如何系统地打造组织能力

1、如何系统地打造组织能力次员工思维就是这一群人每天上班工作的时候是不是真的关 心、重视、追求这件事情，很多公司以为写了一个核心价值观就 能解决问题，有的公司墙上有4到6个核心价值观，那么哪个核 心价值观才是真的？如何让员工从心里面接受和认同公司选择的这条路， 一般 来讲有两个做法，一个是必须让员工参与讨论， 让他了解到这个 东西跟他有什么关系；第二，一定要跟员工的绩效考核挂钩。当企业引进人才的时候，要搞清楚一个概念，人才是相对 的，人家公司的人才不等于你的人才。既要有专业能力，又要有 核心员工能力，才是你的人才。1999年1月1日，杨国安加入宏集团，官至首席人力资源 官（CHO）、标杆学院院长，

2、2000年宏进行品牌与代工分家的 世 纪变革”时，他是宏组织变革的 操刀者”之一。当时他为分家后"无所有”的宏提出了四项核心员工能力，分别是客户导向、纪 律和效率、团队合作和专业精神。围绕这四项核心员工能力，杨 国安在宏施行了一系列管理变革措施， 其中包括著名的末位淘汰 制一一每年淘汰5%员工，即使是在公司营收以 50%的年增长率 成长时。面对争议和质疑者，杨国安回答到：哈佛的学生不优秀吗？但哈佛也有留级生。”令他欣慰的是，尽管已经离开宏基7年了，他领导打造的人力资源体系还在源源不绝地培养人才，而不是昙花一现搞了就没了工2002年6月30日，他离开宏转向教学与顾问生涯，主 要研究战略

3、性人力资源管理、组织能力建设等问题，但后来宏又 邀请他兼任宏企业大学 一一标杆学院院长。从宏出来之后，杨国安把他在宏提升企业组织能力的成功经 验加以提炼，提出了一系列广为传播的观点，比如企业持续成功的方程式”：成功=战略X组织能力，两者之间是相乘关系，而 不是相加，其中一项不行，企业就无法成功。企业仅有正确的战 略方向是不够的，还必须依靠强有力的团队和组织，战略很容易被模仿，但组织能力难以被模仿。在现实中，组织能力在影响企 业成功方面往往起到更为关键的作用，因为战略的重新制定快则 几周，慢则数月，但组织能力的打造却要以数年计，并且要公司 上下全体员工的投入才会见效。但关于组织能力，杨国安最为著

4、名和独到的，是被人称为 物 三角”的理论模型，该模型认为企业组织能力有三个支柱，一是 员工思维模式（愿不愿意）；二是员工能力（会不会）；三是员 工治理方式（容不容许）。作为少数既有实战经验又有理论高度的管理顾问，在中欧国际工商学院做教授的杨国安，几年来获邀出任腾讯、阿里巴巴 17,26 1.17%等多家公司的高级顾问，在中欧听他讲课的国内CEO也不下500位，但他仍感觉到 能来中欧念书的企业家人数 还是比较少，圈子比较小为了影响更多的人，2009年，杨国 安把他多年思考的 物三角”组织能力理论成书出版。近日，围绕 企业组织能力的话题，商务周刊专访了杨国安教授。商务周刊：您能否结合您的 杨三角”

5、理论，谈一下企业 如何才能很好的把企业文化融入到员工的日常行为之中， 而不沦 为一句空的口号？杨国安：我先简单介绍一下 畅三角”。畅三角”的中间是组 织能力，一个组织或一个团队要具备执行一个战略的能力，需要三条腿来建立。第一条腿就是这个团队的人对不对。这个团队的人有没有相应的知识技能和素质？是不是这块材料？比如一家 酒店的组织能力是服务，那么它的团队是不是有亲和力，是否微 笑服务，是否愿意帮助人等等，这是第一条腿 一一员工的能力。第二条腿我叫员工思维，意思就是这一群人每天上班工作的 时候是不是真的关心这个事情，比如公司要创新，员工是不是很关心、重视、追求创新这个事情。很多公司以为写了一个核心价

6、 值观就能解决问题，我见到很多公司墙上有 4到6个核心价值观， 那么哪个核心价值观才是真的？比如我在国内培训一家很大的 银行，它说他们的核心价值观是 客户导向"，4个字写得很大， 但是我到这公司里面发现它的主管、员工每天关心重视的不是客 户的喜好，而是老板的喜好，实际是老板导向第三条腿我叫做允不允许做就是公司让员工创新也好，做服务也好，那么公司有没有提供相应管理上的资源和支持。 一个 团队的组织能力第一看这群人会不会做， 第二愿不愿意做，第三 允不允许做，简单讲畅三角”就是指这三方面。这里面很重要的是员工思维的问题， 即他愿不愿意做？公司 目标你觉得很重要，但员工心里面想不想配合你走

7、这条路？这是 思维模式其中一个要解决的问题。当然这里包括几点，首先公司 大的目标员工要认同，公司要走什么路，很多公司开大会小会每 天不断讲，但是有些公司用别的方法传达的信息，比如把客户的反馈传递给员工，使他们了解到公司必须要走这条路， 有些公司 跟自己最强的竞争对手对比。比较有名的 1985年海尔砸冰箱， 1995年三星电子销毁质量不达标的手机，就传达了公司要走高 质量这条路的重要性。这是信息传达。那么如何让员工从心里面接受和认同公司选 择的这条路，我认为这里边一般来讲有两个做法，一个是必须让员工参与讨论，你觉得这条路对不对？为什么不对，又为什么 对？你觉得公司这条路有什么要注意的？应该怎么改

8、善？当员 工通过充分参与讨论，他了解到这个东西跟他有什么关系， 提他 的意见，而不是从上往下硬塞东西。第二，一定要跟员工的绩效 考核挂钩，把相关法则连起来。所以一是头脑中他要认同，他觉 得能接受；其次心里面他关心你的规则，你的绩效考核，他自己 要参与，觉得这个是实际可行的，然后第三才变成手：脑-心-手。我们企业最大的问题往往是上面一言堂，讲这个很重要那个很重要，然后你们去做，下面人说为什么重要？跟我有什么关系？这 些连不起来。商务周刊：外来的经理人或外来的CEO,如何融入到新公司里面？我们看到中国企业很多这方面失败的案例，在您看来是为什么？杨国安：全球范围内的研究显示，企业引进空降高管，在 1

9、8个月内失败的比率是 66%.换句话说不光是中国，在全球引进 高管都不容易成功。一般来讲，空降兵失败的一个最主要原因是 大家做事的方法、文化的土壤不一样。宏1990年代曾经从 旧M引入了大批空降高管，包括 CEO,但为什么当时空降兵失败？ 其实我们找的旧M的高管在旧M里面都是很优秀的，他们在 IBM里面学了一套做事的方法，是什么？在旧M里面赚钱是靠花钱，大手笔花钱做研发、做品牌，然后才能赚更多的钱，英文 叫 Making money by spending money.那么宏赚钱是靠什么？ 靠省 钱(Making money by saving money)。当从 IBM 来的空降兵跟 宏本来

10、的地面部队两群人一起合作，会怎么样？大家做事的很多看法不一样，大家对于什么事对公司更好的判断不一样，慢慢的你就感觉到，这些人没有得到其他人的支持， 很难把事情做出来。所以当我们民营企业引进人才的时候，要搞清楚一个概念， 人才是相对的。人家公司的人才不等于你的人才。什么叫人才，我们说人才是具备两种能力的， 一个是他是否具备做好这个职位 相关的知识、技能和技术，这叫专业能力；还有一个叫核心员工 能力。核心员工能力不是跟岗位相关的， 是各个部门都需要具备 的，跟公司整体战斗力、组织能力相关的。既要有专业能力，又 要有核心员工能力，才是你的人才。如果一个人有很强的专业能 力，但是核心员工能力不一定跟你

11、的企业匹配，虽然他确实也是人才，但是他跟我们的土壤 一一核心员工能力联系不起来， 就会 造成水土不服。那么后来兰奇团队在宏为什么成功？我们买德州仪器电脑 部门是1997年左右，正式用兰奇团队应该是 2002年，我们看了 他们6、7年，同时他也在和我们磨合。他能留下来，撑得住， 表示对宏文化适应，因为不适合的头3年就走了。华人企业要相 信一名老外需要时间，老外相信老中也需要时间， 这个过程融入 是一段很长的过程。所以用外面空降兵的话，要给他多点舞台、多点时间做出东 西来。有的企业引进空降兵的时候期望特别高，因为这些人特别贵，但是做不出成果很快就会把他干掉，这不行。而对于这个空 降人才来讲，他应该

12、更加开放，不要单单用他以前那一套硬塞到 这个公司，往往都不行的，也要调整。商务周刊：很多中国企业到最后垮掉，很重要的原因是 公司政治。这是一个很棘手也很普遍的问题，在您的研究里，有 没有一些方法能够有效地解决公司政治问题？杨国安：美国企业搞不搞政治？欧洲企业搞不搞政治？全世 界都搞政治。最关键就是老大的定位和心态， 老大容不容许公司 政治在公司里面广泛蔓延。所以我一直讲组织能力的打造，领导 人很关键，最关键是CEO、第一把手，其次是HR有没有配合好 的系统工具，另外就是业务主管、绩效主管他们的行为和做事方 法。CEO、HR、绩效主管三群人决定这个组织能力打造的结果。 CEO重不重视人的发展，他

13、对其他业务主管有没有要求，他个 人坚不坚持？ HR有没有好的系统工具在用？绩效主管有没有花 时间精力去落实绩效考核体系、培训等等，他愿不愿意花时间、 精力去做这些事情？这三群人是很重要的。再回到公司政治，我觉得第一， CEO有没有容忍？有没有 面对这个事情？很多公司的 CEO自己就是搞政治的，搞的结果 是公司里面大家谁也不服谁，所有人都只对一个人忠诚。下面人 也这样搞，这个组织一层一层下去都是这样搞政治的，大家都是为了权力，而不是想怎么发挥这个团队整体的战斗力。这和山头也有相关，当然山头也跟绩效考核有关，绩效考核就都是看业绩， 什么都不管。所以我觉得上面的人是否团结、正直、开放、有事 业心，作

14、风是绝对重要的。上面人不强不稳不扎实的话，我觉得 是比较麻烦的。商务周刊：关于人才激励，现在企业 IPO上市的机制使 得很多年轻人年纪轻轻就暴富成了亿万富翁， 对这种人才应该怎 么去激励？杨国安：一个人才怎么激励他？ 一般来讲有五个因素：第一、他在工作上有没有成就感？他做出来的东西有没有一 个在过程里面享受和满足的感觉？有没有成就感？第二、他有没有得到公司主管的信任和授权？你相不相信 他？会影响他做得怎么样。第三、他做了贡献有没有得到应得的钱，这里包括股票、期 权、现金，关键的是公平的安排。比如说年终我给你10万块奖金，本来你很高兴，一看旁边那个很烂的也拿10万，这就不会激励你了。第四、是给员工学习发展的空间，让他觉得自己在成长，也 能够激励他做得更多更好。第五、公司氛围。他在公司里面，在工作里有没有享受？觉 得回到公司很兴奋，看到这群同事一起工作很开心， 员工找到一 个大家开心的工作环境也是蛮重要的。现在很多公司特别是互联网公司的员工 30岁就发了大财， 亿万身家对钱已经没感觉了， 到这个程度这些