品管圈PPT课稿

1、品管圈分享2013-10-29品管圈基本概念品管圈基本概念v为为Q Qualityuality C Controlontrol C Circleircle之简称之简称v工作性质相近工作性质相近或或相关相关的人组圈的人组圈v具有具有自动自发自动自发的精神的精神v圈活动范围包含全院各种改善活动圈活动范围包含全院各种改善活动v通过通过团队力量团队力量，运用各种，运用各种改善手法、统计方法改善手法、统计方法 品管圈的历史沿革v1960年左右，日本科学技术联盟，以现场基层人员为对象，发行一本适合现场基层人员阅读的品质管理书刊，称为“现场与QC”。u提高现场第一线监督管理、改善能力手法的教育、培训、普及v

2、以现场班组长为中心，联合属下36名作业人员，组成很多小组，轮流阅读，相互讨论，更将所学应用在现场问题的发掘及解决上。v自1963年5月在日本仙台举行了第一届品管圈大会品管圈基本概念(续)v依循依循戴明戴明PDCAPDCA循环循环十大步骤程序十大步骤程序v结合结合群体智慧群体智慧，自我启发，相互启发，自我启发，相互启发v不断的进行不断的进行落实及改善落实及改善v有有参与感、满足感、成就感参与感、满足感、成就感v体认到体认到工作的意义和目的工作的意义和目的v提高全员解决问题的能力提高全员解决问题的能力v以顾客导向的思想为基础【团队合作，自主改善以顾客导向的思想为基础【团队合作，自主改善】 二十世纪

3、初一些国家先后推行了全面质量管理，又广泛进行了质量管理知识的培训在此基础上，日本于20世纪60年代首创了QC小组活动。 QCC(Quality Control Circle) 被认为是日本生产力神奇配方的重要成分，使日本在生产力增长率方面在过的几年来一直处于领导的地位，成为每小时生产量最高的国家品管圈品管圈起源起源 台湾是第一个在东南亚有规模地推广QCC的地方，每年有超过十万个QCC正在运行。在中国大陆由1978年开始，也已经开展了 QCC活动，目前每年有超过一百万个QCC正在运行。品管圈品管圈起源起源现场型管理型攻关型服务型品管圈品管圈分类分类现场型 对象 操作工人 目的 稳定工序 改进产品

4、品质 降低消耗 改善工作环境 活动范围 生产现场品管圈品管圈分类分类管理型 对象 管理人员 目的 提高管理水平 提高工作品质 活动范围品管圈品管圈分类分类公关型 对象 工程师、技术员、操作工 目的 品质攻关 解决品质问题 活动范围品管圈品管圈分类分类服务型 对象 从事服务性工作的人员 目的 推动工作标准化，程序化和科学化 活动范围 企业品管圈品管圈分类分类医院内部品管圈医院内部品管圈 医疗质量医疗质量 医护病人安全医护病人安全 病人体验病人体验 创新服务创新服务 护理管理护理管理 设备物质管理设备物质管理 病人教育病人教育 医患沟通医患沟通 流程再造流程再造 就医环境秩序的改进就医环境秩序的改

5、进临床医师临床医师临床医生改善主题降低缺陷病历率降低医嘱差错率减少第一台手术的迟到时间降低类手术伤口抗生素使用率减低门诊药物比例提高产房医务人员洗手依从率减少住院患者流失率降低桡动脉术后疼痛指数提高小儿疝气临床路径达标率缩短住院择期手术病人等待手术时间降低呼吸机相关性肺炎发生率降低药品比例降低妇科肿瘤病人院内感染率降低术中一次性医用耗材耗损率提高中医诊疗操作的使用率医药技医药技缩短石蜡切片的出片时间提高药品周转率提高住院病人检查的及时率减少住院药房差错事故发生率缩短放射病人候诊时间降低门诊西药房调配差错率提高常见疾病诊断的准确率降低门诊药房发药的差错件数（包含内部及外部错误）提高CAP患者24

6、小时内病原学采集率减少药品调剂内差提高羊水细胞培养成功率提高病房摆药准确度降低超声报告出错率 降低门诊药房调配的差错件数降低检验危急值的漏报率降低PIVAS出药的错误件数降低标本漏做率降低药房调配发药的差错次数护理人员护理人员提高药品帐物相符率降低血压漏测率提高备用药品管理的正确率降低入院处置不完整率提高药物现配现用率降低病房响铃次数提高门诊病人预约挂号率降低血糖漏报率提高住院病人口腔清洁度降低病房噪音量提高术后病人即刻护理完整率降低收费差错次数提高进出产房人员感控执行率降低鼻胃管非计划性自拔率提高本科护士操作前手卫生主动率减少手术室医疗垃圾重量护理人员护理人员提升患者或（家属）住院期间胰岛素

7、笔的正确使用率降低病人口服药漏服次数提升肿瘤病患有计划住院之比率提高急诊护理人员使用仪器设备合格率提高眼科病人眼药水使用的正确率减少住院病人收费材料漏收率提高住院病历完整率降低留置针非预期拔除率提高门诊病历书写质量减低病人分诊环节错误率提高患者对肺结核防治的知晓率提高病房卫生满意度QCQC七大手法七大手法1.1.管理，教育用管理，教育用 2.2.改善，解析用改善，解析用3.3.源流管理用源流管理用 4.4.现场操作标准用现场操作标准用 可应用反转法，由找要因变换可应用反转法，由找要因变换为找对策方法为找对策方法特性要因图特性要因图1.1.决定改善目标决定改善目标 2.2.明了改善的效果明了改善

8、的效果3.3.掌握重点分析掌握重点分析柏拉图柏拉图能以前面几项为改善之要点，能以前面几项为改善之要点，可忽略最后几项可忽略最后几项1.1.日常管理用日常管理用 2.2.收集数据用收集数据用3.3.改善管理用改善管理用 查检表查检表帮助每个人在最短时间内完成帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集必要之数据收集 应用层别区分法，找出数据差异的应用层别区分法，找出数据差异的因素，而对症下药因素，而对症下药层别法层别法借用其他图形，本身无固定图形借用其他图形，本身无固定图形 1.1.了解二种因素了解二种因素( (或数据或数据) )之间的关之间的关系系2.2.发现原因与结果的关系发现原因与结果的关系

9、散布图散布图应用范围较受限制应用范围较受限制 1.1.掌握制程现况的品质发现异状即掌握制程现况的品质发现异状即时采取行动时采取行动生产现况中，品质让其稳定的生产现况中，品质让其稳定的一种管制情报一种管制情报管制图管制图1.1.了解分布了解分布 2.2.了解制程能力了解制程能力3.3.与规格比较与规格比较 4.4.批品质情况批品质情况 直方图直方图手法手法图图 形形用用 途途备备 注注了解一批品质之好坏了解一批品质之好坏1.1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案繁杂的文字语言，结合成易懂的方案2.2.用以认清事实与突破现状用以认清事实与突破现状语言的收集，再以相互间关语言的收集，再以相互间关系以一

10、览表的构架组合系以一览表的构架组合亲和图法亲和图法(KJ(KJ法法) )1.1.应用系统展开应用系统展开 2.2.工程不良原因追查工程不良原因追查3.3.多元性思考，可明确找出问题的方法多元性思考，可明确找出问题的方法 矩阵图法矩阵图法应用很广，从二元或三元配应用很广，从二元或三元配置置中可解决问题的构想中可解决问题的构想 1.1.找工程中之要径路线法找工程中之要径路线法2.2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本用于如期完工或赶工作业，可降低成本箭头图法箭头图法甘特图的扩大使用又称甘特图的扩大使用又称PERTPERT法法有效管理进度的方法有效管理进度的方法1.1.寻找最佳决策案寻找最佳决策案

11、2.2.目标管理的测定目标管理的测定3.3.系统上之预测及对策的测定系统上之预测及对策的测定 PDPCPDPC法法是过程决策计划图，可使其过是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法程达到结果的方法 1.1.复杂工程解析复杂工程解析 2.2.复杂多变量的品质评价复杂多变量的品质评价3.3.数据之解析分析数据之解析分析 矩阵数据矩阵数据解析法解析法是矩阵图上要素间定量化，是矩阵图上要素间定量化，多变量解析法之一多变量解析法之一 1.1.能导出适当解决对策的有效方法能导出适当解决对策的有效方法2.2.用于要因具有复杂的关系用于要因具有复杂的关系 关连图法关连图法与鱼骨图功能类似与鱼骨图功能类似适用

12、于大问题之要因展开适用于大问题之要因展开1.1.可应用可应用5WHY5WHY法法 2.2.以展开找对策型以展开找对策型3.3.基本机能之展开基本机能之展开系统图法系统图法目的、手段环循的一种展开目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用法常与鱼骨图转换使用 手法手法图图 形形用用 途途备备 注注新新QCQC七大手法七大手法品管圈十大步骤及PDCA戴明循环1.主题选定2.活动计划拟订3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟订7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨及改进计划 Plan实施 Do确认 Check处置 Action有效果没有效果品管圈的产生与组成v产生 由规划单位分派

13、自行组圈 组成圈 长圈 员辅导员QCCQCC活动的步骤活动的步骤1.1.主题选定主题选定2.2.拟定活动计划书拟定活动计划书3.3.现状把握现状把握4.4.目标设定目标设定5.5.解解 析析6.6.对策拟定对策拟定7.7.对策实施与检讨对策实施与检讨8.8.效果确认效果确认9.9.标标 准准 化化10.10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果计计 划划 PlanPlan实实 施施 DoDo确确 认认 CheckCheck处处 置置ActionAction无效果无效果S1( (一一) )偏离常态偏离常态常常 态态差距差距实际现象实际现象( (二二) )偏离目标偏离目标目标值目标值差距差距实际现象实

14、际现象问题的定义问题的定义评价法（四大步骤）n 步骤一：列出品管圈欲改善之主题 n 步骤二：选定评价之项目 可行性：活动主题是否可行 迫切性：活动主题是否是现阶段分秒必争的或是可推迟稍缓进行之事 圈员能力：活动主题是否为圈员可自行解决或是需通过其他部门协助始可完成 上级政策：活动主题是否符合上级目前所推行之重要政策n 步骤三 决定各评价项目之等级分数，等级及分数无硬性规定，分成三或五个等级 若为三个等级则依等级分别给予1、2、3分或1、3、5分 有些品管圈为避免计算出之分数差距小或同分数之项目过多，故将等级分数之距离拉大，如给与1、5、9之分数评价法（四大步骤）评价法（四大步骤）n 步骤四 全

15、体圈员（含圈长）针对每个评价项目进行给分，给分之基准如步骤三之范例所示，所有人员皆给分后，则进行加总 选择得分最高者，即为本次品管圈活动之改善主题注：以评价的方式进行主题，共 8 人参与选题过程；票选分数：5分最高、3分普通、1分最低，第一顺位为本次活动主题。QCCQCC活动的步骤活动的步骤1.1.主题选定主题选定2.2.拟定活动计划书拟定活动计划书3.3.现状把握现状把握4.4.目标设定目标设定5.5.解解 析析6.6.对策拟定对策拟定7.7.对策实施与检讨对策实施与检讨8.8.效果确认效果确认9.9.标标 准准 化化10.10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果计计 划划 PlanPlan实

16、实 施施 DoDo确确 认认 CheckCheck处处 置置ActionAction无效果无效果S2活动计划拟订活动计划拟订一、预估一、预估各步骤所需时间各步骤所需时间二、决定二、决定活动日程及工作分配活动日程及工作分配三、拟订活动计划书三、拟订活动计划书, ,并取得并取得上级核准上级核准四、进行四、进行活动进度控管活动进度控管注意事项注意事项活动日程以周为单位活动日程以周为单位活动步骤以虚线表示预定进度、实线表活动步骤以虚线表示预定进度、实线表示实际进度示实际进度依规划进度进行，计划和实际有差异应设法赶上依规划进度进行，计划和实际有差异应设法赶上或加以说明或加以说明活动计画可放置于工作现场，

17、提醒人员注意活动计画可放置于工作现场，提醒人员注意解析和对策拟订不能重叠解析和对策拟订不能重叠效果确认和标准化不能重叠效果确认和标准化不能重叠时间分配 P - 30% 问题重点 改善对策 D -40% 实施对策养成习惯 落实 C -20% 确认改善有成效 A -10% 建立标准化 资料整理QCCQCC活动的步骤活动的步骤1.1.主题选定主题选定2.2.拟定活动计划书拟定活动计划书3.3.现状把握现状把握4.4.目标设定目标设定5.5.解解 析析6.6.对策拟定对策拟定7.7.对策实施与检讨对策实施与检讨8.8.效果确认效果确认9.9.标标 准准 化化10.10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果

18、计计 划划 PlanPlan实实 施施 DoDo确确 认认 CheckCheck处处 置置ActionAction无效果无效果S3现状把握厘清,定位及比对问题及主题所处的环境及情况，以缩小范围找出切入点1) 问题的掌握2) 问题的周遭要素展开3) 详述问题4) 发展收集资料计划5) 收集数据及将数据图表化、层别及比较现状把握现状把握一、一、将现行工作内容充份掌握将现行工作内容充份掌握( (流程图流程图) )二、到现地二、到现地, ,针对现物针对现物, ,做现实观察做现实观察( (三现原则）三现原则）三、把现象与标准的差距三、把现象与标准的差距, ,不对的地方及变化不对的地方及变化, ,加以加以

19、观察纪录观察纪录( (查检表查检表) )四、归纳出本次主题的特性四、归纳出本次主题的特性( (掌握重点掌握重点; ;柏拉图柏拉图) ) 以图形显示产品或服务流程中所有的步骤及发生的次序 可用来了解现有的作业流程 指出流程中的重复与瓶颈 使每一项作业流程均能清楚呈现，任何人只要看到流程图，便能一目了然， 有助于相关作业人员对整体工作流程的掌握 ：开始或结束：开始或结束 ：执行的任务或活动：执行的任务或活动 ：需要做决定之处：需要做决定之处 ：方向和流程：方向和流程范范 例例开始开始门诊挂号门诊挂号医师看诊医师看诊开立处方开立处方批批 价价检验？检验？药局领药药局领药离院离院检检 验验是是否否门诊

20、就医流程图门诊就医流程图检查表Check Sheets旧七大品质手法之一医护人员工作前后洗手率及正确率查检表是利用表格对数据进行整理和初步分析原因的一种工具。其格式可多种多样。查检表虽然简单，但实用有效，是QC的基本功。 记录用(或改善用)查检表 主要功用在于根据收集之数据以调查不良项目、不良原因、缺点位置等情形。其中有: (a)原因别、设备别、人员别、缺点别、不良项目别 (b)位置别 查检用查检表 主要功用是为要确认作业实施、机械整备的实施情形,或为预防发生不良事故、确保安全时使用。如:医疗机械定期保养点检表、抢救装备点检表、不安全处所点检表。 查检事件名称：入院推迟原因查检事件名称：入院推

21、迟原因 日 期项 目10/110/210/3总额病人资料不全 l l l l l l l l l l l12没有床位 l l l l l l l l l l 11检验室的延误 l l l l l l l 7合计7121130资料搜集方式：全检资料搜集方式：全检资料搜集日期：资料搜集日期：05/10/105/10/3资料记录者：王小明资料记录者：王小明查检表内容以5W1H表示：标题(WHAT) 目的是什么?理由(WHY) 项目,为什么?人员(WHO) 由谁做?方法(HOW) 何种方法?时间(WHEN) 什么时间查核?期间多久?地点(WHERE) 在什么地方查检? 设计查检表之表格时，简单且容易使

22、用为其重点 查检项目要随时检讨，必要的加入，删除不必要者 设计时若以层别方式加以分类较好，因为如此将有利于追查问题的真因新七大品质手法之一柏拉图Pareto Chart旧七大品质手法之一器械包装不合格原因柏拉图5152缺失项目缺失项目平均次数平均次数积累百分比积累百分比拿错药6.0044.90数量错4.5078.50规格错1.2587.90剂量错0.7593.50核对错0.5097.20产地错0.38100.00合合 计计13.37513.375柏拉图（80/20）QCCQCC活动的步骤活动的步骤1.1.主题选定主题选定2.2.拟定活动计划书拟定活动计划书3.3.现状把握现状把握4.4.目标设

23、定目标设定5.5.解解 析析6.6.对策拟定对策拟定7.7.对策实施与检讨对策实施与检讨8.8.效果确认效果确认9.9.标标 准准 化化10.10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果计计 划划 PlanPlan实实 施施 DoDo确确 认认 CheckCheck处处 置置ActionAction无效果无效果S4目标设定之方法本次QCC活动的目标值?n目标值目标值=现况值现况值改善值改善值 =现况值现况值(现况值现况值改善重点改善重点圈能力圈能力)n目标值目标值=现况值现况值改善值改善值 =现况值现况值(1-现况值现况值)改善重点改善重点圈能力圈能力)n目标值目标值=现况值现况值改善值改善值QCC

24、活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解 析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标 准 化10.检讨与改进有效果计 划 Plan实 施 Do确 认 Check处 置Action无效果S5解析-真因分析与验证如何圈选要因如何圈选要因1 1、可利用、可利用5W1H5W1H或或5-Why5-Why来收集原因来收集原因 连续问连续问5 5次次WhyWhy的自问自答方式的自问自答方式2 2、根据鱼骨图，圈员可根据经验圈选出要因、根据鱼骨图，圈员可根据经验圈选出要因3 3、利用三现原则收集查检数据、利用三现原则收集查检数据 到现场到现场 对现物对现物 做现实做现实的

25、观察的观察4 4、根据数据验证是否为真因，即、根据数据验证是否为真因，即真因验证真因验证依依实际数据实际数据做依据来圈选要因较为做依据来圈选要因较为客观，客观，依依经验经验圈选要因较为圈选要因较为主观，主观，容易忽略真正的原容易忽略真正的原因因解析解析- -冰山图冰山图处置问题点处置问题点 治标问题点治标问题点过度现象过度现象根本原根本原因口插管病人的口腔清洁度低操作没有覆盖每个面护理液没有选择意识冲洗量频率不够护理人员观念不正确护理液相关知识不足不知道操作流程护理员培训不足病人神志不清躁动、牙关紧闭撬不开棉球摩擦力小口腔分泌物多特性要因图Cause-Effect Diagram旧七大品质手法

26、之一人事物时工作太忙碌单位抱怨能源浪费护理人员未实时告知无法立即改善忘记切换阀门排气的噪音太大 浪费人力成本其他负压病房运转及人力成本增加原因 66n列出问题列出问题n决定大要因决定大要因n4Ms4Ms：方法：方法(Methods)(Methods)、人员、人员(Man)(Man)、材料材料(Material)(Material)、机器设备、机器设备(Machine)(Machine)n决定中小要因决定中小要因n决定重要的原因决定重要的原因n填写制作目的、日期及制作者等基本资料填写制作目的、日期及制作者等基本资料如何制作特性要因图如何制作特性要因图中骨中骨小骨小骨特性要因图的结构特性要因图的结

27、构为为何何门门诊诊药药房房发发药药药药品品剂剂量量错错误误方法方法人员人员其他其他机器设备机器设备材料材料697071为何在下刀前，未发现病人的x光数据错误？圈选重要原因A AB BC C合计合计排序排序选取选取医师打报告未核对基本资料1123看片箱未独立11成本考虑，未使用PACS放射师未遵守病人辨识SOP11131放射师业务量太大放射师自认为熟悉业务11未制定转院SOP11缺乏SOP教育训练11未制定病人辨识SOP11医师未核对资料1123放射师输错病历号码11131医师看完片子未归位11正正正正正正正正项目项目 时时间间合合计计作业作业不熟不熟训练训练不足不足滚轮滚轮不良不良其他其他合计

28、合计检查检查数数错误错误率率收集收集时间时间收收集集周周期期收收集集人人员员对策拟订的方法对策拟订的方法一、脑力激荡法一、脑力激荡法二、缺点列举法二、缺点列举法三、希望点列举法三、希望点列举法四、愚巧法四、愚巧法五、系统图五、系统图何谓脑力激荡何谓脑力激荡 脑力激荡脑力激荡(Brain Storming)(Brain Storming)，19411941年由年由奥斯勃恩奥斯勃恩(A. F. Osborne)(A. F. Osborne)所发展。它是一种所发展。它是一种群体的创意技术群体的创意技术，鼓励团体中的个人表达不鼓励团体中的个人表达不同意见，延缓下判断的时间，同意见，延缓下判断的时间，将

29、每个人提供将每个人提供的意见列下来，加以重新组合、改良、转进，的意见列下来，加以重新组合、改良、转进，进而产生多量创意的方法进而产生多量创意的方法81只有在流程中做好控制，才能防止不合格品发生错误不是由于员工不胜任，而是因为他们注 意力不集中或工作中突然被打断，亦就是员工所 制造出来的。采用POKA-YOKE法（“傻瓜也会做”），亦即使 用避免工人出错的检查表(checklist)、手册(manual) 或管理措施，让员工没有犯错机会。新七大品质手法之一谢谢 谢！谢！QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解 析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标

30、 准 化10.检讨与改进有效果计 划 Plan实 施 Do确 认 Check处 置Action无效果对策名称对策名称 主主 要要 因因 问问 题题 点点 改善前现况：改善前现况：对策内容：对策内容：WhatWhat改善对象改善对象howhow实施步骤实施步骤 对策实施：对策实施：whowho负责人负责人whenwhen实施期间实施期间wherewhere实施地点实施地点对策处置：对策处置：达目标列入标准达目标列入标准未达目标再对策未达目标再对策 对策效果：对策效果：对策执行情形对策执行情形对主要因、问题点改善效果对主要因、问题点改善效果P P D DC CA A 对策实施与检讨对策实施与检讨C

31、ompany Logo为何诊病人对药物谘询不满意卫生包干区域分配表区块区块卫生包干卫生包干区域区域责任人责任人区区块块卫生包干卫生包干区域区域责任人责任人1咨询三电脑、后二架子咨询三电脑、后二架子李巧李巧9窗口窗口12韦婷韦婷2饮水机、对面五架子饮水机、对面五架子张贞皎张贞皎10窗口窗口13朱丽珊朱丽珊3两台冰箱、隔壁对面四架两台冰箱、隔壁对面四架子子李萍李萍11窗口窗口21蒋涛蒋涛4二号仓位四个架子二号仓位四个架子吴解敏吴解敏12窗口窗口22陈丽丽陈丽丽5麻醉精神、东边四架子、麻醉精神、东边四架子、木头架子木头架子沈丹阳沈丹阳13窗口窗口23金杨君金杨君6五号仓位五号仓位1（七个架子）（七个

32、架子）蔡俏俏蔡俏俏14窗口窗口31葛飞雁葛飞雁7五号仓位五号仓位2（八个架子）（八个架子）蒋忠跃蒋忠跃15窗口窗口32张巧张巧8窗口窗口11郭萍郭萍16窗口窗口33吴晓吴晓D拿错药调配差错17.1%60.6%C制度目录制度目录 制度内容制度内容标题标题卫生包干区制度卫生包干区制度效用目标效用目标明确各卫生包干区责任人的职责明确各卫生包干区责任人的职责实现目标的方法、实现目标的方法、约定约定1.由科主任进行科室内卫生包干区域的划分，科室人员经抽签确定各自的卫由科主任进行科室内卫生包干区域的划分，科室人员经抽签确定各自的卫生包干区。生包干区。2.定期（每月一次）进行整理清洁，平时上下班要注意包干区

33、的干净整洁。定期（每月一次）进行整理清洁，平时上下班要注意包干区的干净整洁。3.公共区域由医院保洁公司负责，每日打扫、清洁，清理废品。公共区域由医院保洁公司负责，每日打扫、清洁，清理废品。4.保持药架整洁，整齐，桌面无杂物，工作区内不得放置私人物品（除茶杯保持药架整洁，整齐，桌面无杂物，工作区内不得放置私人物品（除茶杯外）外）监督检查的方法监督检查的方法科主任每月抽查科主任每月抽查3到到5块卫生包干区，是否存在问题块卫生包干区，是否存在问题监督检查责任人监督检查责任人科主任、科室全体人员科主任、科室全体人员奖励与惩罚奖励与惩罚连续查到两次卫生不合格者，给予警告、批评，补搞卫生打扫连续查到两次卫

34、生不合格者，给予警告、批评，补搞卫生打扫制度执行日期制度执行日期2011年年4月月18日日附件或表格附件或表格卫生包干区分配表卫生包干区分配表达成共识的关键因素达成共识的关键因素v做到倾听v抛弃竞争的心态v珍视自己的意见v投票不一定是最好的解决方式QCCQCC活动的步骤活动的步骤1.1.主题选定主题选定2.2.拟定活动计划书拟定活动计划书3.3.现状把握现状把握4.4.目标设定目标设定5.5.解解 析析6.6.对策拟定对策拟定7.7.对策实施与检讨对策实施与检讨8.8.效果确认效果确认9.9.标标 准准 化化10.10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果计计 划划 PlanPlan实实 施施 D

35、oDo确确 认认 CheckCheck处处 置置ActionAction无效果无效果改善前，中，后数据 QCC无形成果调查表无形成果调查表项 目改善前改善后活动成长总分平均总分平均积极性172.43314.432责任感192.71314.431.72沟通配合182.57314.431.86凝聚力172.43284.001.57解决问题能力131.57243.431.86品管手法162.00243.431.43自信心152.14263.711.57荣誉感202.86334.711.85注：由圈员7人评分，每项每人最高5分，最低1分，总分为35分。改善前、改善后QCC无形成果调查表见附件八。推推

36、移移 图图n推移图又称折线图、历史图或趋势图推移图又称折线图、历史图或趋势图n推移图用来表示推移图用来表示时间与数量变化之关系时间与数量变化之关系，可用来，可用来表示因时间改变而产生各项资料相对变化的情形表示因时间改变而产生各项资料相对变化的情形n它不仅用于比较单一项目的变化，亦可将各比较它不仅用于比较单一项目的变化，亦可将各比较项目的变化量显示在同一张图上，则可项目的变化量显示在同一张图上，则可看出看出整体整体的动态变化的动态变化QCCQCC活动的步骤活动的步骤1.1.主题选定主题选定2.2.拟定活动计划书拟定活动计划书3.3.现状把握现状把握4.4.目标设定目标设定5.5.解解 析析6.6

37、.对策拟定对策拟定7.7.对策实施与检讨对策实施与检讨8.8.效果确认效果确认9.9.标标 准准 化化10.10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果计计 划划 PlanPlan实实 施施 DoDo确确 认认 CheckCheck处处 置置ActionAction无效果无效果步骤目的内容标准化具有的特征标准化具有的特征是制定、貫是制定、貫彻彻、修訂、修訂标标准准不不断断循循环环的过程的过程标准标准的制定、貫的制定、貫彻彻、修修訂是訂是标准标准化活化活动动的核心的核心标准标准需要不需要不断断修改，標修改，標准准化是沒有化是沒有止境止境的的标准化步骤标准化步骤v将有效对策标准化v制订或修订标准作业(作业程序/办法/表单)