培训材料-并购交易的价值实现-整合篇 v0.4

1、行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇2009年 月 日羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第2页目录 第一章整合的困难与挑战 第二章整合的成功关键因素 第三章整合的方法 第四章案例研究羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第3页目录 第一章整合的困难与挑战 第二章整合的成功关键因素 第三章整合的方法 第四章案例研究羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第4页并购后的整合越来越引起企业的重视，被认为是收购流程中最重要的环节之一66%20%14%整合收购执行收购战略什么是收购流程

2、中的什么是收购流程中的最重要环节？最重要环节？n 通过协同与降低成本，创造股东价值n 实现运营模式（从蓝图到现实）n 进行多种优化与整合活动，提升投资者满意度资料：内部调研报告羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第5页研究表明77%的收购会损害股东利益。并购后的整合执行失败是产生“胜利者的诅咒”的重要原因许多收购业务失败的原因是并购前或并购后阶段失败的计划活动。收购时混乱的局面会阻碍管理团队维持现行运作，实现有价值的协同处理及适时的整合活动。收购业务失败最主要的原因是没有执行好并购后的整合活动。 此外，58%的并购没有达到高级管理层制定的目标，77%的收

3、购没有满足或超过其资本成本。收购失败的常见原因及协同缺陷包括以下方面: 缺少收购后首日过渡的处理经验 长时间的过渡导致慢于市场的业务增 长，损失市场份额并减少利润。运营风格/ 文化的差异 未定义的职责与责任，两家公司过去是竞争对手。 缺乏与员工的沟通 员工对于工作稳定性的忧虑会导致员工士气与工作效率的降低。美国在线 / 时代华纳 （2000）美国在线与时代华纳在2000的并购被认为是历史上最失败的并购案例。 分析师此前预测的每股高于90美元的股东价值从未实现过，因为该并购未得到公司团队的支持，无法就战略目标达成共识。两家公司的发展方向截然相反，导致盈利能力迅速下降。最终，美国在线没有出现在并购

4、后的实体名称内。 戴姆勒奔驰 / 克莱斯勒集团 （1998） 这项总值360亿美元的收购案被认为是一项公平并购。然而，两家公司截然不同的文化、语言和运营模式带来了兼容性问题。戴姆勒不愿意协同克莱斯勒的业务发展，导致了后者销售额的急剧下降 。戴姆勒克莱斯勒的首席执行官Dieter Zetsche指出我们高估了潜在的协同效应。 克莱斯勒目前申请了破产保护。案例讨论案例讨论收购失败原因收购失败原因其他18%失败的并购前整合计划19%并购后整合的执行失败37%支付过高26%羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第6页事实上，管理者也认识到，在并购后的整合过程中，企

5、业将面临一系列的重大挑战“首席执行官们认为并购整合是他们所面临的十大挑战之一首席执行官们认为并购整合是他们所面临的十大挑战之一” ”2004年“CEO的十大挑战”研讨会调研报告：美国公司-2004.8“ “近年来大量的并购案表明企业高管们比过去更加关注对于目标企业的收购。近年来大量的并购案表明企业高管们比过去更加关注对于目标企业的收购。他们更多的考虑企业间战略上的配合，更低的收购溢价，并且愿意花更多的时他们更多的考虑企业间战略上的配合，更低的收购溢价，并且愿意花更多的时间和精力在并购后续整合上。间和精力在并购后续整合上。” ”商业周刊2005年2月21日羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百

6、里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第7页并购整合的挑战来自于公司运营的各个方面7并并 购购整整 合合财务整合财务整合系统系统 整合整合人力资源人力资源 整合整合技术整合技术整合组织整合组织整合运营运营 整合整合信息系统信息系统 集中管理 vs.分散管理 信息与数据的获取和管理 系统选择,数据转换及迁移 数据中心整合 局域网/广域网整合 电子邮件系统联合采购联合采购 现有供应商与采购支出的分析 供应商的选择与议价物流管理物流管理 物流网络优化(配送中心布局等) 运输优化 仓储管理 库存管理业务流程的比对与标准化业务流程的比对与标准化 财务报表及管理报告 财务与运营的关键绩效指标 内部管控与监测

7、 现金管理与预测 收入、费用、及关帐流程税务税务 并购交易税务分析 公司未来发展需要考虑的税务事项技术整合技术整合 跟踪落实与报告企业合并后的协同优势企业文化差异企业文化差异 经营理念 管理体制 人才管理 职业规划与发展 工资待遇与福利羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第8页不同形式的并购，所面临整合挑战也各不相同不同的整合挑战不同的整合挑战n从收购公司调整忠诚的员工到新公司n管理收购公司的员工n应对收购公司可能产生的摩擦情况以吸收为目的的并购n实施系统与流程，以保证财务信息的共享以保留为目的的并购n采用双方公司的最佳业务实践进行整合n协调双方不同的企

8、业文化n平衡来自双方管理团队的工作压力，定义整合后的组织架构远景，同时设计新的关键管理职位平等并购并购场景并购场景并购整合的挑战主要发生在前两种场景中；而第三种场景中的整合工作较少羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第9页目录 第一章整合的困难与挑战 第二章整合的成功关键因素 第三章整合的方法 第四章案例研究羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第10页普华永道的研究，归结出并购整合的关键成功因素，可以帮助企业应对整合过程中的挑战。建立有效的项目管理控制并购整合的关键成功因素有效管理并购整合项目制订完善的并购整合计划

9、就整合战略进行早期沟通识别文化差异并尽早解决快速稳定企业组织实施积极的变革管理将公司发展同客户利益紧密联系羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第11页成功的企业采用流程来识别和控制风险，并能够在短时间内实现并购的预期价值清晰的发展愿景和目标清晰的愿景与明确的目标确保企业组织架构的设立与整合的优先事项吻合。领导力和相关职责尽早任命企业领导层以及建立相应的责任机制，有助于整合中的决策制定、优先级设置以及项目进展。关注价值整合工作与相应的资源配置应按照最大价值驱动因素进行优先级排序。严格的项目管理建立全面的项目管理机制有助于确保项目团队专注于关键整合任务，解决

10、关联性及其他问题并积极实现预期的项目成果。人员投入大规模的整合项目需要众多高效的人员投入，包括企业的管理层团队。控制良好的流程定期的项目进度报告以及围绕重要交付成果，关联性及变革管理需求展开的全体项目成员会议有助于维护具有良好控制力的变革过程。关注利益相关者基于主要利益相关者（客户、雇员、供应商和投资者）制定的全面的沟通和变革管理计划对于获取客户支持、激励员工、减少供应商问题以及收获投资者信心至关重要。羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第12页目录 第一章整合的困难与挑战 第二章整合的成功关键因素 第三章整合的方法 第四章案例研究羅兵咸永道會計師事務所

11、2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第13页并购的价值整合的原则平衡并购整合与推进核心业务发展的关系平衡并购整合与推进核心业务发展的关系在企业变革阶段，进行有效的人员管理客观的分析和完善的流程，有助于降低预期的风险针对最高效益的领域，实现最大化预期的价值实现收益实现收益的同时仍的同时仍旧关注于旧关注于核心业务核心业务的发展机的发展机会、日常会、日常业务运营业务运营以及其他以及其他 变革项目变革项目对项目成本、对项目成本、收益、质量和收益、质量和范围实施严格范围实施严格的控制的控制明确项目的方向明确项目的方向与目标，将整合与目标，将整合活动和重要资源活动和重要资源集中投放在最大

12、集中投放在最大价值的部分价值的部分 通过变革，管通过变革，管理企业主要的理企业主要的利益相关者，利益相关者，包括员工、客包括员工、客户、监管机构户、监管机构和供应商和供应商羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第14页并购后整合的方法重新确定战略计划重新确定战略计划宣告前宣告前收购前收购前收购后收购后整合整合执行执行评估评估战略战略过渡管理过渡管理管理收购流程管理收购流程阐明合并后公司的发展战略识别法规及监管问题确定整合程度评估独立价值评估价值差距决定收购价格设计财务与税务结构解决法规及监管问题制作详细的整制作详细的整合计划合计划完善价值模型财务尽职调查确

13、定财务与税务结构明确愿景与价值营运尽职调查委派整合领委派整合领导小组成员导小组成员定制整合结构定制整合结构执行百日计划执行百日计划设计未来状态设计未来状态制定具体的制定具体的业务计划业务计划通过执行未来通过执行未来状态实现价值状态实现价值最大化最大化跟踪效益跟踪效益制定战略计划定义目标羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第15页并购后整合的方法（续）1245673羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第16页 明确方向 制定整合基本原则-基本原则的制定与企业管理层的参与密不可分1整合的基本原则重点关注重点关注整合的范

14、围与战略；整合与协同效应追踪的责任人；并购交易完成前在信息共享方面的限制制定各方认同的整合目标、结构、流程以及提交整合成果的时间进度价值来源整合的协同效应如何识别？整合活动如何展开？管理原则整合实施时有哪些主要原则？结构、角色与职责项目的结构是什么？谁将担任整合中的关键角色？优先事务与资源分配整合优先事务与日常业务运营的资源分配以及项目的实施能力整合的程度与范围各组织将合并到何种程度？哪些仍将保持独立？愿景与并购原由并购后新组织的愿景是什么？时间表和阶段性成果有哪些关键的项目阶段性成果？有哪些能在首日得到落实？控制和报告将使用什么流程监督、控制和报告整合进展?羅兵咸永道會計師事務所2009年4

15、月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第17页 明确方向（续）整合的开始（启动会议）-启动会议为了协助整合项目的尽快展开-管理层向整合管理团队介绍并购愿景与各职能负责人，整合团队随即开始将企业战略转变成具有实际可操作性的整合计划制定沟通计划-需要对沟通内容、时间、执行人和方式（媒介/流程）制定一个清晰明了的计划-沟通计划的制定基于对所有主要利益相关者（内部与外部）的初步分析1动员会收益风险管理首日整合活动与建议!蓝图方案设计和图示快速启动项目方案管理整合开始方案整合开始方案与沟通计划样本与沟通计划样本重点关注重点关注启动会议的参与人员；依照影响力划分的各利益相关者；信息获取渠道；互动反馈机

16、制；正式/非正式的沟通渠道羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第18页 首日计划 制定首日计划-首日计划是指首日的重要活动清单，以确保并购整合过程中价值的保留，风险的降低以及法定义务的履行2组织集体组织集体研讨会研讨会追踪进展追踪进展制定任务制定任务列表列表跨部门核跨部门核查查分配职责分配职责明确并购整合过程中的重要活动以及确保业务正常运作的相关举措，启动工作计划流程制定详细的首日重要工作列表及需要各职能部门相互协调的事项帮助完成首日计划对每项工作分配优先级、责任人和完成时间羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第1

17、9页在具体的整合计划开展前，需要尽早识别关键的“首日”任务，避免积累日后的隐患 首日计划（续）2销售和市场销售和市场 客户管理 销售团队 流程 推广及促销 代理商管理 沟通机制产品和技术产品和技术 知识产权 产品结构 许可证等法律文件管理运营运营 供应链 项目管理 质量控制 流程 合规性羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第20页 首日计划（续）2合规性合规性 文档信息 租约 流程 合同 税收 保险信息技术信息技术 业务应用 管理报告 系统运行项目，费用及资产 信息技术提供厂商管理 信息安全财务财务 资金管理 收入确认 信用和收款 固定资产库存 财务报告

18、 预算及预测 实体合并人力资源人力资源 相关法规 雇员关系 条款和条件 组织架构 招聘/培训 流程 健康及安全采购采购 合同 供应商管理 存货管理 资产 流程羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第21页 百日计划3制定百日计划-百日计划对于所有的战略性整合项目而言都是个非常具体而又具有里程碑性质的阶段-该计划需要在交易结束后的首个100天里实施-该计划包括“速赢”机会的实施方案及重要价值驱动因素的规划和确认百日计划样本百日计划样本制定百日计划与速赢方案的目的在于以最快的速度和最小的风险实现并购价值重点关注重点关注一切都上了轨道吗？对于整合目标和预定战略的

19、完成情况如何？下一步需要做些什么？是否为新业务的追踪和管理设定了关键指标？如何变革以满足新公司的发展需要？对变革管理动因的评价最快的速度：集中关注那些可以带来80并购价值的其中20的工作。最小的风险：平衡核心业务与整合工作羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第22页 设计未来运营模式 设计过渡阶段与未来的营运模式 进行企业文化评估-客观评估企业文化，考察影响企业和财务绩效的各种因素，从而制定详细的实施计划解决潜在的问题 进行组织结构设计与筛选计划-在考虑组织结构的重新设计时，需同时考虑与协同效应产出有关的人员问题-设计组织结构的同时确保经常性的交流，对于

20、留住重要的人力资源，并且设计出与整合目标相匹配的组织架构至关重要4过渡阶段营运模式样本过渡阶段营运模式样本文化评估样本文化评估样本组织结构设计与筛选计划样本组织结构设计与筛选计划样本羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第23页未来的运营模式应该与整合后企业总体的战略和目标相匹配公司公司 1 1公司公司 2 2职能模块职能模块1 1职能模块职能模块2 2职能模块职能模块3 3市场市场/ /公关公关人力资源人力资源财务和会计财务和会计设备管理设备管理技术技术/ /工程工程/ /研发中心研发中心（共享职能）（共享职能）销售销售销售销售销售销售( (共享的客户介

21、面共享的客户介面) )销售销售公司层面支持：法律公司层面支持：法律/ /知识产权、资金知识产权、资金/ /税务、商业拓展等税务、商业拓展等未来运营模式设计的初步计划（样本）未来运营模式设计的初步计划（样本） 设计未来运营模式（续）4羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第24页在变革早期尽快任命关键管理岗位对明确权限和责任至关重要，并有助于降低管理脱节的不确定性 定义组织构架和运营模式 确定人员要求、岗位和职责组织组织 甄选并公布管理层岗位人选 制定人才留用计划与相关激励机制 明确员工人数并挑选合适的员工 部分雇员的合同终止 过渡计划 留用计划管理者管理者

22、雇员雇员 设计未来运营模式人力资源整合4羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第25页控制系统控制系统制度和流程人事策略，如薪酬及绩效管理风险管理标志标志权力结构权力结构管理者风格自上而下的战略统一决策机制权力层级相关的约定企业文化企业文化日常工作及有关庆典或仪式日常工作及有关庆典或仪式沟通沟通信息质量信息传递的时间表信息来源沟通方法沟通类型描述描述反复宣讲企业历史与客户及员工的关系重大成功与失败的比例如何庆祝成功？请谁参加会议?员工们一般什么时候下班？看得到的，员工们在咖啡机或工作桌边谈论些什么，有关于企业权力层级的标识以及墙上的图片文化特征及品牌体现重

23、点关注重点关注 哪些是不可协商的？ 怎样定义两个不同企业间的文化特点？ 如何尽快将调整企业文化至预期的模式？ 企业间的相似点和不同点是什么? 这些文化因素将如何影响整合流程？下列文化差异的因素反映了不同企业文化的本质，更重要的是，这些因素与企业战略目标相配合，有助于建立一个以绩效为中心的大环境 设计未来运营模式人力资源整合（续）4羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第26页组织流程与控制组织流程与控制订单到收款订单到收款采购到付款采购到付款目标目标为整合后财务体系制定长期的发展方向收集目标企业的财务相关法规文件识别财务体系关键因素并制定相应方案实现预期目

24、标识别关键财务流程衡量指标制定当前标准业务准则，包括会计政策 制定合并后公司的相关政策 订单录入 客户信用 出具发票及应收账款 收款制定当前标准业务准则制定合并后公司的相关政策 采购 应付账款 薪酬/计时与计费 库存管理制定并执行交易流程建立供应商合同重新商议流程实施财务变革项目时，在最初阶段确定关注重点；随着项目推进，根据需要适当进行调整 设计未来运营模式财务整合4羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第27页165记账到报告记账到报告资金资金财务规划与分析财务规划与分析目标目标制定并执行整合后的财务报告合并制定整合后的会计制度过渡期审计执行合并后公司符

25、合美国证券交易委员会的相关披露制定关账时间表存货法定审计要求建立当前现金管理/现金流标准准则建立合并后公司关于现金管理、现金预测包括分析与报告的相关制度现金控制制定并执行当前资金交易流程制定并执行整合的: 预测流程 管理报告追溯合并后公司的历史财务信息及指标分析追溯数据 设计未来运营模式财务整合（续）4羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第28页信息技术整合必须基于协同效应，战略组合以及良好的实施管理基础上信息技术整合的关键领域信息技术整合的关键领域核心流程：信息化的基本职能 通过运用各种技术创造价值支持流程：技术支持核心流程（如财务管理，人力资源管理等

26、）监管结构：制度与管理框架 监管信息技术领域的内部运作 信息技术的整合应该基于企业总体的战略和目标，并结合各业务单元的需求进一步改进。信息技术信息技术控制结构控制结构总体业务战略和目标总体业务战略和目标业务单元信息需求及优先级设置业务单元信息需求及优先级设置基本的信息运作基本的信息运作信息技术信息技术核心流程核心流程信息技术支持流程信息技术支持流程重点关注重点关注 战略：怎样的整合路径？采用怎样的优化商业模式以确保与企业战略最好地契合？商业协同：是否有严密而可持续的业务/信息技术决策机制？实施：工作量大、资源有限、时间紧迫，我们要如何进行整合管理？ 设计未来运营模式信息技术整合4羅兵咸永道會計

27、師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第29页 制定详细的整合计划 设置整合计划的优先级-对整合过程中的各项任务进行有效的优先级划分，对于确保有限资源与预算的优化使用至关重要设置项目整合总体计划-为了建立整合项目总体计划，需要将各职能部门业务流的项目计划合并、设置优先级并且评估资源配置与业务关联性-总体计划展现了一副整合项目的全局图，囊括了为实现整合目标所采取的各项举措及其时间进度的描述，包括组织结构设计、文化评估引发的沟通与其他措施等5关联性分析与资源分析样本关联性分析与资源分析样本整合总体计划样本整合总体计划样本羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并

28、购交易的价值实现整合篇第30页 制定详细的整合计划（续） 企业管理层的认同 项目成员的全心投入 系统有效的沟通 优先级的设置与实现 充分良好的规划5加快整合步伐尽早进行成本控制与各方利益相关者进行针对性的有效沟通识别文化差异并尽早解决制定有效的人才留用计划取得核心竞争力尽早制定整合计划对于确保并购交易的成功至关重要成功的整合计划所需具备的几大关键要素羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第31页 实施未来运营模式以最大化并购价值 建立协同效应追踪工具-价值驱动因素一经优先级设置并获得批准，整合管理办公室将展开对于财务及其他收益的追踪与实现-建立简单实用的协

29、同效应追踪工具，以确保项目团队与指导委员会得到正确而有效的信息6重点关注重点关注协同效应追踪的工具和方法是否经过项目团队与企业高层的一致认可；协同效应追踪时间表；追踪与汇报整合进程及成果的流程协同效应追踪工具样本协同效应追踪工具样本羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第32页 实施未来运营模式以最大化并购价值（续）6关注利益相关者关注利益相关者将面向客户的流程作为首要关注并购初期进行组织构架重组和相关培训经常性的双向沟通积极的人才留用计划清晰的发展目标和强势的领导力清晰的发展目标和强势的领导力操作性强且易于衡量的战略高层领导的参与项目人员的投入与利益相关

30、者的广泛沟通详细的计划详细的计划识别特定的机遇与风险与机遇和风险相对应的详细计划工作优先化分级，已获得初步的并购价值有效的项目管理有效的项目管理相互依存的协作关系快速解决问题的办法持续性的进程追踪和报告总体工作计划的管理以价值为核心以价值为核心制定可衡量的协同目标，包括收益增长、工作有效性和资金需求等为每个协同目标的实现设定清晰的责任制实现协同效应的实现协同效应的关键因素关键因素羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第33页 整合管理办公室7整合团队构成样本整合团队构成样本其他投资收益资产抵押权供应协议技术与运营技术与运营人力资源与资讯人力资源与资讯财务与

31、行政财务与行政销售与市场销售与市场特殊状况特殊状况项目总负责项目总负责 信息技术信息技术客户维持/收购市场细分与产品差异化- 品牌合同管理公司内部渠道协调渠道管理客户服务折扣承诺会计政策收入与间接税财务报告收购价格分配合规性 ERP系统客户关系管理财务系统人力资源系统电子邮件公司门户网站基础架构共享服务产品组合研发知识产权供应链管理组织结构设计利益相关者评估文化协调与统一人力资源政策与流程的统一沟通管理员工保留计划薪酬与福利激励计划领导效能整合管理办公室整合管理办公室项目指导委员会项目指导委员会职能划分职能划分整合管理办公室与项目指导委员会和项目团队构成整合管理组织中最重要的三大要素羅兵咸永道

32、會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第34页 整合管理办公室（续）7整合管理整合管理办公室办公室变革管理变革管理业务管理业务管理人员管理人员管理流程管理流程管理整合项目整合项目主要职责主要职责: : 确保实现项目目标和里程碑 协调各项目小组的工作 评估及监督资源需求 提供深入的业务和整合相关经验项目计划项目计划成本成本/ /收益管理收益管理沟通沟通项目控制项目控制质量及标准质量及标准计划与时间表 资源管理从属关系管理假设管理项目财务情况业务情况监督及收益实现沟通管理利益相关者管理项目监督与汇报风险管理问题管理工作范围管理及变革控制供应商管理质量管理知识及办公室管理

33、整合管理办公室负责追踪整合计划的执行情况并及时反映发现的问题，随着并购项目的进展，其职责会相应发生转变羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第35页目录 第一章整合的困难与挑战 第二章整合的成功关键因素 第三章整合的方法 第四章案例研究羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第36页案例一 某制药企业项目背景与客户的问题我们的客户收购了一家位于香港，具有20多年历史的行业领先的制药公司。期间目标企业发生了一件事故，即由于生产过程污染而导致药品变质，可能致使五名患者死亡。事故导致产品停售，同时，政府卫生监管机构对生产设备进

34、行了现场检查。为了应对事故，减少政府卫生监管机构的顾虑，同时作为企业自身产品质量持续提升项目的一部分，客户采取了一系列的手段和方法优化实验室及技术研发流程。普华永道由此受聘协助客户管理层有效推行这一系列的变革活动，使之深入每个员工心里形成一整套全新的“工作方式”。思考 为什么要推行变革？ 可以推行哪些变革？ 若不及时应对，将会有怎样的后果？羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第37页第37页案例一 某制药企业（续）我们的服务 规划阶段-审阅公司文档-与公司高管及负责生产质量监管的高级负责人访谈-制定初步变革方案、战略及行动计划-确定未来营运模式-与营运层

35、面相关负责人进一步访谈以了解各营运模块和功能-更新变革战略并制定整合的变革计划执行阶段-协助进行并购双方高管层前期研讨会-制定行动计划-协助项目小组进行计划的设计与后期培训取得的收益 积极应对负面消息，充实消费者信心 增强员工归属感和企业凝聚力，员工能从企业成长中获得实际收益 建立公司层面标准流程和制度，不断提升企业合规性 股东对高效的事故应对机制感到满意，利于公司未来进一步的发展人员、技术人员、技术和文化和文化流程流程系统系统组织结构和组织结构和企业治理企业治理变革计划的变革计划的四个方面四个方面羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第38页案例二 某运

36、动产品零售商项目背景某私募基金投资中国的四家大型体育用品零售公司，希望同四家零售公司的创始人一起，通过并购与整合建立一家全国性的大型控股公司，经营体育休闲服饰的零售和批发业务。普华永道帮助其统一财务政策与经营流程，培训员工管理报表制作能力，以实现其长期发展的业务目标。项目概况:法人数量: 30收入规模: RMB 38亿零售终端数量: 2000+零售覆盖城市数量: 25客户面临的问题:四家公司会计制度和业务流程存在差异缺乏有效的系统架构来支持业务经营目标的达成对法定报告的需求缺乏足够的认识基金T4 所有者战略审计法律税务当地政府中央政府估价羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购

37、交易的价值实现整合篇第39页案例二 某运动产品零售商（续）我们的方法 第一阶段-在中国会计准则框架下对四家公司会计制度进行比较分析-审阅四家公司的会计科目表、报表流程和报表格式-就会计制度、流程提出改进和调整建议-组织关于公司新会计制度的讨论和培训-制定新会计制度的推广计划-成立PMO专门负责管理新会计制度和新会计科目表的实施第二阶段-规范主要业务流程，包括采购到付款、订单到现金、记账到报表、数据收集、安全和备份等-制定标准业务操作流程SOP-编制后台系统业务需求说明，包括财务、人力资源、POS和供应链管理等-根据业务发展规划，制定相应的IT战略规划和临时计划-设计临时性IT架构，包括网络结构、通信、服务器、远程访问、数据中心运营和IT资源等-制定临时IT实施路线图，实施临时性IT系统羅兵咸永道會計師事務所2009年4月行百里者半九十 并购交易的价值实现整合篇第40页案例二 某运动产品零售商（续）取得的收益提高公司管理能力，帮助管理层进行实时监督和决策、降低公司间接成本并最大化公司的营运利润；使得公司财务报表满足对外报表及法定财务报表的要求；帮助新成立的控股公司做好实施全新E