生产能力对策

1、包里索可 枇娄 7 平 一 一课程说明第一讲：订单生产方式下的企业困境与管理瓶颈 第二讲：树立正确的订单生产意识第三讲 第四讲 第五讲 第六讲 第七讲对策之一 对策之二 对策之三 对策之四 对策之五尔荷嶂堂产下饰业现联任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高流程不改进，制

2、程距离遥，生产周期长，效率往下掉换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道5喝推行好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓微利时代到，竞争残酷了，企业不再造，终被淘汰掉1、物料脱节2、计划不准3、交期难保4、协调不周1、生产与物料管理做得差的现象更常曲眄修工1m丸囚为生广兀,则身物卷兀,则, 建成物联典更 常跟不上,以致经常性的停工待料。生产上的一顿饱一顿饥,因为经常

3、停工待料,等到一来物料,交期自 然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结杲有时饿死,有时撑 死。物料计划的不准或物料控制的不良,当成品或原材料不熊衔接上,该 来的不来,不该来的一大堆,造成库存量增多,生产自冷顺畅。生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一 套,生产又是一套,生产计划根本不起作用。对1肖售预测不准或对产能分析不准,不能针对产首健行合理安排,没 有空留余地,生产计划的机动性不强,生产计划变更频繁, 紧急订单 一多,生产计划的执行就成了泡影。计划、生产及物料进度协调性不强,影响交货期,降低公司声誉。生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响 生

4、产计划的执行,造成恶性循环。2、生产计划忽略的内容?何时一时间?何地一地点?何人一谁做?何物一做什么?为何一为什么做?如何做一用什么方法?做多少或化多少钱3、交货延误原因分析图交货期延误4、协调不周及各部门给作业管理带来的困难销售部门1、销售计划频繁变更2、计划外任务太多3、根据客户的要求，中途变更产品的规格4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实5、不符合生产周期要求的短期交货项目6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令供一邰门1、物料供应延误2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求3、因物料不符合要求，给生产带来困难设计、工艺部门1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生

5、产安排推迟2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生产安排上的遗漏或差错4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度5、试制还未结束，就投入正式生产1 二产部门1 .计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力 存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等2 .未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况3 .生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态4 .车间布置不恰当5 .管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于 某种对立状态6 .管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员组次领导

6、邰门1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混 舌晨如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带 来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力， 造成不能按交货期交货等。2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、 质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理 问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或 提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问 题时，各个部门不积极配合等。1、21世纪生产制造追求的目标?零"转产工时浪费（多品种混流生产）?零”库存（削减库存）?零”浪费（全面成本控制）?零"不良（高品质）?零

7、"故障（提高运转率）?零"停滞（快速反应、短交期）?零"灾害（安全第一）2、微利时代的新生产管理理念保证 QCD进一步提高工作效率:1、快速反应2、快速反馈3、快速行动面向顾客与企业内部改变观念：1、下道工序是客户2、站在客户立场做计划3、企业内部生产组织采取多种生产方式相结合3、传统与现代生产组织形式的区别经济形式经营形式生产形式组织形式状态差异计划经济卖方存货大批量量性市场经济买方订单品种多 数量少 交期短柔性4、适应柔性生产一能力提升对策?设备优化能力提示对策 ?物料供应能力提示对策 ?生产作业能力提示对策?质量保证能力提示对策?生产人员能力提示对策i、设备

8、优化由传统的大型化、通用化、高速度转变到 小型化、专业化、低价化。U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳 定、故障率低、折旧压力小。3、设备快速模?外部换模?内部换模4、生产同步化与木桶原理”?生产同步化的目的是尽量使工序间的在制品数量接近于零。实现“一个流”生产。"一个流"生产?是将作业场地、人员、设备 （作业台）合理配置，使产品 在生产时，每个工序只有一个 在制品或成品，从生产开始到 完成之前，没有在制品放置在 场地，而是流下去直至成品超 市。5、设备保养一级保养由操作人员负责二级保养由班组长负责三级保养由设备管理部门负责一级保养由操彳人员负责（上）每日工作前检查:a.

9、将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上;c.润滑系统是否足够；d.各部位螺丝是否松动；e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。一级保养由操彳人员负责（中）工作干:a.不得超越设备性能范围外的工作；b.因故离开机器时应请人照看或停机；c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；d.轴承或滑动部位有无发烫现象；e.油路系统畅通与否；f.注意加工物的优劣，以决定是否停机;g.发现不良，应立即报告。一级保养由操彳人员负责（下）工作后：a.取下工作物；b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境c.检视设备各部位是否正常；d.工具、仪器及其附件

10、等应保持清洁并置于固 定位置；e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。二级保养由班组长负责?督促一级保养人员并指导；?特殊部位的润滑及定期换油;?突发故障的排除及精度的调整;? 一级保养人员异常报告的处理;?机件损坏时，依情况需要得自行 处理或报告上级主管处理；?每日上午九时以前检查一级保养 人员的绩效，并做记录；?新设备的安装与试用三级保养由设备管理部门负责 设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养1、销售预测与物料需求?根据市场的情况进行预测与分析，然后制 定销售计划是现代生产制造企业的必由之 路。虽然市场是多变的，但

11、对比分析是可 能的。2、MRP-物料需求计划? MRP （Material Rrquirements Planning ）?企业怎样才能在规定的时间、规定的地点，按规 定的数量得到真正需要的物料。?实现的原则：“既要降低成本，又要不出现短缺”MR源统包含的模块?主生产计划（MPS）?物料需求计划（MRP）?物料清单（BOM ）?库存控制（IC）?采购单（PO）?生产单（WO ）3、MR升级方向一 MRP(2)制造资源计划?把企业作为一个有机整体，从整体最优 的角度出发，通过运用科学方法对企业 各种制造资源和产、供、销、财技术等 各个环节进行有效地计划，组织和控 制，使它们协调运作。?生产、财务

12、、销售、工程技术、采购一 体化系统。四、MRPMRP(2) ERP-ERP(2)的扩展关系一体化协同商务 供应链MRP/ 70 年代 MRP (2) / 80 年代ERP/ 90 年代 ERP (2) / 21 世纪4、scm供应链管理ScM (Supplant Chain Management)从供应商到最终使用者间的产品、信息及资金的双向流 动，以达成寻求货品和物料、验收、制造、配销 及收付款等的成本降低与周期时间减少。供应链的四个基础一供应商、本公司、顾客及消 费者。企业供应链管理的核心一生产与物料控制(PMC)? PMC (Produc Material Control)生产与物料控制

13、? PC:生产控制或生产管制，主要职能是生产计划与生产 的进度控制.? MC:物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、 物料的控制(呆废料控制和正常进出用料控制)WISH1、品种多2、数量少3、交期短确保适应市场的制 造能力就必须建立相适 应的以流程管理为中心 的运作体系一、"推进式”制造流程 二、"拉动式"制造流程推进式”制造作业流程1、销售预测与销售计划 2、生产组织结构的确立 3、客户与销售之间关系 4、销售与生产之间关系 5、制定主生产计划6、中日程排程计划的安排 7、进度控制8、进度落后的解决措施 9、交期达成结果进行量化 10、交货期管理流程拉动

14、式”制造作业流程?指令下达?包装车间指令下达?上道工序车间指令下达?上上道工序车间指令下达?采购部指令下达?供应商供料1、ISO9000与质量管理的关系 ? ISO9000是质量保证体系?质量管理是全员参与，实现工作质量和产 品质量的关系3、质量是在工作中制造出来的?企业中员工恐吓检验员的事情?企业中成群结队的检验员?企业中的检验员要不要存在?企业中的"片警”式员工制质不仅仅取决于质管理?最高主管的决心和承诺?调整品管组织与功能?推行全员参与的活动?建立适用的制度化、标准化?运用统计手法持续不断的改善?建立员工满意的企业环境?重视教育训练?建立好的环境品质?要有好的供应商?争取品质要求严格的顾客粼珊总经理、副总经理车间主任、工段长、线长经理、部长、班长、组长1、搭建强有力生产管理体系的执行角色2、生产管理人员对三个阶层人员的不同立场面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上用部下的声音说话；面对部下应站在代表督导者的立场上，用领导者 的声音说话；面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话.3、生产管理人员的使命提高质量管理与控制能力提高交货能力与协调能力 降低制造成本与提高经济效益 防止工伤和重大事故的发生 培育工厂文化4、生产管理人员