职位管理办法

1、职位管理办法1目的完善员工职业发展通道，建立以岗位评估、业绩评估、能力评估为基础的职位体系，为 公司薪酬管理、招聘任用、职业规划提供管理支持。2适用范围本办法适用于股份公司（以下简称：母公司）总部平台部门；股份公司下属控股子公 司（包含模拟子公司，以下统称：子公司）可遵照执行。3管理原则3.1分层管理原则。公司主要通过岗位、业绩和能力三维度评估员工职位价值，实行分类、分等、分级差异化管理。职位管理规范全公司统一，子公司在职位设置、职级标准及其 评聘等方面应符合母公司的规范要求。3.2动态调整原则。职位设置应随组织或业务变化及时调整；职级评聘应随员工岗位 变化及时调整，同时结合年度绩能评估每年定

2、期评聘。3.3评聘分离原则。专业评定与行政聘任相分离，职级评定工作由专业部门（人力资 源部）完成，行政经理依据职级评定实施聘任决策。4职位分类4.1职位类别公司设置管理职、专业职和操作职三大职位类别。其中：管理职专指组织正式聘任的团队行政负责人 （经理级以上）；专业职专指团队中主要以其 专业技能从事各类技术、职能管理、市场等专业工作的员工；操作职专指主要以其操作技能从事各类事务作业、生产作业和班组管理等操作工作的员工。4.2职位序列根据不同职位的工作内容差异，各类职位可细分为不同的职位序列职位类别职位序列工作内容典型职位管理职高层管理从事公司级经营、决策以及团队领导工作，包括母公司和子公司高

3、管、高管助理。总经理、总监中层管理从事部门级管理、决策支持以及团队管理工作，包括部门经理、一 级部门经理以及子公司下设分/子公司经理。部门经理专业职研发从事产品研发、设计管理以及内容相关的专业支持工作。电路设计工程从事工艺、质量、设备、系统、工程以及内容相关的专业支持工作。装调工艺市场从事产品销售、市场推广、售后服务、经营性外服以及内容相关的 专业支持工作。业务经理职能从事职能管理、平台服务以及内容相关的专业支持工作。会计项目管理从事坝目运作过程的管理，在所承诺的坝目合同范围内对坝目目标1的执行及结果负责。项目经理操作职技工从事技术工种操作、维修以及一线管理工作。焊工、班组长普工从事熟练、辅助

4、工种操作以及相关服务支持工作。装调工、搬运工5 职位等级5.1根据不同职位的角色层级差异，共分为15级，并由五带三段组成，包括：黑带、红带、蓝带、绿带、黄带五带，每个职带又分为A、B、C三段。5.2各单位负责采用统一的职位等级评估工具确定各职位的基准职级，其中各平台部门的基准职级评估由人力资源部统一组织，原则上任职者不得低于基准职级的任职资格;总部各部门分类及子公司分类由母公司统一确定。5.3用人单位在职级评聘决策时，可依据业绩和能力评估结果，评定任职者的职级。 原则上可在基准职级及以上、同职等范围内评定。5.4管理职职级角色定义职位名称职位角色定义基准职级母公司子公司董事长总经理总监董事长总

5、经理公司董事长/总经理/副总经理/其他高管；1类子公司董事长/ 总经理黑带总经理助理经理总经理副总经理总监公司总助，1类部门经理；1类子公司副总经理 /总监；2类子公 司总经理红带A经理副经理总经理副总经理总监经理s公司1类部门副经理， 2 类部门经理；2类子公司副总经理 /总 监；1类子公司部门经理；3类子公司总经理红带B经理副经理副总经理总监经理/副经理公司3类部门经理/副经理，2类部门下一级机构经理；1类子公司部门副经理； 2类子公司部门经理；3类子公司副总经理 /总监红带C5.5专业职职级角色定义职位名称职位角色定义基准职级研发/工程市场/职能项目经理公司首席科学家公司总设计（工程）师

6、被视为公司首席专家或权威。黑带C*领域首席科学家 公司*副总设计（工 程）师子公司总设计（工程） 师子公司*副总设计（工程）师资深项目经理被视为公司某专业领域的专家。负责把握专业发展动向，提炼出公司前瞻性技术发展思路，规划 和引导公司在该领域专业方向和重大创新项目， 参与重大技术活动的决策；或者负责组织管理公司级重大项目。红带A红带B高级*设计（工程） 师高级*研究员*高级经理高级项目经理被视为本单位专业领域内的专家。负责主持公司级重点项目或方案的专业工作，组织攻关本专业的难题，能够洞察现有体系的本质问题，发起重大的流程、技术、方法变革。红带C主管*设计（工程）师主管*研究员*主管经理项目经理

7、被视为本单位某专业领域内的骨干。负责主持独立项目或专项业务工作，能够提出专业解决方案并指导团队人员。蓝带C*设计（工程）师*研究员*业务经理助理项目经理被认为业务实施的基层主体。独立幵展或参与项目工作，能够理解本专业领域内的变革和改变。绿带B助理*设计（工程）师助理*研究员*业务助理被视为初做者或相对固疋的从事专业辅助工作， 按既定的流程和规范在其他专业人员的指导下 进行工作。绿带C5.6 操作职职级角色定义职位名称职位角色定义基准职级技工普工首席技师被视为公司关键作业领域内的技能带头人。具备高级技师国家职业资格等级，具有高超技能水平、良好职业道德，实践经验 丰富，能够解决操作过程中他人不能解

8、决的重大技术难题，负 责培养公司的咼技能人才队伍。蓝带高级技师被视为公司某作业领域内的能工巧匠。具备相应国家职业资格等级，具有较高的作业技能，能够解决操作过程中的关键技术 难题，并指导其他人员提高技能水平。绿带技师高级技工 中级技工班组长文职助理被视为本部门某作业领域内的操作能手、基层骨干。具备定黄带的作业技能，能够熟练兀成操作，独立或带领他人解决操作过 程中的日常问题。初级技工普工被视为初做者或熟练工。具备基本作业资格，能够独立或在师傅指导下按作业规范完成工作。6 职位设置6.1职位编制6.1.1 所有职位设置都应符合职位编制要求，并坚持“出一个进一个”（适合于市场序列）或“进一个出一个”（

9、适合于其他专业序列）的人员配置原则。6.1.2 各单位因人才储备、人员调整或短期工作任务需临时增设职位的，可纳入临时编制管理，期限一般不超过6个月6.1.3 各单位年度职位编制及临时编制、新公司初建期的职位编制由人力资源部核定，并报总经理批准。年度内部门职责出现重大调整的，需重新核定年度职位编制。6.2职级结构6.2.1 各单位职位设置原则上应符合“纺锤型”结构（适合于专业职），其中技术单位的红带职及以上职位不超过本单位专业职数量的15%，非技术单位的红带职及以上职位不超过本单位专业职数量的10%。6.3职位说明书6.3.1 职位说明书是描述员工工作职责、作业标准以及任职条件等内容的重要文本，

10、 也是员工岗位评估、职位聘任、绩效考核、培训发展等的重要依据。没有职位说明书的， 原则上不参与职级评聘。6.3.2 人力资源部负责制订职位说明书范本（见附件一），用人单位负责组织所属员工的职位说明书编制及变更维护工作。7 职级评聘7.1基于新入职员工的首次评聘校园招聘员工试用期间，公司根据学历评聘职级（见下表）；试用期满，根据试用期绩能评估和拟聘职位评聘职级。学历本科硕 士博士职级绿带C蓝带C红带C社会招聘员工入职后，公司根据拟聘职位评聘新员工的职级。7.2基于职位变动的重新评聘员工在部门内或公司内变动职位，应根据新任职位重新评聘职级。员工在公司内跨部门或跨子公司的平行变动职位，原则上半年内职

11、级保持不变。7.3基于绩能评估的年度评聘7.3.1 公司于每年 3月启动年度评聘工作，主要适用于专业职员工。其中：1）人力资源部统一组织并由部门自主完成母公司平台部门的年度评聘工作；2）子公司自行组织所属员工的年度评聘工作；3）副总师、总师和首席科学家职位聘任由公司技术副总组织评审，技术质量部作为评 审秘书单位。7.3.2 年度评聘应以各单位职位编制和各职位基准职级为基础，以员工年度绩效和能力考评结果为依据。通过年度评聘，业绩优秀、能力突出的员工可以升职或升级形式实现职位晋级；业绩不佳、能力欠缺的员工可以降职或降级形式实现职位降级。7.3.3 升职指员工工作职责、职位内涵出现重大变化，经职位等

12、级评估，员工实现跨职 带职位晋级。升职应同时满足以下条件：1 ）新设职位不突破本单位职位编制；2 ）升职者符合上一级职位的任职资格标准（见附件二，各单位可进一步细化；项目经 理任职资格标准见相关办法） ；3 ）升职者年度业绩评估结果在“优秀”及以上。7.3.4 升级指员工工作职责、职位内涵无重大变化情况下， 在同职带范围内的职位晋级。 升级者的年度业绩评估结果应在“优秀”及以上；个别业绩评估为“良好”但绩能力提 升进步较大者，也可晋级。7.3.5 职位晋级应坚持逐级晋升原则， 特殊贡献者可予以破格晋级， 对已达职级高限的 员工，不再职位晋级，但可调整薪酬。7.3.6 每年职位晋级（含升职和升级

13、）的员工应不超过本单位专业职员工的15% ，其中校园招聘新员工前两年内的职位晋级可不受此限。7.3.7 没有年度绩效和能力评估报告的员工， 不得参与年度评聘； 红带职员工连续三年 年度绩效和能力考评结果为“优秀”及以上的，可不再参与年度评聘。7.3.8 各单位确因工作需要聘任不符合任职资格标准或绩效评估标准者， 可适当下调其 职级，直至下一年年度评聘。7.3.9 员工出现以下情况 , 则必须降级，其中现位于基准职级的员工则应降职：1 ）上一年度工作中出现重大过失或受到行政处分者；2 ）工作职责调整，与原职级要求不相符合者；3 ）年度业绩评估结果为“不合格”者；4 ）公司认定的其他情形。7.3.

14、10 公司及领域级首席科学家、副总师和总师作为公司公共资源，公司技术副总可 对其业务工作进行直接管理及考核，具体办法由人力资源部会同技术质量部另行制订。7.4 评聘审批7.4.1 平台部门蓝带职及以下评聘结果， 由人力资源部审批； 红带职及破格晋级员工的 评聘结果，应报公司总经理审批；黑带职员工的评聘结果，应报公司董事长审批。7.4.2 子公司红带职及破格晋级员工的评聘结果， 应报子公司总经理审批， 黑带职员工 的评聘结果，应报子公司董事长审批；红带职及以上评聘结果，应报人力资源部备案。7.4.3 公司级首席科学家、 副总师和总师应报母公司总经理、 董事长审批， 人力资源部 履行公开聘任程序；

15、领域级首席科学家、子公司副总师和总师应报子公司董事长审批， 子公司履行公开聘任程序。7.5 结果申诉7.5.1 职级评聘结果应向员工告之，员工如对评聘结果存在异议，应在结果获知后 3 个工作日内向本部门或公司主管领导提出申诉。8 本办法自发布之日起实行，解释权归人力资源部。附件一：职位说明书范本职位名称职位编号所在公司所在部门直接上级直接下级职位等级下属人数任职者姓名：拟制：审核：批准：职责概述主要工作职责和内容主要工作结果衡量标准主要工作权限主要工作关系沟通方式单位/职位形式与内容沟通结果（提供、形成的文 件、材料和信息）频率汇报督导协调任职资格最低学历相关资格证书专业知识工作经验业务技能能

16、力素质其他要求职业发展可晋升职位可轮换职位可接仟职位入职培训附件二：专业职任职资格通用标准职位名称能力要求（可根据各专业细化）基准职 级学历&必要工作经验必要工作经历研发/工程职能/ 市场首席科 学家/ 总师1、具有博大精深的专业知识和技能；2、能够洞悉和准确把握本专业发展趋势，并能提炼出具有前瞻性、 战略性的发展思想、 理论3、规化和指导公司在本领域的技术方向；4、 能够指导体系有效运作；5、通过创新的 程序、技术、方法解决复杂的、系统的、全局的技术难题；6、具有指导和培养本专业 领域技术队伍的能力黑带C/红带A本科=10年担仕红带B或红带A职位3 年以上副总师红带A/B本科=8年担

17、任红带C职位3年以上高级设 计（工 程）师/ 高级研 究员高级经理1.在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，对本体系下的其他领域也有相当 程度的了解；2.对本专业业务流程有全面、 深刻的理解， 能够洞察流程在运行中的问题 并给出相应的解决方案；3.能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，能主导实施本专业领域内重大的变革；4.对于本专业领域内复杂、重大的问题，能够改进程序/技术/方法来解决之；5.可以指导本专业内 的一个子系统有效地运行；6.能够把握本专业 的发展趋势，并使本专业发展规划与本专业发 展趋势相吻合。红带C本科=6年担士 =3年3年.任蓝带职位硕 以上主管设 计（工 程

18、）师主管 经理1.具有本专业领域良好的、必备的专业知识和业务技能，精通本专业主要领域的知识， 对本专业相关领域的知识有相当的了解；2.能够发现本专业业务流程中存在的重大问 题，并提出相应的解决方案；3.能够预见工作中的问题并能及时解决之；4.对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的蓝 带A蓝C本科=5年硕士 =2年担任蓝 B职位1年以上蓝 带B本科=4年硕士 =1年担任蓝 C职位1年以上/主管 研究员内在关系；5.能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；6. 可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效地指导下一级职位人员的工作；7.被视为本领域内经验丰富的骨干力量。蓝 带C本科=3年大专=4年担任绿带职位3年以上附件二：专业职任职资格通用标准（续）职位能力要求（可根据各专业细化）职级基准职级学历&必要工作经验必要工作经历研发/工程管理支持/市场设计（工 程）师/ 研究员业务经理1.具有基础的和必要的知识和、技能。这种知识、技能集中在本专业的一个领 域。这种知识和技能已经在工作中多次 得以实践；2.能够运用现有的程 序和方法解决问题，但这种问题不需 要进行分析或仅需要进行不太复杂的 分析，工作相对而言是程序化的