案例分析飞龙公司人力资源

1、精品一、案例分析：飞龙集团在人才队伍建设上的失误（ 30 分）1990 年 10 月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75 万元，员工几十人的小企业，而1991 年实现利润 400 万元， 1992 年实现利润 6000 万 元， 1993 年和 1994 年都超过 2亿元。 短短几年， 飞龙集团可谓飞黄腾达， “牛气”冲天。 您一定还记得这样的广告语： “大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙 ”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自 1995 年 6 月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。 1997 年

2、 6 月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言： 这两年， 我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往， 过着一种近乎与世隔绝的生活， 闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。姜伟两年的反省和沉思， 姜伟的复出， 为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3

3、 年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的 公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构， 竟没有一个完整地选择和培养人才的规章； 一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展 的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现 由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发

4、展。由于没有长远的人才战略， 也就没有人才储备构想。 当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时， 才猛然发现没有人才储备， 所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况， 赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。人才机制没有市场化飞龙集团在人才观上有两个失误： 一是人才轻易不流动， 二是自己培养人才。 长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。单一的人才结构由于专业的特性，飞龙集团从 1993 年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才， 并且安插在企业所有部门和机构， 造成企业高层、 中层知识结构单一，导致企

5、业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。人才选拔不畅1993 年 3 月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决， 强将成不了强帅， 弱帅占着位置不下来， 强将根本不接受弱帅的管理， 弱帅从根本上也管理不了强将， 这样一来， 实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。问题：请结合案例，谈谈企业应如何建设自己所需的人才队伍，搞好人力资源战略规划？答：如果把人比作水，企业比作舟。显然，水能载舟，亦能覆舟。

6、有学者说：一切自然灾难并不可怕，因为我们坚信：人定胜天。但是由于人的原因造成的灾难，实 际上，世界上任何形式的灾难， 大都是“人的灾难”，这其实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解了，人生的希望、企业的希望，也就会随之降临。做企业的人， 不可能不知道“人才对企业的至关重要性”， 飞龙集团的创始人亦然。 但为什么有不少的企业因为人才资源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至绝境呢从其根本上来说，主要有以下几方面的原因：（ 1 ）以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中，会因为核心人物的人格特质作用，在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的企业行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽东式

7、的行军作战的”市场营销策略和教育、 管理员工的方案； 巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风格等。在企业的发 展过程中，都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。（ 2 ）企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”，缺乏企业所需要的人力资源战略规划、 没有企业所需要的人才结构的有效分析。 企业就会因为高的人才流失率、 人才不能为企业创造利润等，而致使企业极大地提高企业所需要的人力成本，造成严重损失。（ 3 ） 由于企业采用“自我中

8、心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人为中心、理性化团队管理” , 选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色，这样一来，在企业中工作的各种人才可能都是自己的亲戚朋友。飞龙集团在人才招聘、 管理方面的失误， 决不仅仅是某一个企业的失误， 而是我国大部分企业在相当长的一段时期内， 将会碰到的一个“致命的问题”。 为了解决这 一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作。 （ 1 ） 企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的 人才选拔标准、原则。 （ 2 ） 按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。 （ 3 ） 作为主管人力资源

9、招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘 技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。通过案例分析，你有什么体会？请说明开发和管理人力资源的重要性。答：通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下：在人类所拥有的一切资源中， 人力资源是第一宝贵的， 自然成了现代管理的核心。 不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、 一个地区、 一个单位长期兴旺发达的重要保证， 更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。人力资源管理的主要意义是：（ 1 ） 通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值

10、。并且指出：人的使用价值达到最大=人的有效技能最大地发挥。（ 2 ） 通过采取一定措施， 充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。（ 3 ） 培养全面发展的人。实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面。 （ 1 ） 对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。 （ 2 ） 对人力资源管理部门。人不仅是被管理 的“客体”，更是具有思想、感情、主观

11、能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。 （ 3 ） 对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、 协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。 （ 4 ） 对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什 么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的 职业人生等，这是每个员工十分关心， 而又深

12、感困惑的问题。 我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。二、案例分析：工作职责分歧 (30 分 )一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车 间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的 条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文， 就找来一名服务工来做清扫。 但服务工同样拒绝， 他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。 车间主任 威 胁说要把他解雇， 因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的

13、工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。 服务工的工作说明书规定： 服务工有责任以各种方式协助操作工， 如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写 明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题： (1) 对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?答：针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇， 在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。(2) 如何防止类似意见分歧的重复发生?(3) 你认为该公司在管理上有何需改进之处?答：( 1 ) 作

14、为一个车间主任来说也应该适当的批评。 没有一个合理、 完善、 准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？ A 、对职务 书进行修改，增加这一项。B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。C 、操作工要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。 E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款， 完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、 从案例知，“车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。作为一个车间主任来说此为契机，努力学习， 提高自身综合素质， 树立正确观念， 改变工作作

15、风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。( 2 )对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例 知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有机油洒难道是可操作状态？(3) 答：A 、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。 B 公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来， 基层管理人员对第一线的工作情况

16、熟悉， 比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书； 进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。三、案例分析：波音公司的新计算机系统( 40 分)1990 年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。 该部门向个商用航空公司出售零部件。 这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的 700 名雇员发生影响， 而且这种影响不

17、仅 仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。 例如， 该部门的办公室会成为无纸办公状态。 而对雇员来说， 更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。 此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息， 人际关系会变得更加相互依赖。 雇员们必须理解， 突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。培训协调人在实施培训计划时体会到： “我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。”这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将 经历的变化的手段。 这个培训小组想做到， 通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。 更准确地说，它想做到使每

18、一个使用新系统的雇员成为“以顾客为 中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。由于该部人员只能多种多样， 波音公司知道面临一个挑战： 这些人中有一半人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30 英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训 部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700 名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、 开发公司的服务。 培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录象教学，讲座以及书籍等。 波音公司考虑请一个总部设