人力资源管理体系平台构建-岗位分析原理及实践(ppt 39)

1、HRM体系平台构建体系平台构建 岗位分析原理与实践岗位分析原理与实践l缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；l虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；l经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；l刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；l当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；l当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；l当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。l战略定位战略定位l组织机构与职能确定组织机构与职能确定l职位 职位也叫岗位，在组织中完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的

2、位置就是一个职位。一般来说，有多少个职位就有多少个任职者。例如，总经理、出纳、营销总监等。应该注意的是，职位是以“事情”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。例如李强是某公司中的生产部经理，当我们在对生产部经理这个职位进行岗位分析时，我们所指的生产部经理是一个岗位的概念，而不是具体的李强这个人。 l职务职务 职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。例如一种职务可以有一个职位，也可以有多个

3、职位。例如营销人员的职务中可能有从各种不同营销工作的人，营销人员的职务中可能有从各种不同营销工作的人，但他们的主要工作责任是相似的，因此可以归于同样但他们的主要工作责任是相似的，因此可以归于同样的职务中。的职务中。 信息源信息源雇员雇员主管主管机构图机构图部门职责部门职责信息收集信息收集方法方法问卷面谈-岗位信息岗位信息任务任务考核标准考核标准职责职责知识要求知识要求技能要求技能要求经验要求经验要求工作内容工作内容任务任务所用设备所用设备岗位描述岗位描述目标目标任务任务责任责任人力资源功能人力资源功能招聘选拔招聘选拔业绩考核业绩考核薪酬管理等薪酬管理等岗位要求岗位要求技能要求技能要求体能要求体

4、能要求知识要求知识要求能力要求能力要求what who when what who when why wherewhy wherefor whomfor whom how to dohow to do how much how much l接受培训，准确理解所填各项内容；l实事求是，按岗位工作的实际填写；l人事兼顾，以工作任务为准；l纪实为要，参考部门目标和职责；l略有前瞻，以现实工作为准；l语言直白，忌用各种修饰词汇；l夸大职责范围l故意抬高或降低素质要求l面面俱到l摆不脱现任职人员的影子l千岗一面 岗位设置岗位设置岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价工作再设计工作再设计岗岗位位分分析析适合企业

5、特点适合企业特点人力管理职能需要人力管理职能需要整合因素评价法整合因素评价法避免三个倾向：避免三个倾向：从人的角度出发从自己利益出发谈岗位等级一个体现：一个体现：岗位管理的动态性企业经营目标企业经营目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标职责任务职责任务l 准确性准确性 描述要准确，语言要精炼，一岗一书，不能雷同，不应描述要准确，语言要精炼，一岗一书，不能雷同，不应“千岗一千岗一面面”，“一岗概全一岗概全”。 l 实用性实用性 任务明确好上岗，职责明确易考核，资格明确好培训，层次清楚任务明确好上岗，职责明确易考核，资格明确好培训，层次清楚能评价。能评价。l 完整性完整性 一般由现岗

6、人员自我描述，主管领导审定，专家撰写主要职务，一般由现岗人员自我描述，主管领导审定，专家撰写主要职务，人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序上保证文件的全面性和完整性。上保证文件的全面性和完整性。l统一性统一性 文件格式统一，参照典型职务描述书编写样本。文件格式统一，参照典型职务描述书编写样本。 定性 单薪酬因子（职位整个）评价 定量 多薪酬因子评价 职位和职位比较 职位排序法职位排序法 因子比较法因子比较法 职位和量表比较 职位归类法职位归类法 因子计分法因子计分法 专门技能专门技能 问题解决问题解决 应负责任应负责任

7、 知识 管理幅度，或者使活动和 职能顺利进行的能力 激励他人的能力 独立思考的程度 复杂性、抽象性和原创性 工作的自由度 控制或影响的资金量 影响程度 l公共因子的确定对所有岗位的贡献度l公共因子的分级根据工作的实际描述l公共因子的权重体现管理思想导向HRM体系构建关键体系构建关键 绩效考核管理体系绩效考核管理体系绩效 P=F（SOME）潜 能行为过程 绩效绩效行为结果l为什么？为什么？ 目标目标l做什么？做什么？ KPIl做得怎么样？做得怎么样？ 标准标准l如何应用？如何应用？ 结果结果l控 制 发 展l评 估 管 理l注重过去 注重将来l依赖监督 依赖自我管理绩效管理是个绩效管理是个沟通过

8、程沟通过程l基于企业战略基于企业战略l基于员工发展基于员工发展l管理问题定位定位1、企业战略与文化2、公司治理结构3、企业管理水平状况4、决策层管理导向5、员工素养l技术问题工具设计工具设计1、目标分解2、关键业绩指标（KPI）的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期对公司的意义对公司的意义帮助建立高绩效公司文化帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力标的方向努力推动以市场和经营为导向行为推动以市场和经营为导向行为的建立的建立帮助员工提高技能和能力，为公司帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础的持续发展奠定基础对你

9、的意义对你的意义更好地理解如何取得成功更好地理解如何取得成功绩效辅导与反馈的机会绩效辅导与反馈的机会各尽其职，各施其能，发展提各尽其职，各施其能，发展提高的机会高的机会更清晰公正的绩效评审标准更清晰公正的绩效评审标准对我们大家的意义对我们大家的意义沟通公司经营方向的强有力的工具沟通公司经营方向的强有力的工具可视的、一致的、明确的绩效发展目标可视的、一致的、明确的绩效发展目标人员管理的一套通用原则人员管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任发展和提高是我们共同的责任l利润较高！利润较高！l现金流量较好！现金流量较好！l市场运作状况较好！市场运作状况较好！l股值较高！股值较高！l生产率明显高于

10、行业平均水准（人均销量）！生产率明显高于行业平均水准（人均销量）！1、甄选合格的人甄选合格的人l使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序l实施一个适当的工作、岗位分析实施一个适当的工作、岗位分析l对每一个新员工建立高期望值对每一个新员工建立高期望值l监测招聘程序的效率监测招聘程序的效率2、正确的培训和发展计划、正确的培训和发展计划l使技能的发展满足经营的需要使技能的发展满足经营的需要l每一个员工都必须建立个人发展计划每一个员工都必须建立个人发展计划l如果可能，新员工应建立内心目标如果可能，新员工应建立内心目标3、有效的沟通、有效的沟通l确保使命和战略保持在一个能

11、被理解的适当水平上确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上l价值体系必须明白无误地宣布并予以实施价值体系必须明白无误地宣布并予以实施l对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划l对企业和个人的表现和绩效了如指掌对企业和个人的表现和绩效了如指掌4、每一个人都认识到自己的角色责任、每一个人都认识到自己的角色责任l致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估l每年至少要做出一次素质评估每年至少要做出一次素质评估5、各个层面员工的动机、各个层面员工的动机l他们必须感觉到自己

12、的价值他们必须感觉到自己的价值l他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动l奖励体系必须公平合理奖励体系必须公平合理l员工的所有权必须得到鼓励员工的所有权必须得到鼓励l避免使用陈腐的避免使用陈腐的“他们和我们他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差的做法来凸显经理和其他员工之间的差异。异。6、在企业内倡导创新精神、在企业内倡导创新精神l持续的远景展望持续的远景展望l鼓励尝试鼓励尝试经常是一个更好的方法经常是一个更好的方法l工作的经营目标关联度工作的经营目标关联度l任务能力任务能力完成所交付任务的能力完成所交付任务的能力l任务的连贯性任务的连贯性集中精力于

13、稳定和连贯的任务和目标集中精力于稳定和连贯的任务和目标l服从的技巧服从的技巧角色、技术能力与任务匹配、发展角色、技术能力与任务匹配、发展l创造自主创造自主自主完成任务自主完成任务l资源资源从事工作的工具从事工作的工具l承诺承诺忠诚于组织忠诚于组织l同等交流同等交流有权利获得与工作或专业有关的知识和信息有权利获得与工作或专业有关的知识和信息l高级管理层参与树立绩效管理模范l制定具有挑战性的目标l将绩效期望与公司经营目标挂钩l沟通公司财务结果l同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色l运用指导与反馈提高绩效l确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤l全年适时修改绩效衡量手段l为管理人员和员工提

14、供绩效管理后续培训绩效认同绩效认同PerformancePerformance AgreementAgreement绩效表现绩效表现PerformancePerformance DeliveryDelivery绩效评估绩效评估PerformancePerformance Appraisal Appraisal员工发展员工发展DevelopmentDevelopment奖酬奖酬RewardRewardlSpecific（明确的）lMeasurable（可测量的）lAction-oriented（行动导向的）lRealistic（可行的）lTime-related（有时限的） a1 a11 a2

15、a12 a3 a13公司目标l在XXXXX时限之前，l通过XXXXXX手段（方法、措施），l达到XXXXXX目标（结果、目的）。 档次 非考核不可 非常需要 需要的 绩效 出勤 销售 销售 遵守 不良 销售 对客 从公 采取 率 额 费用 秩序 债权 额增 户礼 司全 可行 比例 长率 貌程 局出 的工 度 发 作推 进方 式 公司与部门沟通经营目标公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通员工与主管沟通评估与

16、计划文件归档评估与计划文件归档360度度反反馈馈举行评审会议举行评审会议人人力力资资源源部部全全过过程程提提供供支支持持与与辅辅助助主主管管与与员员工工之之间间不不断断的的辅辅导导与与反反馈馈主管对员工跟踪辅导主管对员工跟踪辅导lC清楚地(CLEARLY)表达你的要求/指令lO公开(OPEN)讨论lM记录(MAKE)lU评论(UMPIRE)这些信息lN不要(NEVER)假设lI(IMPEL)强迫去听lC跟踪 (CHASE)反映lA(ACTION)行动lT(TOUCH)定期与下属交流lE(EVALUATE)评价在考核反馈面谈中管理者应注意的事项在考核反馈面谈中管理者应注意的事项 应做什么 不应做什么 事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具