《S推行手册》word版

1、.前言人，都是有理想的。企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境、和融洽的管理气氛。6S凭借造就安全、明朗、舒适的工作环境，激发员工团队意识，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。为配合道岔事业总部广泛地开展6S活动，让全体员工确切了解6S的涵义、目的、作用、推进步骤及其要领，道岔事业总部组织编写并发行6S推行手册。热忱希望广大员工对该手册勤学习、深领会、常行动，并循序渐进、持之以恒，不断规范自己的日常工作行为。促进事业总部的6S活动从“形式化”走向“行事化”，最后向“习惯化”演变，以达到集团事业总部“以人为本、诚信守法、和谐自然、建造精品”的宗旨。1、6S方针和目

2、标1.1 方针：以人为本 和谐自然追求卓越 建造精品1.2 目标：2008年总体达到已推行“6S”的机加工企业的平均水平。08年2月开始启动，先局部再全面建立和推行“6S”，全年工伤次数在3次以下（注：分轻伤，重伤等）；设备运转率达95%以上，逐步实施设备TPM（点检）制度；生产现场整洁，各种标识齐全、清晰；库存原辅料、成品控制在适当水平，在制品流转顺畅，控制合理，标识清楚；员工精神面貌良好；初步形成道岔特有的企业文化。2、6S的定义与目的6S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、安全（SAFETY）、素养（SHITSUKE），简称“6S”

3、。1S整理定义：区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。目的：腾出空间，提高生产效率。2S整顿定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。目的：排除寻找的浪费。3S清扫定义：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生。目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。4S清洁定义：将上面3S的实施制度化、规范化，并维持效果。目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。5S安全定义：所有的运作都必须考虑安全问题，严格遵守安全规则。目的：让员工熟悉和遵守安全规定；积极预防，最大限度保障劳动安全。6S素养（又称修养、心灵美）定义：人人依规定行事，养成好习惯。目的：提升“

4、人的品质”，培养对任何工作都持认真态度的人。3、6S组织机构道岔事业总部分别设立“6S”推进委员会，“6S”执行小组、6S专员等6S组织机构。“6S”推进委员会成员：道岔事业总部领导班子成员。“6S”执行小组：组长：道岔事业总部党委副书记组员：各部门负责人、行政、人事、工艺、生产相关管理人员“6S”专员：分为道岔事业总部“6S”专员和部门/班组“6S”专员，分别由道岔事业总部总经理、部门/班组负责人指派专人担任（兼职）。4、 职责要求4.1 总经理：最终确定道岔事业总部“6S”的方针和目标，批准有关“6S”的文件，任命执行小组组长，监督和评价“6S”的实施改进效果，是“6S”活动的最终责任人。

5、4.2 “6S”推进委员会：讨论设定“6S”的方针和目标，确定“6S”的推进方法、方案，研究制定和监督实施“6S”的考评标准、奖惩措施等。4.3 “6S”执行小组：负责具体的推进工作，包括现场诊断、具体整理整顿规划、监督检查、考核评价、改善跟进等，定期向推委会汇报进展情况。具体制定有关的规章制度和策划有关“6S”活动，掌控各种活动的进度，进行考评和奖罚，解决有关争议。4.4 各部门负责人及班组长以上人员：4.4.1、 “6S”推进工作的具体实施、改进和自我确定，与本部门/班组员工、执行小组成员就“6S”的相关事宜进行沟通、协商。4.4.2、结合事业部的行动目标，学习6S知识、技巧，负责本部门/

6、班组6S活动宣传、教育。4.4.3、划分部门/班组内部6S责任区域。4.4.4、依道岔事业总部6S活动计划表，制定本部门/班组活动计划。4.4.5、担当6S活动委员及评分委员。4.4.6、分析和改善6S活动中问题点。4.4.7、督导部属的清扫点检及安全巡查，检查员工服装仪容、行为规范。4.5、6S专员各级6S专员负责协助领导分别负责本事业总部、本部门/班组的6S推进过程中的组织协调和具体实施工作。4.6各位员工：4.6.1、负责本岗位、本区域、本人的“6S”的实施和改进，听从指挥，相互协调，认真执行有关的“6S”文件。4.6.2、自己的工作环境须不断地整理、整顿，物品、材料及资料不可乱放，不用

7、的东西要立即处理，不可使其占用作业空间。4.6.3、通道必须经常保持清洁和。4.6.4、灭火器、配电盘、开关箱、电动机等周围要时刻保持清洁。4.6.5、物品、设备要仔细地放，正确地放，安全地放，较大严重的推在下层。4.6.6、保管的工具、设备及所负责的责任区域要整理。4.6.7、要养成随时随地拾起地面上的纸屑、布屑、材料屑、零件的习惯，并集中分类存放在规定场所。4.6.8、不断清扫，保持清洁。4.6.9、着装规范、仪表端庄、遵守纪律、安全操作。5、 推进计划5.1 推进流程：5.2分别在生产车间和办公楼选取一个样板区，在样板区开始局部推行6S管理。待样板区完善和成熟后，再在事业总部全面推行6S

8、管理。从开始在样板区局部推行“6S”到在事业总部全面推广实施6S管理的时间，暂定为3个月，即从2008年3月到5月。注：11、12步有执行组、各部门即班组共同完成。推进委员会的成员应参与12步中的评估工作，明确下一步方向。5.3在样板区推进“6S”取得成功后，按照上述推进计划表的内容在事业总部全面展开，逐步开展常态的“6S”自查，互查和执行小组的专门检查，实施评估和奖罚，不断寻找改进机会。适当开展一些如“6S”工作日或不同主题的“6S”工作月活动等。6 实施和评价6.1选定区域，规定责任人，进行大扫除。首先要确定在选定的区域内开展“6S”，用适当的形式划分责任区域，以部门、班组为单位，将责任落

9、实到每个人身上。比如部长、班长承担本部门、班组“6S”的全面责任，分配员工列清单、查缺陷、进行整理整顿和清扫、班前会、下班前的5分钟“6S”行动等等。在整个道岔事业总部全面展开时划分区域应注意各区域之间应无缝连接，不能留死角。进行立体式的大扫除，包括地面、设备、工装夹具、工具柜、消防安全设施、在制品、照明、车间内运转设备等。大扫除后进行自我检查和评价。6.2列出区域内设备、工具、用具等的清单和基本情况调查，进行现场诊断，明确资源缺口。a、 先调查区域内的基本情况，填写下表b、 区域内物资清单的填写注：1、物资类别分类用英文字母代替，分类如下：A、 设备类；B、在制品、零部件；C、未加工的来料；

10、D、合格品；E、不良品；F、工装夹具、模具类；G、刀具类；H、量具类；I、工具类；J、包装材料；K、搬运工具或设施；L、文件、资料、记录、图纸、书籍、文具类；M、工具柜、文件柜、衣帽柜、货架、工作台、椅凳、看板；N、清扫工具类；O、衣裤及劳保用品类；P、茶杯等生活设施类；Q、电脑、复印机、电话等办公设施类；R、消防设施类；S、其他类。c、还需要补充哪些资源？d、现场的初步诊断：6.3导入“6S”活动，组织员工查问题，想办法，一起规划，充分沟通。执行小组和区域负责人一起到现场和员工相互探讨，合理规划，综合考虑各种情况，确定区域内的细分区域及各种设备、物品的定置位置、方式等，并绘出区域的分区平面图

11、，图上应标明设备区、作业区、料区、通道区及周边接壤处的情况。这为整顿时的标识打下基础。注意绘图时还应留意天车等对该区域的交叉影响。导入活动还包括进一步向员工宣讲“6S”理念，以及如何逐步推行“6S”的各项活动等等。6.4整理，确定要和不要6.4.1整理的推行要领A、 对工作场所（范围）进行全面检查，包括看得到和看不到的地方，看得见的要整理，看不见得更要整理，如设备的内部、文件柜的顶部等。B、 制定“要”与“不要”的判别基准。大家一起讨论，根据一般的原则，结合实际情况决定“要”与“不要”的物品，并在区域内物资清单的基础上整理出区域内的“要”的物资清单。可以在区域内物资清单中标明“要”（即是必需品

12、）。由于道岔事业总部是一个新企业，我们谈判“要”与“不要”还缺乏历史经验，所以要展开讨论，集思广益，尤其要借鉴老工人及同行业来的技师、专家的意见，逐步摸索，成熟后再将适合我们的标准固定下来。下面为“要”与“不要”物品的一般判定标准（1） 、明确什么是“必需品”与“非必需品”、所谓必需品是指经常使用的物品，如果没有它，就必须购入代替品，否则影响正常工作的物品。、非必需品则可分为两种：一种是使用周期较长的物品，例如1个月、3个月甚至半年才使用一次的物品；另一种是对目前的生产或工作无任何作用的，需要报废的物品，例如已不再生产产品的样品、图纸、零配件、设备等。、必需品和非必需品的区分于处理方法如下表：

13、（2） 、要1、正常的设备、机器、照明或电气装置；2、附属设备（滑台、工作台、料架）；3、台车、推车；4、正常使用中的工具；5、正常使用的工作桌、工作椅；6、尚有使用价值的消耗用品；7、原材料、半成品、成品及尚有利用价值的边角料；8、胶桶、油桶、化学用品、防尘用品；9、使用中的垃圾桶、垃圾袋、清洁用品；10、使用中的样品；11、办公用品、文具；12、推行中的海报、看板；13、推行中的有用文件、图纸、作业指导书、报表等；14、消防设施、安全标识；15、使用中的工具柜和更衣柜；16、饮水机、茶具；17、最近三天的报纸；18、其他物品。（三）、不要1、地面上（或地板上）的、废纸、灰尘、杂物、烟蒂、槟

14、榔渣等；、油污；、不再使用的设备、工具夹、模具；、不再使用的办公用品、垃圾桶；、纸箱、抹布、包装物；、呆料或过期样品；、过时的定置线、标识。2、 桌子或柜子、破旧的书籍、报纸；、破桌垫、台垫和椅垫；、老旧无用的报表、账本；、损耗的工具、余料、样品；、空的饮料瓶、食品袋等杂物；、无用的劳保用品、须丢弃的工作服；3、 墙壁上（看板上）的、蜘蛛网、灰尘、污渍、胶渍；、过期的海报、公告物、标语；、无用的提案箱、卡片箱、挂架；、过时的公告物、标语、信息；、损坏的提示牌、灯箱、时钟；、破损的文件袋；、乱写乱画的字迹、残留的张贴物。4、 吊（挂）着的、工作台上过期的作业指导书；、不再使用的配线、配管；、不堪

15、使用的工具；、过时的标识；C、清除不需要物品。清除时我们只关注物品的使用价值，而不关注它的购买价值是多少。要重点清理以下物品：货架、工具箱、抽屉中的杂物，过期的报刊、杂志，已损坏的工具或器皿，仓库墙角、窗台、货架上，甚至货柜顶上摆放的物品，长时间不用或已不能使用的设备、工具、原材料、半成品、成品，在你的办公场所、桌椅下面、以及报废的文具、过期的文件、表格等。D、制定废弃物处理方法；行政人事部负责收集废弃物并进行及时处理，视情况或当作废品分类处理后折价卖出，或经特殊处理后卖出。注意卖出后不能导致新的安全或环境问题。E、调查需要物品的使用频度，决定日常用量；在区域内物资清单里按下列列表中的使用次填

16、写清楚：F、每人自我检查每天按下表进行检查和自我评估，同时也应养成每天循环整理的好习惯，因为存在这种可能，同一物品随时间的变化其使用频度有可能发生变化。平均分为3.7分，以上为优秀；3.2-3.7为良好；2.4-3.1为合格；少于2.4的为不及格，下面的自检表与此同。有仓库的还应包括6的内容。6.5整顿，布局，归类，布置，标识6.5.1整顿的推行要领：A、 彻底地进行整理；B、 确定物品放置场所、方法并标识（含场所和物品）摆放整齐、有条不紊；C、 划线定位要求是对于放置处与被放置物，要能立即取出使用。使用后能容易归位，如果没有归位或误放应能马上知道，做到简单实用。6.5.2在完成整理及自我检查

17、后，针对一些遗留的问题进一步进行检讨和整理。6.5.3布局和定置要求：根据6.3中绘制的分区平面图再制作定置图，下面是一些详细的要求，各部门应根据这些要求制定更加切实可行的定置规定。、工作场所的定置要求。首先要制定标准比列的定置图。生产场地、通道、检查区、物品存放区都要进行规划和显示。明确各区域管理责任人，零件、半成品、设备、垃圾箱、消防设施、易燃易爆的危险品等均用鲜明直观的色彩或信息牌显示出来。凡与定置图要求不符合的现场物品，一律清理撤除；、生产现场各工序、岗位、机台上停放应有明确的定置要求。材料、半成品及各种用具在工序、岗位摆放的数量、方式也应有明确的定置要求。附件箱、零件货架的编号必须同

18、零件帐、卡、目录一致；、工具柜的定置要求。工具柜应按标准的规定设计定置图。工具摆放要严格遵守定置图，不准随便放。定置图及工具卡片要贴在工具箱上。工具箱的摆放位置要标准化、规范化和统一化；、仓库的定置要求。首要设计库房定置图。对于那些易燃、易爆、易污染、有储备期（保质期）要求的物品要按要求实行特别定置。有储备期限要求的物品的定置，在库存报表、数据库管理上要有对时间期限的特定信号或标志。库存帐本应有序号和物品目录，注意帐物相符；、检查现场的定置要求。首先要检查现场的定置图，以不同颜色或划线加以标志和区分不同功能区域。6.5.4物流和环境的识别、标识A、 机器设备识别识别内容：名称、型号、产地、管理

19、编号、管理责任人、使用人员、警示、状态（检定日期、有效日期、合格、不合格、准用）等。B、产品识别（适用于库房）识别内容：名称、型号、管理编号、数量、状态（良品、不良品、返修品、试制品等）。识别方法：说明书、印记、标识牌等。C、作业识别识别内容：检验状态（待检、不合格返工返修，报废、合格）、作业类别（冲压、焊接、表面处理、组装）等识别。识别方法：工序卡、指导书、印记、标识牌等。D、环境识别通道：识别人行道、机动车道、消防通道及特别通道等；区域：办公区、作业区、检查区、休息区、料区等；设施：电路、水管、气管、油管、消防设施等；环境识别一般通过颜色、各类识别牌来区别。E、标识方法和要求具体见附件生产

20、现场定制管理规定6.5.5整顿完成后进行自检6.6清扫，对区域内的物品、场所、设备等进行清扫，制定设备清扫、保养、点检流程图和方法，消除污染。经过了整理、整顿、定置摆放以后还要求这些能为生产所用，比如工具、装卡、机床等要保持性能良好，利用率高等，以及通道通畅，沟通及时有效等。6.6.1推行要领A、 建立清扫责任区（室内、外），定期进行清扫；B、 与点检、保养、润滑等工作充分结合；C、 调查污染源，予以杜绝或隔离；D、 建立清扫基准，作为规范。6.6.2清扫的设备。在清扫之前应做好如下准备A、 制定清扫清单，规定内容及具体责任人，例如：B、 各部门各班组应根据具体情况制定清扫时的安全注意事项，尤

21、其是在为设备作清扫时更应注意安全，防止触电、碰伤、扎伤、灼伤等。制定好的安全注意事项应在相应的岗位进行培训。C、 设备管理部应及时为每一台设备制定点检流程图并进行相应的培训，该点检流程图包括设备日常保养的位置、内容、频率、要求、方法及安全要求。如加油、润滑的要求等，还要明确例行点检的路线、顺序、检验点、点检方法和要求等。通过点检发现问题，如漏油、漏电或螺丝松动等，及时处理。6.6.3调查和发现污染源，采取相应措施予以杜绝。污垢的发生，主要是由于“跑、滴、冒、漏”等原因所造成的。跑可能仪表变动得特别快，叫跑。冒：冒气、冒油、冒烟。这可能就是线路的故障。滴：可能是油管或水管出现滴油或滴水，这种情况

22、有两种原因：外在的；内在的。外在的可能是天花板滴水，或因螺丝松动所造成的滴水或滴油。漏：漏油、漏水。即使每天清扫，这些油脂灰尘或碎屑还是四处遍布，要彻底地解决这个问题还需要查明污垢的发生源。从根本上去解决问题，为什么会经常地滴油、漏气、冒烟。必须通过每天的清扫，查明冒烟、滴油、漏油、漏水的问题所在。随时地查明这些污垢的发生源，从源头去解决问题。要制订污垢发生源的明细清单，按照计划去逐步地去改善，将污垢从根本上灭绝。或者列入改善措施中逐步改进。6.6.4按照清扫清单的安排认真实施，各负其责。6.6.56.7清洁，前面3S的好做法固定，制度化、常态化，制定目视管理基准，进行监督检查，实施奖惩制度。

23、6.7.1清洁首先要求我们要坚持前面的3S，并从实际操作中总结经验，好的做法用文字把它固定下来。下面是前3S的重复，第一步：整理区分工作区的必需品和非必需品第二步：向作业者进行确认说明第三步：撤走各岗位的非必需品第四步：整顿规定必须品的摆放场所第五步：规定摆放方法第六步：进行标识第七步：将放置及识别方法对作业者进行说明第八步：清扫并在地板上划出区域线，明确各责任区和责任人。6.7.2实施目视管理A、 目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理手法，也是一种利用人的视觉进行“一目了然”管理的科学方法。B、 目视管理要点：、无论是谁都能判

24、断是好是坏（正常还是异常）；、能迅速判断，精度高；、判断结果不会因人而异。C、目视管理的分类：、目视管理的物品管理。要点1：明确物品名称及用途；要点2：决定物品的放置场所，容易判断；要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先进先出；要点4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且防止断货。、目视管理的作业管理。要点1：明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致；要点2：作业能否按要求的那样正确实施，及能清楚地判定是否在正确实施；要点3：在能早期发现异常上下功夫。、目视管理的设备管理。要点1：清楚明了地表示出应该进行维持保养的技能不为（在点检流程图中标明）；要点2：能迅

25、速发现发热异常；要点3：是否正常共给、运转清楚明了；要点4：在各类盖板的极度小化、透明化上下功夫：要点5：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理限界；要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转。、目视管理的品质管理。要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题；要点2：设备异常的“显露化”；要点3：能正确地实施点检。、目视管理的安全管理。要点1：注意有高低、突出之处；要点2：设备的紧急停止按钮设置；要点3：注意车间、仓库内的交叉之处；要点4：危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。6.7.3看板管理看板管理是将期望管理的项目（信息）通过各种管理板揭示出来，使管理状况众人皆知。从而达到、传递情报、

26、统一认识；、帮助管理、防微杜渐；、绩效考核更公正、公开、透明化、促进公平竞争；、加强客户印象，看板类型就内容： 事业总部应考虑在每个划定的区域配备一块看板，视具体情况规定看板上的内容（上表就做参考），并及时更新，版面整洁和及时更新应纳入“6S”考核范围。每块看板均指定合适的管理员。6.7.4制定检查标准和考核办法并严格执行 6S检查标准及考核办法每次见车和扣分低于10分的适当予以奖励，10分及以上所扣分数减去10后乘以5就是罚款数。68 安全，结合三标一体的贯标，识别该区域内的安全隐患，上报汇总加以改善，按章操作，养成习惯。6.8.1 推行要领制定完善的安全规定；培训员工，提高安全意识，掌握安全规定，并逐步形成良好的习惯；识别周边的不安全因素，非别采取改善、改进或预防措施；跟进上述措施的效果，并展开安全检查；评价安全体系，持续改进。6.8.2 制定安全规定，进行培训为确保安全，因针对道岔事业总部的特点制定较为完善的安全制度管理体系，包括：明确安全责任，从事业总部最高管理层到各生产岗位每人均应被规定相应的安全责任。消防安全：规定消防安全教育培训；防火巡查、检查；安全疏