人力资源的管理机制

1、人力资源的管理机制一、管理机制设想 管理机制是一整套系列的机制。它包括：人才评价机制、企业用人机制、人才的合理配置机制、人才的开发和培养机制四个方面。 一人才评价机制 1.“企业聘人，要的是人的什么？即制定一个什么样的“识才标准的问题。 对企业来讲，一个富有效率的适合知识经济时代要求的管理机制，其用人的核心是人才的“行为质量。我们知道，行为质量是由人员对行为所持的“态度以及相关的“知识和技能的匹配程度所决定的。而我国企业长期以来对人才的“行为质量缺乏切合实际的考察评估，仅仅依据“个人档案的一面之辞，盲目地依据“某某文凭的纸面说辞对人才进行区分与使用，更有甚者，有的企业衡量人，选拔人不看才能，只

2、靠关系。这样，希望与失望的差距是显而易见的，而缺乏人才的困惑也就在所难免了。与此相反，国外专家普遍认为，一个好的管理机制衡量人、选拔人不靠所谓的裙带关系，而凭真才实学，这样选中的人才能对自己的事情承当责任，并且每个人都知道自己的责任和别人的责任。摩托罗拉、朗讯、西门子等世界著名企业，均把人才做为最珍贵的资源，为了充分利用这一资源，在衡量人、选拔人方面，它们均坚持“非凡才智、敬业精神的用人标准，这是非常值得我国企业借鉴的。2.制定一种公开、公正、公平的人才考评制度 从古代的科举制度到现代的人才评价制度，评价人的权利始终掌握在领导者手中，少数人评价多数人，评价方式陈旧单一，人治色彩浓厚，以致“说你

3、行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行的民谣长时间在社会上广为流传，严重挫伤了人才的进取心。建立一套客观的、社会认可的人才评价标准，形成一种公开、公正、公平的人才评价制度，并且把评价结果与员工的升降、培训，待遇、奖惩等紧密地挂起钩来，对于促进人才的发奋进取大有裨益。在这一点上，海尔集团堪称中国企业的楷模。 二企业用人机制 在管理模式中，“使用人是其中最为核心的一环，是管理机制的关键。在实际运作中，一个企业只有“识才标准是不够的，还必须做到“人尽其才，才尽其用。 大受欢送的“美的电器，创办时集资仅此5000余元，28年后，拥有固定资产23亿元，产品风行世界各地。为何一家小小的乡镇企业

4、，能够开展成为全国最大的500家工业企业之一？我们可以从“美的领导人在用人方面略窥一二。以人为本，全盘皆活，“美的电器总何享健深悟用人之道，他说“宁愿放弃100万利润生意，不放弃一个有能力的人才。“美的人才是来自五湖四海的科研单位、大专院校及社会的精英，其中，既有身怀绝技的模具人才，也有全国著名的空调专家，还不乏从国外学成归来的博士。当年曾与何享健共闯天下，后来均担任“美的一定领导职务的23位元老，曾被何享健请到办公室聚在一起开茶话会，何直陈“现代企业不是绿林山寨，结义兄弟都有一把交椅，谁没本领就得下来。后来，这些元老，有的继续担任领导职务，有的被安排去当仓库保管员和清洁工。当然，“美的并没有

5、亏待这些为企业作出奉献的人，他们待遇从优，并将享受即即将建立的“美的创业基金。何享健的现代“杯酒释兵权令所有“美的人才大为震动，干部能上不能下的传统习俗被彻底打破，建立起一套竞争、鼓励、约束机制三位一体的人才管理模式。从竞争机制来看，一年一聘，用人主要看能力和奉献大小，而且每年按5以内的幅度在公司范围内裁员，真正表达了能者上，平者让，庸者下的用人原那么； 虽然说中国许多企业在用人方面已经有了质的飞跃，但仍有些企业在选用人才方面存在许多误区。从目前选拔人才的情况看，选拔人才往往是“学而优那么仕，一方面只看学历，不看学力；只重知识，不重能力。另一方面，重专才，轻通才；重书面成绩，轻实践能力。在某专

6、业有名望的更容易被选拔到更高层次的领导岗位，但领导工作的对象不仅是物，而且包括了人与人，人与物的组合与协调。殊不知在某方面有专长的人并不一定具备领导管理的才能。走向领导岗位的专业人员，如果不具备从决策执行者到决策者，从“自己做为主，到激发“他人做为主，从自我内向调节到系统调节，从处理事物为主到处理人际关系为主，从个人成就观到集体成就观，从多向性思维到综合性思维，这些多方面才能与素质的转变，是不宜选拔的。才能是多方面、多层次的，“授任必求其当。著名科学家爱因斯坦当初饮誉全球，深孚众望，却因为自己不具备管理国家的能力而力辞以色列首任总统之职，这是十清楚智的。 三人才的合理配置机制 受市场价值规律和

7、供求规律的支配，的流动性会越来越复杂，假设无视或完全依赖市场机制的调节，必然会造成配置的滞后性和盲目性，为确保流动的有序性，高效性，必须力U强对流动的控制，合理配置。 任用多层次人才，防止大材小用，以免造成人工本钱的浪费。现在企业招聘员工有一种不好的倾向，即条件统统“大专以上，似乎不管什么职业都是学历越高越好。管理得好的企业，其职位说明应非常清楚，中专生能做到的，绝不用大专生，大专生能胜任的岗位，绝不聘本科生，各层次人才构成一个梯队，每个人都有自己的开展空间。这样的企业，不仅让每个人都能实现自己的价值，觉得自己是企业不可少的，有归宿感，不但留住了人才，更是防止了人才的虚无浪费，节省了人工本钱。

8、 四的开发和培训 面临21世纪的竞争和挑战，我国确立的可持续开展战略，从根本上来说应当是科教兴国，确立以的开发为中心的开展战略。对于企业间的竞争，也就是的竞争。但是，人，作为一种资源，不但具有实际的，更有潜在的能力和活力，只是由于自身或外在因素的影响，人的潜能常常未能很好地层现出来，人的潜在能力向实际能力的转化就是的开发培训过程。企业能否在剧烈的竞争中取得主动，将最终决定于企业开发培养和利用的程度，人力资源的开发和培养主要包括以下两个方面： 1.人才的培训 有方案地开展对职工和管理人员的培训是管理的一项重要工作。人才培训是知识经济最重要的根本建设，正因为如此，世界经济的龙头美国，它就很舍得在人

9、员培训方面进行投资。每年在培训上花费300亿美元，这个数额占去待遇的5。目前，约有1200家美国公司包括麦当劳，肯德基在内，均拥有自己的管理学院。摩托罗拉公司那么建有自己的大学，每年在教育上投资高达1.2亿美元，每隔一段时间就有其他大学的校长、院长、系主任和教授来这里讲学。企业培训还应当把参加正规学校的理论文化培训与在职的敬业培训，管理能力培训，自我开发意识培训结合起来进行；应当树立日常管理就是培训的观念。如果企业内部培训力量缺乏，也可以像美国一样，引进“外力向大学的管理学院“订餐，通过共同编制培训课程，即使受训人员掌握管理的根底理论与专业知识，又可以针对企业现存的实际问题进行探讨。目前，已有

10、不少企业在这方面迈出了可喜的步伐，如青岛海尔、海信公司，它们除办好自己的培训中心外，还与国内著名大学在企业共办博士后流动站；海尔投资海洋大学共办海尔商学院：“双星集团投资于青岛大学设立了双星鞋业学院，共同培养企业所需人才。 目前，许多企业在呼吁要培养企业员工和管理人才的同时，似乎忽略了另一个重要的问题，即的开发，是否还应该包括企业的领导者呢？北新建材集团的董事长宋志平先生一语道破玄机：“作为企业的领导人一定要是个不断学习的带头人。作为面向2l世纪的中国企业领导者，在知识日新月异，更新换代异常频繁的今天，以前学习的知识是远远不够的，如果不认真的再学习，就只能“以其昏昏，使人昭昭，将企业陷入泥潭。

11、而要想获得信息，要进行辩证思考，在大形势出现问题时，使企业能摆脱危机，化险为夷，都需要有一个有知识，有头脑的领导者，而一个领导者要想具备这些能力唯有不断学习，不断充电。所以说，企业开发的第一个问题首先就是要开发企业的第一把手。 2.鼓励机制 开发中的鼓励总的问题实际上就是调发动工积极性的问题。马斯洛的需求理论其实质也就是鼓励理论，因为只有了解了人的需要才能选择最正确的鼓励方式。 利益驱动，是一种最古老，最根底的鼓励方式，它包括金钱奖励和物质奖励两种。在由温饱向小康过渡的阶段，利益驱动仍然不失为鼓励人才向上的重要手段。目前，以收入论英雄的观点仍十分普遍，有道是“重赏之下必有勇夫也就是这个意思。近年来，不少企业实行经营者年新制带来的巨变，也足以说明这一点。当然；优越的报酬是重要的鼓励因素，但也必须坚持报酬与奉献相匹配的原那么，否那么会削弱甚至失去其鼓励作用。需要特别指出的是企业对员工的鼓励不只限于物质鼓励，还有精神上的鼓励。 二、管理存在的问题及对策 一管理存在的问题 近几年，我国企业的管理改革从落实自主权开始，在吸引