第五讲：领导行为特征及理论[2013-03]

1、 管理与组织行为学管理与组织行为学张玉臣张玉臣同济大学经济管理学院同济大学经济管理学院第五讲第五讲 领导理论与领导艺术领导理论与领导艺术o一、一、 领导与管理领导与管理o二、二、 领导与权力领导与权力o三、认识领导三、认识领导领导理论领导理论o四、领导案例与领导艺术四、领导案例与领导艺术一、领一、领 导导 与与 管管 理理o1 1、什么是领导、什么是领导：o1.11.1、领导的实质、领导的实质：领导是一种影响力和影响：领导是一种影响力和影响过程。即对组织或群体确立目标和实现目标所过程。即对组织或群体确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程和能力。进行的活动施加影响的过程和能力。o1.21.

2、2、领导者：领导者：实施领导活动的人。实施领导活动的人。“能够用能够用如何让事情做得更好的明确见解如何让事情做得更好的明确见解, ,来激励员工来激励员工的人的人”。一、领一、领 导导 与与 管管 理理o2 2、什么是管理、什么是管理o2.12.1、传统的理解：管理是一种活动，由五个要素组成：、传统的理解：管理是一种活动，由五个要素组成：计划、组织、指挥、协调、控制。计划、组织、指挥、协调、控制。o2.22.2、现代的理解：管理是对组织资源进行有效整合以达、现代的理解：管理是对组织资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。管理的核心成组织既定目标与责任的动态创造性活动。管理的核心

3、是对资源的整合。是对资源的整合。o 计划决策计划决策 组织沟通组织沟通 领导指挥领导指挥 协调控制协调控制o人力人力o物质物质 组织组织o信息信息 目标目标o金融金融一、领一、领 导导 与与 管管 理理o3 3、领导与管理的关系、领导与管理的关系o3.13.1、相同点：都是促进组织目标实现的活动。、相同点：都是促进组织目标实现的活动。o3.23.2、不同点：、不同点：o3.2.13.2.1、管理者处理复杂问题，通过计划、结构、规范与、管理者处理复杂问题，通过计划、结构、规范与监督使工作有序；领导处理变化，通过开发愿景确定方监督使工作有序；领导处理变化，通过开发愿景确定方向，并激励他人（向，并激

4、励他人（KotterKotter）。）。o3.2.23.2.2、管理者更多依靠职位赋予的正式权力；而领导更、管理者更多依靠职位赋予的正式权力；而领导更多依靠来自于非正式权威的影响力（多依靠来自于非正式权威的影响力（ZaleznikZaleznik）o3.2.33.2.3、管理者以非个人化的态度对待组织目标；领导以、管理者以非个人化的态度对待组织目标；领导以个人化的、积极态度对待组织目标。个人化的、积极态度对待组织目标。二、领二、领 导导 与与 权权 力力o1 1、权力（、权力（POWERPOWER）：）：o1.11.1、权力的定义：一个人（、权力的定义：一个人（A A）可以影响另一）可以影响另

5、一个人（个人（B B）的能力，这种影响使）的能力，这种影响使B B做在其它情况做在其它情况下不可能做的事情。下不可能做的事情。o1.21.2、三个要点：权力是潜在的、三个要点：权力是潜在的、A A与与B B之间要之间要存在依赖关系、存在依赖关系、B B对自己的行为有自主权。对自己的行为有自主权。o1.31.3、正确认识权力：、正确认识权力：二、领二、领 导导 与与 权权 力力o2 2、权力与领导的关系、权力与领导的关系o2.12.1、联系：权力是领导实现目标的手段、联系：权力是领导实现目标的手段o2.22.2、差别：、差别：o(1)(1)、目标的相容性、目标的相容性o(2)(2)、影响的方向、

6、影响的方向o(3)(3)、作用方式、作用方式o3 3、权力的类型、权力的类型二、领二、领 导导 与与 权权 力力o3.13.1、强制性权力：、强制性权力：o3.23.2、奖赏性权力：、奖赏性权力：o3.33.3、合理性权力：、合理性权力：o3.43.4、专家性权力：、专家性权力：o3.53.5、参照性权力：、参照性权力：o4 4、权力的影响因素：、权力的影响因素：依赖的大小依赖的大小o重要性、稀缺性、不可替代性。重要性、稀缺性、不可替代性。二、领二、领 导导 与与 权权 力力o5 5、权力的应用、权力的应用o 管理者影响上级管理者影响上级 管理者影响下级管理者影响下级o高使用率高使用率 合理化

7、合理化 合理化合理化 o 结盟结盟 硬性指示硬性指示o 友情友情 友情友情o 谈判谈判 结盟结盟o 硬性指示硬性指示 谈判谈判o低使用率低使用率 高层权威高层权威 高层权威高层权威o 规范的约束力规范的约束力二、领二、领 导导 与与 权权 力力o6 6、组织中的政治、组织中的政治o6.16.1、含义：不由组织正式角色所要求，但又影、含义：不由组织正式角色所要求，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。响或试图影响组织中利害分配的活动。o6.26.2、引发组织中政治行为的因素、引发组织中政治行为的因素o6.2.16.2.1、个人因素、个人因素o主要包括个人个性特质、对成功的期望、对权主要包括个人

8、个性特质、对成功的期望、对权力的高需要等。力的高需要等。二、领二、领 导导 与与 权权 力力o6.2.2 6.2.2 组织因素组织因素o资源的分配或调整；晋升或其他发展机会；资源的分配或调整；晋升或其他发展机会；o低信任度；角色模糊；低信任度；角色模糊；o不明确的绩效评估体系；不明确的绩效评估体系；o零总和报酬分配体系；零总和报酬分配体系；o民主化决策异化；以高压手段追求高绩效；民主化决策异化；以高压手段追求高绩效；o自私自利的高层管理者；自私自利的高层管理者；二、领二、领 导导 与与 权权 力力o6.2.3 6.2.3 政治行为的常用手段政治行为的常用手段o制造有利于组织的舆论制造有利于组织

9、的舆论o根据组织文化建立良好形象根据组织文化建立良好形象o控制组织重要资源；使决策者认为你必不可少控制组织重要资源；使决策者认为你必不可少o采用恰当形式让别人了解你的绩效采用恰当形式让别人了解你的绩效o和掌权者建立关系、支持你的上司和掌权者建立关系、支持你的上司o回避对组织危险或不受欢迎的人物回避对组织危险或不受欢迎的人物二、领二、领 导导 与与 权权 力力o6.2.4 6.2.4 印象管理与防御性行为印象管理与防御性行为o（1 1） 印象管理：试图控制他人形成对自己的印象管理：试图控制他人形成对自己的印象的过程。印象的过程。o从众、支持别人的观点；吹捧、赞扬他人；从众、支持别人的观点；吹捧、

10、赞扬他人；o为自己寻找借口；对不良责任主动道歉；为自己寻找借口；对不良责任主动道歉；o对有利于自己的事情进行宣扬；借人抬己；对有利于自己的事情进行宣扬；借人抬己；o为别人做些好事、施以恩惠。为别人做些好事、施以恩惠。二、领二、领 导导 与与 权权 力力o（2 2） 防御性行为：指为保护自己利益，而采防御性行为：指为保护自己利益，而采用的用的“回避行动回避行动”等防御行为。等防御行为。o回避行为：回避行为：最好的举动就是没有行动；最好的举动就是没有行动；如服从如服从规则、推卸责任、装聋作哑等。规则、推卸责任、装聋作哑等。o避免责任：避免责任：避免实际或潜在的消极后果而招致避免实际或潜在的消极后果

11、而招致的责备；的责备；如缓冲、安全行事、找替罪羊等。如缓冲、安全行事、找替罪羊等。o避免变革：避免变革：思考问题思考问题o第一，在你看来，什么样的领导算好领导；好第一，在你看来，什么样的领导算好领导；好领导有共同的特征吗？领导有共同的特征吗？o第二，好领导是怎么成为好领导的？第二，好领导是怎么成为好领导的？o第三，什么样的领导有利于组织持续发展？第三，什么样的领导有利于组织持续发展？三、领三、领 导导 理理 论论o（一）特质理论（一）特质理论古老的领导理论（古老的领导理论（1930-401930-40末）末）o1 1、试图找出领导所具有的特质、试图找出领导所具有的特质非常困难非常困难o2 2、

12、试图区分领导与非领导的不同、试图区分领导与非领导的不同o 领导与非领导的几种不同特质领导与非领导的几种不同特质o（1 1）进取心）进取心 （2 2）领导意愿）领导意愿 （3 3）正直与诚实）正直与诚实o（4 4）自信）自信 （5 5）智慧）智慧 （6 6）与工作相关的知识）与工作相关的知识三、领三、领 导导 理理 论论o3 3、与特质有关的领导理论新发展、与特质有关的领导理论新发展o3.13.1、领袖魅力的领导、领袖魅力的领导o3.1.13.1.1、三个要素（罗伯特、三个要素（罗伯特豪斯）豪斯）：极高的自信、：极高的自信、支配力、对信仰坚定支配力、对信仰坚定o3.1.23.1.2、四种能力（瓦

13、伦四种能力（瓦伦本尼斯）本尼斯）：令人折服的：令人折服的远见和目标意识、能清晰表达这一目标并使下属明远见和目标意识、能清晰表达这一目标并使下属明确理解、对目标的一直性追求和全身心投入、了解确理解、对目标的一直性追求和全身心投入、了解自己的实力并以此为资本自己的实力并以此为资本三、领三、领 导导 理理 论论o3.1.33.1.3、五个特点（康格和凯南格）、五个特点（康格和凯南格）：o有一个希望达到的理想目标、有一个希望达到的理想目标、o为此目标全身心投入和奉献、为此目标全身心投入和奉献、o反传统、反传统、o非常固执和自信、非常固执和自信、o是激进变革的代言人而非传统的卫道士。是激进变革的代言人而

14、非传统的卫道士。三、领三、领 导导 理理 论论o3.1.4 3.1.4 七个特质七个特质o(1)(1)、自信、自信; (2); (2)、远见、远见 o(3)(3)、清楚表达目标的能力、清楚表达目标的能力o(4)(4)、对目标的坚定信念、对目标的坚定信念; ;o(5)(5)、不循规蹈矩行为、不循规蹈矩行为o(6)(6)、作为变革时代的代言人、作为变革时代的代言人o(7)(7)、 环境敏感性环境敏感性三、领三、领 导导 理理 论论o3.23.2、领导的归因理论：、领导的归因理论：o用智慧、随和的个性、很强言语表达能力、进用智慧、随和的个性、很强言语表达能力、进取心、理解力、勤奋等特质描绘领导。取心

15、、理解力、勤奋等特质描绘领导。三、领三、领 导导 理理 论论o（二）、行为理论（二）、行为理论o1 1、初期的行为理论：、初期的行为理论：o1.11.1、俄亥俄州立大学：、俄亥俄州立大学：4040年代，提出结构维度年代，提出结构维度和关怀维度两个维度。和关怀维度两个维度。o1.21.2、密执安大学：提出另外一种特质理论，既、密执安大学：提出另外一种特质理论，既员工导向的领导和生产导向的领导员工导向的领导和生产导向的领导o2 2、管理方格理论、管理方格理论 三、领三、领 导导 理理 论论0 1 2 3 4 5 6 7 8 9关心生产1：9 乡村俱乐部型管理9：9 团队型管理5：5中庸之道型管理1

16、：1贫乏型管理9：1任务型管理低低高高关心人三、领三、领 导导 理理 论论o3 3、行为理论的新发展、行为理论的新发展o芬兰和瑞典的学者在多变的背景下提出发展维度芬兰和瑞典的学者在多变的背景下提出发展维度发发展导向展导向o关关 关关 心心o 发发 展展o心心o人人o 关关 心心 生生 产产三、领三、领 导导 理理 论论o（三）、权变理论（三）、权变理论o1 1、费德勒模型、费德勒模型o1.11.1、内容：提出影响领导绩效的两个因素：、内容：提出影响领导绩效的两个因素：o与下属相互作用的领导风格与下属相互作用的领导风格o情境对领导的控制和影响因素情境对领导的控制和影响因素o1.21.2、步骤：、

17、步骤：o1.2.11.2.1、用、用LPCLPC测量领导者风格测量领导者风格o 任务取向、任务取向、 关系取向关系取向三、领三、领 导导 理理 论论o84%84%的可以用的可以用LPCLPC表确定出风格，表确定出风格，16%16%不能确定不能确定o费德勒认为领导风格是不变的费德勒认为领导风格是不变的o1-2.21-2.2、确定具体情境、确定具体情境o 领导者领导者成员关系（好成员关系（好差）差）o 任务结构（高任务结构（高低）低）o 职位权力（强职位权力（强弱）弱）o1-2.31-2.3、领导者与情境的匹配、领导者与情境的匹配三、领三、领 导导 理理 论论o工作绩效工作绩效 任务取向任务取向o

18、好好 关系取向关系取向o差差 有有 利利 中等中等 不利不利 o类型类型o导员关系导员关系 好好 好好 好好 好好 差差 差差 差差 差差 o任务结构任务结构 高高 高高 低低 低低 高高 高高 低低 低低o职位权利职位权利 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱 三、领三、领 导导 理理 论论o1.31.3、费德勒模型的发展、费德勒模型的发展认知资源理论认知资源理论o1.3.11.3.1、理论的假设：、理论的假设： 睿智的领导比平庸的领睿智的领导比平庸的领导能做更好的计划、决策和策略导能做更好的计划、决策和策略; ;o领导者通过指导行为传达他们的计划、决策。领导者通过指导行为传达他们

19、的计划、决策。o1.3.21.3.2、理论研究的内容：、理论研究的内容：不同压力（工作压力、不同压力（工作压力、老板压力）情况下认知资源（经验、奖励、智老板压力）情况下认知资源（经验、奖励、智力活动等）和领导绩效的关系。力活动等）和领导绩效的关系。三、领三、领 导导 理理 论论o1.3.31.3.3、研究结论、研究结论o培训、经验、领导智力与绩效的关系。培训、经验、领导智力与绩效的关系。o1.41.4、费德勒模型评价、费德勒模型评价o1.4.11.4.1、大量研究支持费德勒模型、大量研究支持费德勒模型o1.4.21.4.2、费德勒认为领导风格是稳定不变的、费德勒认为领导风格是稳定不变的o1.4

20、.31.4.3、费德勒模型的研究样本是有问题的、费德勒模型的研究样本是有问题的o1.4.41.4.4、要注意中国文化背景、要注意中国文化背景 三、领三、领 导导 理理 论论o2 2、赫塞、赫塞布兰查德的情境理论布兰查德的情境理论o2.12.1、 领导风格：领导风格：关系、任务行为关系、任务行为o组成四种风格：组成四种风格：o2.1.12.1.1、指示（高任务、指示（高任务低关系）低关系）o2.1.22.1.2、推销（高任务、推销（高任务高关系）高关系）o2.1.32.1.3、参与（低任务、参与（低任务高关系）高关系）o2.1.42.1.4、授权（低任务、授权（低任务低关系）低关系）三、领三、领

21、 导导 理理 论论o2.22.2、下属成熟度：个体完成某一任务的能力、下属成熟度：个体完成某一任务的能力和愿意程度。分为四个阶段：和愿意程度。分为四个阶段：oR1R1既无能力，又不情愿工作既无能力，又不情愿工作oR2R2无能力，但愿意工作无能力，但愿意工作oR3R3有能力，但不情愿工作有能力，但不情愿工作oR4R4既有能力，又情愿工作既有能力，又情愿工作o2.32.3、情境领导模型、情境领导模型三、领三、领 导导 理理 论论o 参参与与高任务高关系授权授权指指示示低高高关系行为任务行为R1R2R3R4不成熟成熟推推销销一、个体行为的基本特征一、个体行为的基本特征o案例：老李能够改变？案例：老李

22、能够改变？o车尔德公司是美国一家专业的医疗器具及试剂供车尔德公司是美国一家专业的医疗器具及试剂供应公司，向全球应公司，向全球4040多个国家供应自己的产品。多个国家供应自己的产品。o该公司在该公司在19701970年代就进入亚洲市场，目前的亚太年代就进入亚洲市场，目前的亚太区总裁区总裁德德莱尼最早进入这个市场工作的员工。莱尼最早进入这个市场工作的员工。o随着韩国市场的逐步扩大，公司决定在韩国设立随着韩国市场的逐步扩大，公司决定在韩国设立分公司。德莱尼亲自到韩国招聘主要管理人员。分公司。德莱尼亲自到韩国招聘主要管理人员。一、个体行为的基本特征一、个体行为的基本特征o在多个应聘者中，在多个应聘者中

23、，德德莱尼选择了老李作为韩国莱尼选择了老李作为韩国公司的经理。选择老李有以下理由：公司的经理。选择老李有以下理由：oA A、老李、老李5252岁，重传统的韩国容易得到认可。岁，重传统的韩国容易得到认可。oB B、老李毕业于首尔大学，具有良好人脉关系。、老李毕业于首尔大学，具有良好人脉关系。oC C、有大宇与通用合资企业工作经历，懂外语。、有大宇与通用合资企业工作经历，懂外语。oD D、参加过越战，立过战功。、参加过越战，立过战功。一、个体行为的基本特征一、个体行为的基本特征o老李上任后组建队伍、开拓市场，业绩果然突老李上任后组建队伍、开拓市场，业绩果然突出，很快成为亚太市场领先者。德莱尼对自己

24、出，很快成为亚太市场领先者。德莱尼对自己的眼光颇为自豪。的眼光颇为自豪。o然而，然而，2 2年半以后；韩国公司内部出现明显矛年半以后；韩国公司内部出现明显矛盾，销售部和服务部要求老李放权，在多次要盾，销售部和服务部要求老李放权，在多次要求没有得到老李回应的情况下，联合告状到求没有得到老李回应的情况下，联合告状到德德莱尼处。莱尼处。一、个体行为的基本特征一、个体行为的基本特征o德德布莱尼招老李到新加坡总部述职，老李根本布莱尼招老李到新加坡总部述职，老李根本接受意见。接受意见。o德莱尼感到问题很棘手，联想到老李两年多来德莱尼感到问题很棘手，联想到老李两年多来在参加公司战略会议时的傲慢，以及德莱尼提

25、在参加公司战略会议时的傲慢，以及德莱尼提醒老李注重加大试剂销售力度，而老李一直没醒老李注重加大试剂销售力度，而老李一直没有给予充分重视的问题，德莱尼不知道老李能有给予充分重视的问题，德莱尼不知道老李能否有些改变？否有些改变？一、个体行为的基本特征一、个体行为的基本特征o如果老李不能改变，该如何处理韩国公司内部的如果老李不能改变，该如何处理韩国公司内部的争端？她甚至开始怀疑老李的适应性问题。争端？她甚至开始怀疑老李的适应性问题。三、领三、领 导导 理理 论论o3 3、领导者、领导者成员交换理论成员交换理论o3.13.1、领导对待不同下属、领导对待不同下属: :有圈内、圈外之分。有圈内、圈外之分。

26、o3.23.2、领导在与某些下属作用初期，就暗自将、领导在与某些下属作用初期，就暗自将其划入圈内或圈外，并相对稳定。其划入圈内或圈外，并相对稳定。o3.33.3、个人特点与领导相似、有能力、性格特、个人特点与领导相似、有能力、性格特点外向的人易被划入圈内。点外向的人易被划入圈内。o3.43.4、圈内人能得到较高的绩效评估和满意度、圈内人能得到较高的绩效评估和满意度三、领三、领 导导 理理 论论o个人的相容性，个人的相容性，o下属的能力、下属的能力、 领导者领导者o外倾的性格特点外倾的性格特点o 信任、相互作用多 正式关系o下属A 下属B 下属C 下属D 下属E 下属F o 圈 内 圈 外三、领

27、三、领 导导 理理 论论o4 4、路径、路径目标理论目标理论o4.14.1、领导的工作是帮助下属达到他们的目标、领导的工作是帮助下属达到他们的目标 o4.24.2、有效的领导通过明确指明实现工作目标、有效的领导通过明确指明实现工作目标的路径，并为下属清理障碍和危险。的路径，并为下属清理障碍和危险。o4.34.3、领导有四种风格：指导型、支持型、参、领导有四种风格：指导型、支持型、参与型、成就取向型（提出挑战性目标）。与型、成就取向型（提出挑战性目标）。o4.44.4、领导行为与结果之间有两类中间变量、领导行为与结果之间有两类中间变量三、领三、领 导导 理理 论论下属的权变因素下属的权变因素控制

28、点控制点经验经验感知到的能力感知到的能力环境权变因素环境权变因素任务结构任务结构正式权力系统正式权力系统工作群体工作群体领导行为领导行为指导型指导型支持型支持型参与型参与型成就取向成就取向效果效果工作成效工作成效满意度满意度三、领三、领 导导 理理 论论o（四）、最新领导理论：（四）、最新领导理论：交易型领导与变革型领导交易型领导与变革型领导o1 1、交易交易型领导：通过明确角色和任务要求指导或激励型领导：通过明确角色和任务要求指导或激励下属向着既定的目标活动。下属向着既定的目标活动。o2 2、变革型领导：激励、唤醒和鼓舞下属为了组织的利、变革型领导：激励、唤醒和鼓舞下属为了组织的利益而超越自

29、身利益，对下属产生深刻影响。益而超越自身利益，对下属产生深刻影响。o变革型领导在交易型领导的肩膀上形成，它导致的下变革型领导在交易型领导的肩膀上形成，它导致的下属努力与绩效水平更高；变革型领导一定具有领袖魅属努力与绩效水平更高；变革型领导一定具有领袖魅力，但他不只让下属适应，更注重培养下属能力。力，但他不只让下属适应，更注重培养下属能力。三、领三、领 导导 理理 论论o3 3、变革型领导与交易型领导的特点、变革型领导与交易型领导的特点o3.13.1、变革型领导的特点、变革型领导的特点 o领袖魅力：领袖魅力：远见和使命，灌输荣誉感，尊重与信任远见和使命，灌输荣誉感，尊重与信任。o感召力：感召力：

30、传达高期望，使用各种方式强调努力、简洁传达高期望，使用各种方式强调努力、简洁地表达重要意图。地表达重要意图。o智力刺激：智力刺激：鼓励智力、理性和周到的问题解决活动。鼓励智力、理性和周到的问题解决活动。o个别化关怀：个别化关怀：关注每个人，针对每个人的不同情况给关注每个人，针对每个人的不同情况给予指导培训和建议。予指导培训和建议。三、领三、领 导导 理理 论论o3.23.2、交易型领导的特点、交易型领导的特点o权变奖励：权变奖励：努力与奖励相互交换、成绩是奖励的前提努力与奖励相互交换、成绩是奖励的前提o通过例外管理（主动）通过例外管理（主动）：监督、发现不符合规范和标：监督、发现不符合规范和标

31、准的行为，并使它们改正。准的行为，并使它们改正。o通过例外管理（被动）通过例外管理（被动）：只有在没有达到标准是才进：只有在没有达到标准是才进行干预。行干预。o自由放任自由放任：放弃责任，回避决策。：放弃责任，回避决策。三、领三、领 导导 理理 论论o( (五五) )、领导绩效研究、领导绩效研究 o1.11.1、勒温的三种典型领导方式、勒温的三种典型领导方式o专制型领导：权力自己使用，不让下级参与、以力服人。专制型领导：权力自己使用，不让下级参与、以力服人。o民主型领导：权力与群体共享、尊重下属、集体决策。民主型领导：权力与群体共享、尊重下属、集体决策。o放任型领导：权力由他人使用，放任型领导

32、：权力由他人使用， 对工作放任不管。对工作放任不管。o1.21.2、不同领导方式的一般绩效、不同领导方式的一般绩效o专制型领导专制型领导 中中 o民主型领导民主型领导 大大 一般情景下的领导绩效一般情景下的领导绩效o放任型领导放任型领导 小小三、领三、领 导导 理理 论论o2 2、管理系统理论、管理系统理论o2.12.1、领导方式分类、领导方式分类o李科特将连续统一体理论进一步推演，提出四种领导李科特将连续统一体理论进一步推演，提出四种领导方式：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商方式：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主领导。式的民主领导、参与式的民主领导。

33、o2.22.2、领导方式的绩效、领导方式的绩效o李科特研究了大量组织，发现高成就的部门，其领导李科特研究了大量组织，发现高成就的部门，其领导方式都是参与式的民主领导。方式都是参与式的民主领导。四、领导案例与领导艺术四、领导案例与领导艺术o（一）、领案案例（一）、领案案例o1 1、战略型领导艺术、战略型领导艺术o1.1 1.1 代表人物代表人物o战略型领导的典型代表李战略型领导的典型代表李艾科卡，艾科卡，o曾经在福特创造辉煌，后来又成功挽救克莱斯曾经在福特创造辉煌，后来又成功挽救克莱斯勒；勒；四、领导案例与领导艺术四、领导案例与领导艺术o（一）、领案案例（一）、领案案例o1 1、战略型领导艺术、

34、战略型领导艺术o李李艾柯卡（艾柯卡（Lee IacoccaLee Iacocca）o先担任福特公司总裁，后担任先担任福特公司总裁，后担任克莱斯勒公司总裁，把濒临倒克莱斯勒公司总裁，把濒临倒闭的公司从危境中拯救过来，闭的公司从危境中拯救过来，奇迹地东山再起，使之成为全奇迹地东山再起，使之成为全美第三大汽车公司。美第三大汽车公司。四、领导案例与领导艺术四、领导案例与领导艺术o他锲而不舍、转败为胜的奋斗精神令人钦佩。他锲而不舍、转败为胜的奋斗精神令人钦佩。2020世纪世纪80-9080-90年代初，成为美国商业偶像第一人。年代初，成为美国商业偶像第一人。o2222岁岁以推销员身份加入福特，以推销员身

35、份加入福特，2525岁岁成为地区销售成为地区销售经理，经理，3838岁岁成为福特公司副总裁兼总经理，成为福特公司副总裁兼总经理，4646岁岁升为公司总裁。他创下空前的汽车销售纪录，升为公司总裁。他创下空前的汽车销售纪录，公司获得了数十亿美元的利润，从而成为汽车公司获得了数十亿美元的利润，从而成为汽车界的风云人物。界的风云人物。四、领导案例与领导艺术四、领导案例与领导艺术o5454岁岁被亨利被亨利福特二世解雇，次年以总裁身份加福特二世解雇，次年以总裁身份加入濒临破产的克拉斯勒公司。入濒临破产的克拉斯勒公司。o克莱斯勒在克莱斯勒在19701970年代平均资产收益率：年代平均资产收益率：- 8 %-

36、 8 %；1984-19851984-1985，艾科卡，艾科卡重建高层领导班子，进行产重建高层领导班子，进行产品改进，归还政府巨额贷款，两年平均资产收品改进，归还政府巨额贷款，两年平均资产收益率益率20%20%。 6 6年年后，创下后，创下2424亿亿美元盈利纪录，比美元盈利纪录，比克莱斯勒此前克莱斯勒此前6060年利润总和还要多。年利润总和还要多。o1.2 1.2 行为特点行为特点oA A、制订一个包含一项大胆设想和高明战略的规划。、制订一个包含一项大胆设想和高明战略的规划。oB B、构建完成这一规划的庞大人员体系、构建完成这一规划的庞大人员体系oC C、采取措施使上述体系中的关键人员努力工

37、作、采取措施使上述体系中的关键人员努力工作o1.3 1.3 成功过程成功过程oA A、制订变革规划、制订变革规划: :能够实现并应该实现的设想、考虑当事人长期能够实现并应该实现的设想、考虑当事人长期合法利益、实现上述设想的战略安排、考虑相关企业和环境因素合法利益、实现上述设想的战略安排、考虑相关企业和环境因素oB B、建立强有力的实施体系、建立强有力的实施体系: :主要实力派之间的支持关系，这些关主要实力派之间的支持关系，这些关系足以导致服从、合作，一群担负着把设想变成现实的、热情高系足以导致服从、合作，一群担负着把设想变成现实的、热情高涨的核心成员。涨的核心成员。 四、领导案例与领导艺术四、

38、领导案例与领导艺术o1.2 1.2 行为特点行为特点oA A、制订一个包含一项大胆设想和高明战略的、制订一个包含一项大胆设想和高明战略的规划。规划。oB B、构建完成这一规划的庞大人员体系、构建完成这一规划的庞大人员体系oC C、采取措施使上述体系中关键人员努力工作、采取措施使上述体系中关键人员努力工作四、领导案例与领导艺术四、领导案例与领导艺术o1.3 1.3 成功过程成功过程oA A、制订变革规划、制订变革规划o能够实现并应该实现的设想、考虑当事人长期合法利能够实现并应该实现的设想、考虑当事人长期合法利益、实现上述设想的战略安排、考虑相关企业和环境益、实现上述设想的战略安排、考虑相关企业和

39、环境因素。因素。oB B、建立强有力的实施体系、建立强有力的实施体系o考虑主要实力派之间支持关系，足以导致服从、合作，考虑主要实力派之间支持关系，足以导致服从、合作，培育一群担负把设想变成现实、热情高涨的核心成员。培育一群担负把设想变成现实、热情高涨的核心成员。 四、领导案例与领导艺术四、领导案例与领导艺术四、领导案例与领导艺术四、领导案例与领导艺术o战略型企业内成功领导与传统领导的区别战略型企业内成功领导与传统领导的区别o 成功领导者成功领导者 传统领导者传统领导者o建立规划建立规划 考虑组织其他成员考虑组织其他成员 从最有利于自己从最有利于自己o 和正当组织利益提和正当组织利益提 的小圈子

40、出发提的小圈子出发提o 出设想和战略安排出设想和战略安排 出设想和战略安排出设想和战略安排o构建体系构建体系 构建一个实施体系构建一个实施体系 一个牢固体系，包一个牢固体系，包o 包括企业内外一切包括企业内外一切 括下属，但经常不括下属，但经常不o 人员人员 包括上级和同伴包括上级和同伴四、领导案例与领导艺术四、领导案例与领导艺术o2 2、变革型领导、变革型领导o3 3、第五级领导、第五级领导四、领导案例与领导艺术四、领导案例与领导艺术o（二）、领导艺术（二）、领导艺术o1 1、为人艺术、为人艺术修身、齐家、治国、平天下修身、齐家、治国、平天下o1.11.1、清正廉洁、天下为公、清正廉洁、天下

41、为公o公生明，廉生威；公则民不敢慢，廉则吏不敢欺。公生明，廉生威；公则民不敢慢，廉则吏不敢欺。o1.21.2、高风亮节、讥恶如仇、高风亮节、讥恶如仇o生亦我所欲也，义亦我所欲也，二者不可兼得，舍生生亦我所欲也，义亦我所欲也，二者不可兼得，舍生而取义者也而取义者也孟子。孟子。四、领导案例与领导艺术四、领导案例与领导艺术o勿以恶小而为之，勿以善小而不为。勿以恶小而为之，勿以善小而不为。o人生自古谁无死，留取丹心照汗青人生自古谁无死，留取丹心照汗青文天祥文天祥o1.31.3、心胸坦荡、诚实宽厚、心胸坦荡、诚实宽厚o海纳百川，有容乃大海纳百川，有容乃大; ;o必有忍，其乃有济；有容，德乃大。必有忍，其乃有济；有容，德乃大。o君子上交不谗，下交不渎君子上交不谗，下交不渎; ;o水致清则无鱼，人致察则无众。水致清则无鱼，人致察则无众。四、领导案例与领导艺术四、领导案例与领导艺术o1.41.4、谦虚谨慎、团结他人、谦虚谨慎、团结他人o君子与君子以同道为朋，小人与小人以同利为君子与君子以同道为朋，小人与小人以同利为朋。朋。o1.51.5、务实求真、勇于创新、务实求真、勇于创新o1.61.6、意志坚定、持之以恒、意志坚定、持之以恒o扶大厦之将倾，挽狂澜于既倒。扶大厦之将倾，挽狂澜于既倒。四、领导案例与领导艺术四、领导案例与领导艺术o