薪酬管理第二章

1、第二章第二章 薪酬的战略性管理薪酬的战略性管理本章重点本章重点1 1、熟悉熟悉战略性薪酬管理的内涵和设计步骤；战略性薪酬管理的内涵和设计步骤；2 2、了解战略性薪酬管理对人力资源管理职能提出、了解战略性薪酬管理对人力资源管理职能提出的新要求；的新要求；3 3、掌握掌握薪酬管理与几种不同的企业经营战略以及薪酬管理与几种不同的企业经营战略以及竞争战略之间的匹配关系；竞争战略之间的匹配关系；4 4、了解传统薪酬战略与全面薪酬战略的区别。、了解传统薪酬战略与全面薪酬战略的区别。第一节第一节战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬管理与企业战略什么是战什么是战略略战略定义战略定义 耗子问猫：耗子问猫：“请问我

2、该从哪走？请问我该从哪走？”群猫回答：群猫回答：“这要看你想到哪里去。这要看你想到哪里去。”耗子再问：我该怎么走？耗子再问：我该怎么走？战略规划学派的猫甲：你应先制订好计划再走。战略规划学派的猫甲：你应先制订好计划再走。战略适应学派的猫乙：你摸索着走吧，错了就换战略适应学派的猫乙：你摸索着走吧，错了就换另一条路。另一条路。战略产业组织学派的猫丙：你为什么要去那，是战略产业组织学派的猫丙：你为什么要去那，是否该换一个目的地？否该换一个目的地？战略资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能战略资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。力，然后再去。 通过设计高效的薪酬管理体系通过设计高效的薪

3、酬管理体系,能帮助企业能帮助企业有效地控制劳动力成本有效地控制劳动力成本,保持保持成本竞争优势成本竞争优势; 通过设计有市场竞争力的薪酬方案通过设计有市场竞争力的薪酬方案,能帮助能帮助企业吸纳和保留核心人才企业吸纳和保留核心人才,从而使企业保持从而使企业保持核心能力优势核心能力优势； 通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案，通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案，能帮助企业有效能帮助企业有效激励激励员工，改变员工态度和行为，员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动促进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略有效实施，赢得竞争优势。企业战略有效实施，赢得

4、竞争优势。薪酬管理与战略一致性薪酬管理与战略一致性随战略变化而变化的权变性随战略变化而变化的权变性从企业战略到薪酬管理一、战略性薪酬管理的内涵一、战略性薪酬管理的内涵 定义：战略性薪酬管理是以定义：战略性薪酬管理是以企业发展战略企业发展战略为依据，为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择选择薪酬策略薪酬策略、系统设计、系统设计薪酬体系薪酬体系并实施动态管并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。理，使之促进企业战略目标实现的活动。 战略性薪酬管理与企业竞争力战略性薪酬管理与企业竞争力经营单位战略经营单位战略我们应当到哪些我们应当到哪

5、些领域去？领域去？人力资源战略人力资源战略战略性薪酬决策战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？胜（获得竞争优势）？公司目标公司目标/ /战略规划战略规划/ /远景远景/ /价值观价值观薪酬系统薪酬系统社会社会/ /竞争竞争/ /规制环境规制环境员工态度与行为员工态度与行为竞争优势竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们薪酬如何帮助我们获胜？获胜？公司战略人力资源战略薪酬战略之间的关系公司战略人力资源战略薪酬战略之间的关系亚马逊书店亚马逊书店 亚马逊书店（）是世界上销售量最大的书店。它可以提供310万册图书目录，比全球任

6、何一家书店的存书要多15倍以上。而实现这一切既不需要庞大的建筑，又不需要众多的工作人员，亚马逊书店的1600名员工人均销售额37.5万美元，比全球最大的拥有2.7万名员工的Bames & Noble图书公司要高3倍以上。这一切的实现，电子商务在其中所起的作用十分关。 亚马逊书店的主要产品根据所售商品的种类不同，分为三大类：书籍（BOOK）、音乐（MUSIC）和影视产品（VIDEO）。亚马逊书店 要雇佣某种特质的员工有进取心，聪明、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。n薪酬策略：薪酬策略：相对较低的基本工资，没有短期激励措施，但有慷慨的股票期权计划。（二）战略性薪酬

7、体系设计的基本步骤（二）战略性薪酬体系设计的基本步骤1.全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。酬的影响。2.确定薪酬目标并制定与组织战略和环境相匹配的确定薪酬目标并制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策。战略性薪酬决策。3.将薪酬战略转化为薪酬实践将薪酬战略转化为薪酬实践4.对薪酬系统的匹配性进行再评价。对薪酬系统的匹配性进行再评价。影响战略薪酬设计的基本因素影响战略薪酬设计的基本因素（一）宏观经济环境因素（一）宏观经济环境因素）通货膨胀水平）通货膨胀水平 ）劳动力供求关系）劳动力供求关系 ）宏观经济政策）宏观经济政策 ）经济系统的开

8、放性）经济系统的开放性（二）行业环境因素（二）行业环境因素 ）行业寿命周期）行业寿命周期 ）行业竞争）行业竞争 ）行业的性质）行业的性质 ）行业工会的谈判力）行业工会的谈判力（三）企业内部因素（三）企业内部因素 ）企业经营价值观）企业经营价值观 ）企业经营规模）企业经营规模 ）企业组织结构类型）企业组织结构类型薪酬战略薪酬战略薪酬目标薪酬目标薪酬策略薪酬策略行动指南行动指南驱动组织绩效的关键驱动组织绩效的关键 因素对薪酬成本和员因素对薪酬成本和员工技能、态度、行为工技能、态度、行为所产生的要求。所产生的要求。原则与纲领原则与纲领如：某生物制药如：某生物制药公司驱动组织绩效关键因素是公司驱动组织

9、绩效关键因素是较短的研发时间、研发团队的稳定较短的研发时间、研发团队的稳定性和团队的合作等。性和团队的合作等。薪酬战略目标薪酬战略目标态度与行为目标态度与行为目标特征目标特征目标管理目标管理目标吸吸引引人人才才培培养养人人才才维维系系人人才才员员工工态态度度员员工工行行为为成成本本控控制制劳劳资资关关系系图图 企业薪酬战略目标的构成企业薪酬战略目标的构成薪酬策略体系薪酬策略体系薪酬结构策略薪酬结构策略薪酬水平策略薪酬水平策略薪酬组合策略薪酬组合策略市市场场策策略略调调整整策策略略结结构构类类型型结结构构倾倾斜斜结结构构标标准准信信息息策策略略决决策策策策略略图图 企业薪酬策略体系企业薪酬策略体

10、系行政管理策略行政管理策略组组合合标标准准组组合合比比例例沟沟通通策策略略总结：薪酬战略主要回答以下几个方面的问题：总结：薪酬战略主要回答以下几个方面的问题： 1、薪酬管理的目标是什么？、薪酬管理的目标是什么？2、如何实现薪酬的内部一致性？、如何实现薪酬的内部一致性？ 3、如何实现薪酬的外部竞争性？、如何实现薪酬的外部竞争性？ 4、如何认可员工的贡献？、如何认可员工的贡献？ 5、如何进行薪酬日常管理？、如何进行薪酬日常管理？ 课堂练习：课堂练习：某钢铁集团公司战略性薪酬决策的实践某钢铁集团公司战略性薪酬决策的实践 某集团公司为特大型钢铁联合企业，产品畅某集团公司为特大型钢铁联合企业，产品畅销国

11、内外。目前，公司处于以战略管理为中心的销国内外。目前，公司处于以战略管理为中心的阶段，制定的公司发展战略是阶段，制定的公司发展战略是“跻身世界跻身世界500强、强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、适度相关拥有自主知识产权和强大综合竞争力、适度相关多元化发展的世界一流跨国公司多元化发展的世界一流跨国公司”。 该公司薪酬管理的总目标确定为该公司薪酬管理的总目标确定为适应公适应公司发展战略需求，全面构建市场领先、激励司发展战略需求，全面构建市场领先、激励充分、利益共享的战略薪酬体系，确保公司充分、利益共享的战略薪酬体系，确保公司吸引、留住和激励各层次人才，促进公司和吸引、留住和激励各层次人才，促进

12、公司和员工的共同发展。员工的共同发展。案例：三大公司的战略性薪酬管理案例：三大公司的战略性薪酬管理 微软的微软的宗旨宗旨是：激发个人潜能，实现企业潜力。是：激发个人潜能，实现企业潜力。 微软微软价值观价值观:正直诚实、坦诚大方正直诚实、坦诚大方对客户、合作伙伴和新技术充满热情对客户、合作伙伴和新技术充满热情直率地与人相处，尊重他人并且助人为乐直率地与人相处，尊重他人并且助人为乐勇于迎接挑战，坚持不懈勇于迎接挑战，坚持不懈严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在承承诺、结果和质

13、量方面都值得信赖诺、结果和质量方面都值得信赖 微软微软企业文化企业文化的核心则在于：的核心则在于：激情、技术至上、激情、技术至上、勤奋工作。勤奋工作。 惠普的惠普的企业宗旨企业宗旨：创造信息产品，以便加速人类知：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的公司把它作为自己发展的“引擎引擎”。 “惠普模式惠普模式”的的企业文化企业文化是一种注重顾客、股东、是一种注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视公司员工的利益要求，重视领导才能领导才能及其他各种激及其他各种激发创造因素的文化系统。发创造因素的文化系

14、统。 惠普之道：惠普之道： （一）相信、尊重个人，尊重员工；（一）相信、尊重个人，尊重员工； （二）追求最高的成就，追求最好；（二）追求最高的成就，追求最好； （三）做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以（三）做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；欺骗员工，不能做不道德的事； （四）公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个（四）公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；人的力量来完成； （五）相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。（五）相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 美国麦卓尼公司美国麦卓尼公司宗旨宗旨：减轻病痛

15、、恢复健康、延：减轻病痛、恢复健康、延长寿命长寿命 麦卓尼公司的麦卓尼公司的核心价值核心价值：正直、诚实、优秀的企：正直、诚实、优秀的企业公民、业公民、保证产品的质量，致力革新、尊重员工保证产品的质量，致力革新、尊重员工等。等。 麦卓尼公司的麦卓尼公司的文化文化是沟通、是沟通、协作、承诺、勇气和协作、承诺、勇气和变革。变革。 公司名称 微软公司惠普公司麦卓尼公司薪酬战薪酬战略目标略目标支持经营目标；支持招募、激励和维系优秀人才；支持公司的核心价值观能持续地吸纳具有创造性和激情的人才；确保人人机会平等；反映员工的相对贡献支持经营任务和战略；支持核心价值观；吸纳、激励和维系高级人才薪酬结薪酬结构策

16、略构策略（内部）（内部）微软价值观的组成部分；支持绩效推动计划；以经营/技术为基础的组织结构设计反映惠普之道；支持跨职能协调；支持职业生涯设计；树立公司长期责任感反映经营目标；职位与绩效一致薪酬水薪酬水平策略平策略（外部）（外部）整体薪酬领先基本工资滞后奖金和股票期权领先领先水平的薪酬惠普之道的组成部分紧密联系公司的财务业绩薪酬组薪酬组合策略合策略（贡献）（贡献）奖金和期权以个人绩效为基础优效加薪和利润分享以个人绩效为基础支持绩效和所有权文化强调以绩效为基础的奖金、期权和所有权行政管行政管理策略理策略公开、透明和交流集权管理管理软件支持公开、交流简单、易懂轻松管理公开、员工可以选择案例分析：生

17、存之战案例分析：生存之战薪酬战略支撑是关键薪酬战略支撑是关键 J电力公司正挣扎在死亡线上。过去的几年它电力公司正挣扎在死亡线上。过去的几年它面临着不断加剧的市场竞争面临着不断加剧的市场竞争-主要来自国外市场。主要来自国外市场。竞争对手的产品价格要比竞争对手的产品价格要比J电力公司的产品价格低电力公司的产品价格低15%左右，而左右，而J公司是美国唯一生存的生产这种产公司是美国唯一生存的生产这种产品的公司。它现在面临的挑战是为生存而战。品的公司。它现在面临的挑战是为生存而战。 总体经营战略是呼吁多方努力使总体经营战略是呼吁多方努力使J公司获得市公司获得市场领先地位，重点满足客户需求的变化和对客户降

18、场领先地位，重点满足客户需求的变化和对客户降低成本。这可以通过在特定部门围绕生产线生产新低成本。这可以通过在特定部门围绕生产线生产新的产品，降低现行产品线的价格（和成本），加强的产品，降低现行产品线的价格（和成本），加强与客户面对面的关系来加以实现。此外，通过改善与客户面对面的关系来加以实现。此外，通过改善服务，提高产品质量，降低价格，服务，提高产品质量，降低价格，J公司努力降低公司努力降低与其有业务往来的客户的所有成本。执行这一战略与其有业务往来的客户的所有成本。执行这一战略将涉及企业的许多成员。将涉及企业的许多成员。 请问：请问：J公司应如何设计薪酬战略才能生存？公司应如何设计薪酬战略才能

19、生存？薪酬战略：薪酬战略：薪酬目标：支持经营目标，改善产品质量，提高公司竞争力，薪酬目标：支持经营目标，改善产品质量，提高公司竞争力，降低薪酬成本，培养一批能够满足顾客需要的认同公司降低薪酬成本，培养一批能够满足顾客需要的认同公司价值观的创新式员工队伍。价值观的创新式员工队伍。薪酬策略：薪酬策略：（1）确定并对可以产生影响的竞争性战略的关键因素予以）确定并对可以产生影响的竞争性战略的关键因素予以关注，如生产成本、客户服务质量和引入新产品。关注，如生产成本、客户服务质量和引入新产品。（2）强调对企业和小组成果的可变薪酬；突出个人贡献；）强调对企业和小组成果的可变薪酬；突出个人贡献；采用业绩管理来

20、评估整体目标有贡献的因素。采用业绩管理来评估整体目标有贡献的因素。（3）尽可能减少关注外部竞争，薪酬水平保持在市场可接）尽可能减少关注外部竞争，薪酬水平保持在市场可接受的范围内。受的范围内。（4）增加调薪频率，按照季度进行调薪。重构激励制度，）增加调薪频率，按照季度进行调薪。重构激励制度，使每个季度进行单独奖励，并不按照积累业绩进行奖励。使每个季度进行单独奖励，并不按照积累业绩进行奖励。使每一季度出现一场必胜的竞争。使每一季度出现一场必胜的竞争。（三）战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求（三）战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以、使薪酬战略和

21、薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。及价值观紧密联系在一起。2、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。3、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低，减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低，实现日常薪酬管理活动的自动化。实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。、积极承担新的人力资源管理角色。 企业战略发展（公司）战略经营（竞争）战略成长战略稳定或集中战略收缩或精简战略创新战略成本领袖战略客户中心战略薪酬战略薪酬战略二、薪酬战略与公司战略的匹配二、薪酬战略与公司战略的匹配NoImage高高长期长期低于市场水平

22、低于市场水平高于市场水平高于市场水平分散的分散的技能技能公司战略公司战略稳定战略稳定战略成长战略成长战略风险分担风险分担 （浮动薪酬）（浮动薪酬）时间导向时间导向薪资水平（短期）薪资水平（短期）薪资水平（长期）薪资水平（长期）薪酬决策的方式薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位薪酬决策的分析单位低低短期短期高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平集中的集中的职位职位 薪酬的战略维度薪酬的战略维度收缩战略收缩战略高高长期长期低于市场水平低于市场水平无无集中的集中的技能技能（一）公司战略与薪酬战略（一）公司战略与薪酬战略着眼于长期着眼于长期回报回报着眼于一致性、着眼于一致性、标准化合连续标准化合

23、连续性性与绩效与绩效挂钩挂钩（二）经营战略与薪酬战略（二）经营战略与薪酬战略o产品领袖产品领袖o向集中的客户向集中的客户化和创新性产品化和创新性产品转移转移o缩短产品生命缩短产品生命周期周期奖励在产品以及生奖励在产品以及生产方法方面的创新产方法方面的创新以市场为基准的薪以市场为基准的薪酬酬弹性弹性/ /宽泛性的工作宽泛性的工作描述描述偏好机敏、愿意偏好机敏、愿意承担风险以及勇承担风险以及勇于创新的人于创新的人产品的创新，缩短产品生命周期产品的创新，缩短产品生命周期成本领袖的经营战略与薪酬战略成本领袖的经营战略与薪酬战略一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性追求成本有效性的问题解决方式的问题

24、解决方式H 重点放在与竞争对重点放在与竞争对手的成本比较上手的成本比较上H 提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重动薪酬部分的比重H 强调生产率强调生产率H 强调制度的控制性强调制度的控制性以及具体化的职位描述以及具体化的职位描述8用较低的成本做用较低的成本做较多的事情较多的事情以效率为中心以效率为中心以客户为中心者的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略q紧紧靠近客户紧紧靠近客户q为客户提供解决为客户提供解决问题的办法问题的办法q加快营销速度加快营销速度g 以顾客满意为奖励以顾客满意为奖励的基础的基础g 由员工接触到的顾由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价客进行绩效或

25、技能评价 8取悦顾客，超越他取悦顾客，超越他们的期望们的期望提高客户的期望提高客户的期望案例案例1：与战略发展同步：与战略发展同步海尔的薪酬管理海尔的薪酬管理 企业战略薪酬战略名牌战略阶段名牌战略阶段（1984-1991年）通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了战略，建立了全面质量管理体系全面质量管理体系 以质量为主的薪酬管理制度主以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念。薪要是改变员工的质量观念。薪酬制度特点是把工资考核制度酬制度特点是把工资考核制度的重点放在的重点放在质量考核质量考核上。上。 国际化战略发展阶段国际化战略发展阶段（1992-

26、1998年）通过企业文化的延伸及通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮东方亮了再亮西方西方”的理念，成功地实施了的理念，成功地实施了多元化多元化的的扩张扩张 多元化阶段的薪酬制度多元化阶段的薪酬制度多多种工资模式种工资模式并存并存 国际化战略阶段国际化战略阶段（1998年以后）以创国际名牌为导向的国际化战略，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以通过以国际市场国际市场作为发展空间作为发展空间市场链管理模式市场链管理模式增强职工增强职工的的市场竞争观念市场竞争观念，并在工资分，并在工资分配中加以体现。配中加以体现。 案例：可口可乐中国公司的薪酬制度变化案例：可口可乐中国公司的薪酬制度变化初创期初创期

27、（20世纪世纪80年代年代初）初）强调外部竞争性强调外部竞争性的高薪政策的高薪政策薪酬结构由基本工资、薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构奖金、津贴和福利构成。强调内部均衡成。强调内部均衡快速发展阶段快速发展阶段（20世纪世纪90年代）年代）外部与内部均具外部与内部均具有竞争性的薪酬有竞争性的薪酬政策政策减少工资等级、建立减少工资等级、建立符合员工价值贡献的符合员工价值贡献的薪酬体系薪酬体系稳定发展阶段稳定发展阶段注重满足多层次注重满足多层次需求的全面薪酬需求的全面薪酬政策政策把物质和精神激励相把物质和精神激励相结合结合,推行全面薪酬制推行全面薪酬制度度时间阶段时间阶段薪酬政策薪酬政策薪酬构

28、成薪酬构成可口可乐中国公司薪酬制度变化的启示可口可乐中国公司薪酬制度变化的启示1、薪酬制度需要随着外界环境和企业经营战略的、薪酬制度需要随着外界环境和企业经营战略的变化而变化而变化变化 2、薪酬制度必须与员工的需求和目标相、薪酬制度必须与员工的需求和目标相一致一致 3、薪酬制度应尽可能做到对外具有、薪酬制度应尽可能做到对外具有竞争力竞争力 4、薪酬制度需要加强薪酬的对内、薪酬制度需要加强薪酬的对内公平性公平性 5、重视、重视内在报酬激励内在报酬激励是薪酬制度发展趋势是薪酬制度发展趋势 1、组织文化的概念组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期

29、和团体归属感等群体意识的总称。 三、组织文化与薪酬管理战略三、组织文化与薪酬管理战略2、组织文化的类型（按照流程为标准）、组织文化的类型（按照流程为标准）文化的类型（按照组织文化的类型（按照组织文化的内在特征分类）文化的内在特征分类）薪酬战略薪酬战略学院型文化学院型文化（重视员工的成长）（重视员工的成长）高弹性式薪酬战略高弹性式薪酬战略俱乐部型文化俱乐部型文化（重视适应、忠诚感和承诺）（重视适应、忠诚感和承诺）高稳定式薪酬战略高稳定式薪酬战略棒球队型文化棒球队型文化（鼓励冒险和革新）（鼓励冒险和革新）高弹性式薪酬战略高弹性式薪酬战略堡垒型文化堡垒型文化（着眼于公司的生存）（着眼于公司的生存）折

30、衷式薪酬战略折衷式薪酬战略第二节第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略从传统薪酬战略到全面报酬战略IBMIBM的薪酬变迁的薪酬变迁 蓝色巨人全面报酬体系的三个目标：蓝色巨人全面报酬体系的三个目标： 改变了公司文化并诱导了公司希望看到的行为改变了公司文化并诱导了公司希望看到的行为 吸引并留住了人才吸引并留住了人才 控制了成本。控制了成本。IBMIBM实施全面薪酬战略的过程：实施全面薪酬战略的过程：首先，首先，IBMIBM很清楚自己所要的全面薪酬体系是什么，要起到什很清楚自己所要的全面薪酬体系是什么，要起到什么作用。么作用。 其次，其次，IBMIBM全面薪酬体系的实施特点：全面薪酬体系的实施特点： 1

31、.1.明确目标明确目标2.2.把握时机把握时机3.3.开发开发IBMIBM特色的全面薪酬项目特色的全面薪酬项目4.4.明确绩效标准明确绩效标准5.5.注重学习成功企业的经验注重学习成功企业的经验6.6.开放、鼓励参与开放、鼓励参与7.7.加强协作加强协作8.8.员工反馈员工反馈9.9.关注外部环境关注外部环境第三，第三，IBMIBM在实施全面薪酬体系的全过程中非常注重在实施全面薪酬体系的全过程中非常注重沟通沟通。 一、全面薪酬战略的基本内涵一、全面薪酬战略的基本内涵 全面薪酬战略摈弃了原有的科层体系和官全面薪酬战略摈弃了原有的科层体系和官僚结构，以僚结构，以客户满意度客户满意度为中心，鼓励为中

32、心，鼓励创新创新精神和持续的精神和持续的绩效改进绩效改进，并对娴熟的专业，并对娴熟的专业技能提供奖励技能提供奖励，从而在员工和企业之间营，从而在员工和企业之间营造出了一种造出了一种双赢双赢的工作环境。的工作环境。二、全面薪酬战略和传统薪酬战略的区别二、全面薪酬战略和传统薪酬战略的区别全面薪酬战略全面薪酬战略传统薪酬战略传统薪酬战略目标目标吸引、激励和维系优秀员工；吸引、激励和维系优秀员工；实现组织目标与个人目标的协实现组织目标与个人目标的协调发展调发展为员工管理提供支持；为员工管理提供支持；促进企业发展促进企业发展薪酬观念薪酬观念投资行为投资行为成本成本对员工的对员工的认识认识员工是获取竞争优

33、势的核心战员工是获取竞争优势的核心战略资源略资源员工是一种工具性资源员工是一种工具性资源绩效绩效长期绩效长期绩效中短期绩效中短期绩效设计依据设计依据企业的战略目标企业的战略目标传统的工作等级传统的工作等级关注重点关注重点关注激励和奖励，强调贡献、关注激励和奖励，强调贡献、公共交流的价值观，绩效期望公共交流的价值观，绩效期望和成功；强调分配效果和成功；强调分配效果关注基本制度设计和相关注基本制度设计和相关技术方法；强调分配关技术方法；强调分配过程过程员工的参员工的参与程度与程度重视员工参与，充分听取和采重视员工参与，充分听取和采纳员工的意见和建议纳员工的意见和建议将员工是为被管理者，将员工是为被

34、管理者，员工被动地接受员工被动地接受动态性动态性动态调整动态调整缺乏动态调整缺乏动态调整案例：案例：打造全面的薪酬福利体系打造全面的薪酬福利体系 11月月29日，宜家集团总裁兼日，宜家集团总裁兼CEO安德斯安德斯代尔维格抵达上海，代尔维格抵达上海，没有人迎接，安德斯没有人迎接，安德斯代尔维格同所有宜家海外出差的员工一样代尔维格同所有宜家海外出差的员工一样自己打车到公司，然后住进公司附近的全球员工统一规格的一家自己打车到公司，然后住进公司附近的全球员工统一规格的一家三星级宾馆里，开始其在中国的第二站考察之旅。三星级宾馆里，开始其在中国的第二站考察之旅。 所有员工的福利都是一样的，从搬运工到销售总

35、监，甚至到所有员工的福利都是一样的，从搬运工到销售总监，甚至到CEO，公司为每个员工提供最平等的工作环境。，公司为每个员工提供最平等的工作环境。 宜家向员工公开职位空缺信息，促进员工思考和衡量自己的宜家向员工公开职位空缺信息，促进员工思考和衡量自己的能力与需要学习的地方，于是开始管理自己的职业发展。能力与需要学习的地方，于是开始管理自己的职业发展。 宜家还给员工提供很多学习借鉴的机会。如果公司有主管申宜家还给员工提供很多学习借鉴的机会。如果公司有主管申请经理的职位，尽管他的知识结构和储备可能没有达到理想状态，请经理的职位，尽管他的知识结构和储备可能没有达到理想状态，但他的潜力很大，宜家还是比较

36、愿意给他机会。但他的潜力很大，宜家还是比较愿意给他机会。 宜家将多样性视为企业文化的一部分，而且，对于处于不宜家将多样性视为企业文化的一部分，而且，对于处于不同阶段的员工，宜家对他们的要求和管理方式也有所不同。比如同阶段的员工，宜家对他们的要求和管理方式也有所不同。比如一名管理新手，或者一名刚刚参加工作的员工，宜家会给予他们一名管理新手，或者一名刚刚参加工作的员工，宜家会给予他们多一些指导意见，告诉他们该做些什么，与他们分享知识，帮助多一些指导意见，告诉他们该做些什么，与他们分享知识，帮助他们建立知识结构。但随着他们的进步和成熟，宜家会赋予他们他们建立知识结构。但随着他们的进步和成熟，宜家会赋

37、予他们更多的责任、任务，给予他们更多自主和决策空间，授权他们。更多的责任、任务，给予他们更多自主和决策空间，授权他们。 在工作环境方面，在工作环境方面，对宜家办公室的员工来说，对宜家办公室的员工来说，他们可以自由分配自己的工作时间。而对于宜家门他们可以自由分配自己的工作时间。而对于宜家门店的员工来说，宜家也不鼓励他们加班。因为宜家店的员工来说，宜家也不鼓励他们加班。因为宜家认为，员工的工作强度如果过大，加上家庭的压力，认为，员工的工作强度如果过大，加上家庭的压力，那他的状态会很受影响，物理上的舒适可能比心理那他的状态会很受影响，物理上的舒适可能比心理上的平衡更直接。上的平衡更直接。 宜家还为员

38、工宜家还为员工提供良好而人性化的工作环境提供良好而人性化的工作环境。比如这里的门店和办公楼都是宜家自己设计建造的，比如这里的门店和办公楼都是宜家自己设计建造的，可以按照自己的风格装饰工作环境。还有一间很大可以按照自己的风格装饰工作环境。还有一间很大而明亮的，精心设计的员工餐厅，员工可以免费享而明亮的，精心设计的员工餐厅，员工可以免费享用所有饮料，每天用餐时间也没有特定。还有专门用所有饮料，每天用餐时间也没有特定。还有专门的员工休息室和吸烟室。的员工休息室和吸烟室。” 另外，宜家的员工和经理之间非常平等，你可另外，宜家的员工和经理之间非常平等，你可能乍一看根本分不清楚谁是经理，谁是员工。这些能乍一看根本分不清楚谁是经理，谁是员工。这些环境、关系方面的设计与营造，都是为了缓解员工环境、关系方面的设计与营造，都是为了缓解员工的工作压力，增进员工关系。的工作压力，增进员工关系。 思考题：宜家的全面薪酬