商务管理部分公

17、司所届工程需经分公司审核确认，由公司商务管理部组织财务部共同审核，并提出奖励意见报公司领导审批。 分配原那么按照工程人员 对结算的参与程度、作用大小及取得成效情况，其中商务人员的嘉奖按照奖励总 额的30%-70%申请。4.1.6.工程经理按照公司审核的奖励总额，根据相关人员结算参与程度和贡 献大小，制定分配方案报公司审批后进行分配。4.1.7.未签订结算责任状或未缴纳结算风险抵押金的工程，不得发放结算奖 励。4.2.结算处分4.2.1 .工程经理部未能在工程完工后15日内编制完工程结算， 准备相应资 料报公司 分公司评审，或报送评审时工程本钱盘点不活、未能锁定，可根据 实际情况对工程经理部予以2000-10000元处分。4.2.2.工程结算责任状约定的时间内未完成结算的工程，从次月起，每月扣除工程经理结算风险抵押金的10%,扣完为止。针对工程实际情况，也可以制定具体结算节点时间安排，并对每个节点完成时间进行考核。4.2.3.工程结算责任状确保金额目标未完成，那么没收全部风险抵押金。4.2.4.对扣除的结算风险抵押金，工程经理可根据与结算小组相关人员签订 的责任状，要求按照风险共担的原那么共同承当处分。4.3.工程结算因特殊原因，实际情况与目标有重大偏差，最终结果不能达 到结算目标，由工程经理部提出书面申请，报公司审批同意前方可调整结算目标。4.4.在工程目标责任