如何管理办公室里的六种性格

1、如何管理办公室里的六种性格一流的者为团队成员创造既高效又有魅力的工作环境。也就是 说，好的者有助于提高员工敬业度，使团队工作更加高效。那么他们 应如何做到？他们有多了解自己的团队成员？下面就是为大家的如何管 理办公室里的六种性格的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友 可以分享给更多人哦！管理者对个性以及自己队伍中不同性格越是了解，就越容易吸引 和鼓舞团队成员。对于一般人来说，只是需要去了解哪些性格之间会有冲突以及如 何处理。但对于一流管理者来说，这意味着要懂得什么能够激发团队成员 以及什么能使他们成功，因此他们可以创造最高效、最迷人的工作环 境。你会问，怎样做到？除了调查以及挑选他们的交流内

2、容进行假设还 能做什么？那就是将性格测验和针对不同性格类型的指导整合融入你的 办公管理策略。直奔主题，让员工做在线性格类型评估测试。选择一个可靠的性 格类型评估测试，发给他们测试链接，然后让他们把测试结果打印出 来，并就性格如何影响工作动态召开专业开展会议。他们会对自己有 更多了解，你也可从中找到什么能够激发员工、推动业务的开展。还没准备好？没关系，有大量阅读材料可以教你如何识别你办公室 里的各种性格。显然，网络上关于不同性格评估、性格类型以及性格分析工具的信息数不胜数，所以在做决定前先花点时间在网上搜集些 信息。你办公室里的“判断者”往往富有雄心、坚决不移、井井有条、 雷厉风行。具有代表性的

3、就是那些工作区域铺满任务清单、工作日程 以及期限提醒表的员工。与“判断者”相对应的类型，“感知者”通常是办公室里思维更 开放、更易适应环境、更易冲动和蔼变的员工。“感知者”很容易适 应不可预知的情况，并且常能妥善应对。活力、积极、机敏、聪明，“外向者”总在寻找与同事交流的途 径。在办公室里，“外向者”是那些擅长团队合作以及与同事一起进 行头脑风暴的员工。与“外向者”的开朗、活泼相对，“内向者”善于深思，相对拘 谨，更易集中。由于他们擅长独立完成工作，因此常被称作办公室里 的“孤独者”。“思考者”通常为善于分析、处事客观理性、意志坚决的员工， 他们喜欢深入了解事情的本质和细节。你会常常看见这类员

4、工专注于 研究某一特定主题，并不断想方法扩充自己的知识库。办公室里与“思考者”完全相反的就是“感受者”。这些员工热 情洋溢、体恤他人、给人温暖、助人为乐，他们总在想方法帮助其他 人完成工作。“感受者”可以根据不同形势（而非仅靠事实）钻研工程 或提出建议。想看看传统研究？可以阅读这两本书来学习更多关于认识工作中不 同性格特点的方法：快速识人的艺术以及赢在性格在你雇佣新员工时，你希望他们的工作能力到达100%雇佣后 性格评估能帮到你。发现新员工最擅长的领域以及他们将如何融入团 队，这些评估是不错的选择。如果有可能，想方法使性格评估融入你的目标定位或新员工入职 流程，你会从一开始就拥有成功管理员工所

5、需的信息。你一定会说：“好了，我懂了。性格测试可以帮我了解我的员 工。这样很好。但我要寻找什么？了解员工的性格如何能使我成为更好 的管理者？”简而言之，这可以帮你找到鼓励员工以及让他们保持敬业的最正 确方法。最近，我们Truity的团队进行了一项调查，让 25,759名调查对 象判断：在Briggs Myers提出的16种性格类型中哪种在工作中最快 乐并且最容易成功。结果清楚地显示出更成功和更性格类型。他们使管理者明白了其中的原因。并明白了工作中要成功管理不同性格的第 一步是什么。在Briggs Myers测试中，一个人的生活方式或“结构”是通过判 断及感知测量的。“判断者”的生活组织有序、井

6、井有条，而“感知 者”的生活更加弹性灵活、自发自然。在工作中，越有组织的生活方式越容易取得更大的成功、更多的 管理职责以及更高的工作满意度。“判断者”的自然趋势倾向于有序 和规划，使他们成为长期工程的重要人物并扮演着团队领导的角色。 这个最有可能解释为什么报告中“判断者”分别在这三种测量中很大 程度上胜过其他同事。办公室里，你的手下一定会包括“判断者”和“感知者”两种类 型的人。下面介绍一些简单的同时管理两种性格类型的方法，以确保 每个人都可以在工作中感到满足：“判断者”：“判断者”的生活需要秩序和组织，所以管理者为 他们在工作中提供时机充分展现他们的性格特点是非常重要的。考虑 给你手下的“判

7、断者”分配一项工作，要包括工程管理以及策略规 划，如此可以使他们保持工作状态并且在工作中获得满足。“感知者”：花些时间与“感知者”讨论在办公室遇到的问题。 如果他们没有在担当领导的角色，告诉他们下一次领导时机并指导他 们如何争得这个时机。如果他们正在为最后期限而奋战，可以考虑做 一个状态更新系统帮他们跟上进度。最终，这些额外工作可能会带来 更大的成功和更高的工作满意度。精力类型影响成功和工作满意度“外向者”会对外寻找能量，通常会压制住他们内向的同事，因 为当内向者需要休整时更喜欢可以安静沉思并且没有什么刺激的地 方。“外向者”做得越多，管理的人越多，在工作中就越快乐，这是 由于他们有在高精力状

8、态下工作的能力，并且十分善于长时间合作。由于团队不可能完全由单一的“外向者”或“内向者”组成，因 此懂得如何发挥不同精力类型的长处、帮助他们更高效地一切工作对 于管理者来说非常重要：“外向者”：管理者应通过鼓励队员之间的讨论和开放交流来管 理“外向者”，但你一定要确保讨论的重点是工作问题客户问题。为 “外向者”与其他团队成员互动提供关注点，那么可以帮助他们快速 修整并保持高效工作。“内向者”：管理者应为“内向者”提供足够安静的工作空间。 无论是一间指定的“安静工作”的会议室或是“内向者”可以关上门 拥有独处时间的办公室，如果为被压制的“内向者”提供一处安静空 间，那么可以提高他们的工作效率并且

9、不会让他们感到精疲力竭。尽管“思考者”挣的钱更多，管理的人更多，但在工作中“感受 者”最快乐。“感受者”的注意力集中在与他们个人价值相匹配并可 以积极影响他人的工作上，这使他们更容易开心办公。“思考者”更 注重成功的外在标志（薪水、头衔等等），对工作的满意度相对较低。如果管理者懂得两者间的区别，那么更容易帮助两种性格类型都 能取得成功：“思考者”：他们认为自己知道工作中什么能使自己开心，但管 理者的工作就是确定他们是否真的知道。管理者应定期向“思考者” 核查他们是否开心并专心工作。如果没有，好的管理者不仅应根据 “思考者”衡量成功的标准为他们树立目标，还应鼓励他们考虑取得 成功的其他方法。“感

10、受者”：“感受者”希望知道他们具有影响力。管理者与其 对“感受者”说“干得漂亮”，不如向他们展示他们的奉献对实现公 司目标以及他们自身价值意义非凡。请记住，“感受者”想要知道他 们的工作能够反响他们的个人价值，因此好的管理者会努力加强他们 与公司之间的联系。充分利用你的团队有助于发现不同成员的性格类型以及使他们到 达平衡。这意味着想方法管理“判断者”和“感知者”的组织能力， 让“外向者”和“内向者”有效交流意见，帮助“思考者”在工作中更加满意以及鼓励“感受者”去鼓励其他团队成员使大家更专注地工 作。这看起来不可能吗？并非如此。实现目标的最正确方法就是告诉员工他们的性格对他们的收入潜 力、工作满意度以及他们个人和职业生涯其他领域 。例如，如果“感知者”意识到缺乏组织