组织理论与组织设计

1、12.2影响组织结构的因素影响组织结构的因素主要有环境的不确定性、技术水平、组织规模、组织战略匹配程 度、文化的认同程度等.12.2.1 环境与组织组织环境是组织边界之外的并对组织具有潜在或者局部影响的某些方面.每个组织可 以分析的环境大致包括 10个方面：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经 济环境、政府、社会文化和国际部门.环境的不确定性增加了组织对环境反响失败的风险.环境的复杂性和稳定性决定了环 境的不确定程度.环境的简单复杂纬度和稳定性变化纬度的结合,使环境的不确定性大致分为四种情况：稳定的环境、中低度不确定环境、中高度不确定环境和高度不确定环境.组织限制和治理方式随环境不

2、确定程度而发生变化.为了适应环境的不确定性,组织 结构设计就要做相应的变化和调整：(1)增加职位和部门.当外部环境的复杂性程度增加时,组织就要增加相应的部门, 以便更好地应付组织外多种多样的环境因素.(2)建立缓冲和边界跨越.建立并发挥缓冲部门的作用,例如为了应付原材料供给数 量和价格方面的变化,采购部门通过增加、减少库存来实现对生产部门的缓冲.边界跨越主要涉及信息交换,将环境变化的信息引入组织,同时向环境发送组织状态良好的信息,主要通过市场研究、情报、销售和广告等部门来是实现其作用.(3)部门分化与整合.当环境复杂而且变化迅速时,处理不确定性变成高度专业化的 工作.这就需要专业的知识和技能,

3、以及相应的态度和行为模式.根据劳伦斯(P.Lawrence) 和洛希(J.Lorsch)的研究,组织分支单位的结构是和他们面对的环境的不确定性程度相关 联的.例如,生产部门面对的是相对稳定的环境,其组织结构可以比拟定型化.研究部门面对的是不确定的环境,它的结构不能定型化.假设环境相对稳定,采用机械的组织结构比拟 有效,注重章程、程序和权威；假设环境不确定,那么宜采用有机化结构,注意灵活、分权、 协作.(4)机械模型与有机模型.伯恩斯和( T.Burns)斯托克(G.M.Stalker)对英国的20家工 厂进行了研究,结构发现了外部环境与内部结构的关联.当外部环境稳定时,内部结构有更多的规章、程

4、序和明确的权利等级,组织标准化程度高,高度集权.这种类型的组织被称为 机械型组织.在迅速变化的环境中, 规章和程序的约束比拟少,员工被赋予了比拟大的自主权,书面记录也很少,权利的层次不明确, 决策分权化.这种类型的组织被称为有机型组织. 美国的强生公司是使用分权的企业典型,其产品线包括处方药、医疗器械和诊断技术、个人护理产品三大类,客户普及全球.(5)机构性模仿.向成功的同行看齐,是治理者采取的组织治理策略方法之一.当产 品、效劳、顾客、主要环境因素都很类似时, 可以选择一个比拟成功的企业,模仿它的结构、治理方法和经营策略.这种模仿可以减少不确定性.然而,模仿的结构是和同行中的企业趋于相同.6

5、方案和预测.通过分析研究,对将来环境因素及其变化的情况作出预测,然后未 雨绸缪,采取有预见性的应对举措,可以减少不确定性的影响.因此,根据环境不确定性的四个层次,组织结构设计呈现出相应的特征组合,具体情 况如表12-4所不.表12-4 环境不确定性与组织结构特征低度不确定性简单、稳定中低度不确定性 复杂、稳定中高度不确定性 简单、变化高度不确定性 复杂、变化机械结构：标准集权机械机构：标准集权有机结构：下属参与、有机结构：下属分权、使用团队参与、使用团队部门很少部门很多,有些边界部门很少,边界跨度很多不同的部门,跨越大广泛的边界跨越无整合作用很少整合作用很少整合作用很大整合作用很少模仿有些模仿

6、模仿迅速广泛的模仿方案少有些方案方案导向全面的方案预测12.2.2技术与结构技术与结构之间的关系,首先根据组织水平技术和部门水平技术分别加已阐述,然后 讨论部门技术的互相依赖程度,以及高级信息技术对结构设计的影响.1. 组织技术与结构1传统生产型企业.英国产业社会学家伍德沃德J.Woodward研究了 100家制造企业,结果说明：大批量生产的制造企业,适合采用机械性组织设计；单间和小批量生产企业、连续生产企业,适合采用有机型结构设计.这是由于,单间和小批量生产的企业,会遇 到许多变化因素,比方顾客的多重需求；连续生产的企业依赖流水生产设备、系统无间隙的生产流程,一旦发生故障会造成严重后果,所以

7、要采用有机型的结构设计.大批量生产的企业,一般不需要应付意外发生的情况,可以采用正规化和定型的组织结构设计.2计算机一体化生产企业.随着科学技术的开展,生产过程采用机器人、数控机床 以及多种计算机软件,被称为计算机一体化生产 CIM.计算机一体化生产采用计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)和治理自动化.CIM可以使企业很快从一个产品 转向另外一个产品的生产,而且反响速度精确.CIM使得大量定制化生产成为可能,有的服装公司已经开始根据顾客的特殊需要设计服装款式,并且通过CAM完成不同款式服装的生产.与传统的大批量生产技术想比,CIM生产治理跨度比拟窄、层次少、专业化程度低、分权,呈

8、现出有机型结构的特征.(3)效劳业.与生产企业相比,效劳业有两个显著特征.第一是生产和消费同步,这意味着通过员工和顾客相互作业完成效劳,例如医生给病人看病,老师给学生上课.第二是效劳业产出的无形性.效劳业的产出通常以信息、知识和情感体验等方式存在.这就要求员 工与顾客亲切接触, 效劳地点与顾客接近,地域分布广.针对不同顾客和特殊情景,员工的自主权和自由度比拟大, 工作活动较少有规程和程序制约,对员工的专业技能和人际关系技能要求很高.2. 部门技术与结构部门技术可以从两个纬度来考察.第一个纬度是多样性,第二个纬度是可分析性.通 过技术对原材料进行转变,当转变过程具有可分析性时,其工作可以简化到机

9、械性步骤,员工根据目标和程序进行工作,这样的技术就具有很高的可分析性.如果转变过程不可以简化, 工作过程完全是运用智慧和经验创造性解决问题,这样的技术可分性就很低.根据技术多样性和可分析性,部门技术分为四个类型：多样性低、可分析性高,是例 行技术；多样性低、可分析性低,是技艺性技术；多样性高,可分析性高,是工程型技术； 多样性程度高且不可分析,是非例行技术.一般来说,例行技术要求机械型结构设计,工程型技术要求很高的机械型结构设计,非例行性技术要求有机设计, 而技艺性技术要求很高的有机型结构设计.3. 部门间依存性汤普森(J.Thompson)将部门间相互依存关系的情况分成三类：集合性、序列性和

10、相互性.假设部门工作根本上是独立的,两个部门可以单独完成工作,互不往来,这种关系属于集合性关系.第一个部门的产出,是第二个部门的投入,第二个部门的工作,依赖于第一个部门的产出,这是序列性关系.在技术密集的组织当中, 前一个部门的产出是后一个部门的 投入,后一个部门的产出同时又是前一个部门的投入,这是互相依存性关系.对于集合性依存关系的部门,治理者要利用规那么和程序使各部门工作标准化,使每个部门运用相同的程序二号财务报告,部门间不需要大量协商.对序列性依存关系的部门,需要比拟多的方案安排, 并需要比拟多的日常沟通活动.对于相互依存性部门, 在结构安排上除了做大量方案,还要有经常性的横向沟通和协调

11、机制.4. 高级信息技术信息技术的快速开展及其在企业的广泛应用,使得组织结构发生比拟大的变化,具体 变现在：(1)组织结构扁平化.传统组织结构有很多层次,中间的层级最主要的功能是信息的 上传下达,信息技术的引进,使得中间治理层的存在不再是必须的.(2)增加了的集权化和分权化.一方面,治理者通过信息往来获得更多更快的信息,可以获得工作现场瞬间发生的事情,并根据具体情况做出决策.信息技术对于希望集权的管理者是一个好消息.同时,希望分权的治理者同样可以利用信息技术向下属委派更多的权利.普通员工可以利用计算机往来跟踪产量的转移、安排自己的工作,预计生产过程出现的问题,并利用计算机网络事先做出安排.(3

12、)协作性增强.高级信息技术可以帮助促进上下沟通和横向沟通,即使一个企业的 各个层次机构分布在世界上下的不同角落,即时沟通都可以随时进行.1.1.3 3组织规模与结构在组织理论中,组织规模被视为影响结构设计的一个重要变量.多数研究说明,大型 组织与小型组织在如下一些方面存在差异.1 .标准化大型组织具有更高的标准化程度,原因是大型组织更依靠规那么、程序和书面工作去实现标准化和对大量的员工与部门进行限制.相反,小型组织可以通过治理者的个人观察进行限制.标准化也可能提升大型官僚组织中更加标准的与非个人化的行为和交往方式.相反, 在小型松散的组织中那么有比拟多的偶发行为和社会交往方式.2 .分权化在完

13、全的官僚组织中,所有决策由具有限制权的高层治理者做出.但是,组织规模越 大,就越需要分权,否那么,决策的速度、质量就会收到损害,或者高层决策者不堪重负.3 .复杂性大型组织显示出复杂性的显著特征,规模与复杂性之间的关系显而易见.其中原因有三：第一,在大型组织中对传统的专门化的需要更加普遍；第二,随着组织中部门规模的增大,产生了细分的压力, 部门最终到达最大以致治理者不能有效地限制它们；第三,传统的 纵向的复杂性需要保持对大量人员的限制,随员工人数增加,为保持治理幅度所增加的层级会更多.1.1.4 4战略与结构钱德勒研究了美国70多家大型企业,认为组织结构要服从组织开展战略.也就是 说,组织结构

14、要随开展战略而改变.许多组织最初往往是一个单独的办公室或者一个工厂,只执行单一职能,比方制造、销售或者设计等.这个阶段的战略是扩大规模.第二阶段,随着规模扩大,多个机构或者工厂分布在不同地域, 从事相同只能的工作. 这是就需要有协作, 要求有标准化和专门化的部 门.第三阶段是纵向的整体化.当组织扩大了它的只能, 就要建立相应的职能结构.第四阶段是产品多样化,多种经营.这是需要注意重新产品的评价、资源分配、部门化和协作.因 此,需要建立根据产品划分的组织结构.从竞争战略的角度,也需要结构的配合,要限制本钱,并因此为竞争优势,企业需要一个较为复杂(即高度分化、制度化程度高、中央集权)的结构去配合,

15、以方便限制营运.当企业采用差异性战略时,企业结构必须提升弹性及应变水平,因此结构方面具有较多的复杂性,降低形式化程度及权力集中程度.1.1.5 5文化与结构企业文化是指组织内各成员所共同分享及认同的价值观、标准与信念,用以维持及凝聚众人.企业文化需要组织结构相互配合,方可发挥其效用.例如,强调企业对外应变的“适应文化,企业便需要一个宽松而且富有弹性的结构,减低形式化、标准化及集权程度.相反,假设企业采用一个重视内部稳定的“贯彻文化,那么组织结构倾向紧密,以较高的形式化、标准化及中央集权去增强内部限制,保持内部的稳定状态.12.3 组织结构形式组织结构为组织提供了框架,设计良好的组织结构对提升组

16、织绩效具有非常重要的作用.德鲁克认为,良好的组织结构本身并不产生好的工作绩效,但无论这个组织的治理者个人有多么出色,糟糕的组织结构绝对不可能有好的成绩.改善组织结构,才能提升绩效.12.3.1 直线结构直线结构(line structure)有时也称作“军队式结构,其结构形式如图 12-2所示.在 直线结构的组织形式下,沿着指挥链进行各种作业,每个人只向一个上级负责,必须绝对地服从这一上级的命令.直线结构适用于企业规模小、生产技术简单,而且还需要治理者具备 生产经营所需要的全部知识和经验.这就要求治理者是“全能式的人物,特别是企业的最高治理者.图12-2直线结构12.3.2 职能结构职能结构(

17、functional structure )的特点是采用按职能实行专业分工的治理方法来取代直线结构的全能式治理者.下级既要服从上级主管人员的指挥,也要听从上级各职能部门的指挥.其结构形式如图12-3所示.图12-3职能结构职能式结构由泰勒首先提出：“在整个治理领域里,必须废除军队式的组织而代之以职能式的组织.这一结构形式较能适应治理活动复杂化的需要,但也易造成治理上的混乱,实际上很少用.12.3.3 直线职能制直线职能制(line and function system )的特点是,在保证直线统一指挥的前提下,充分 发挥专业职能机构的作用.其结构如图12-4所示.图！ ！12.3.4 事业部结

18、构事业部制或多的部门结构,钱德森称之为“多分支公司结构,如图12-5所示.在这种结构中,各事业部(或分支公司)通常是半自主的利润中央,按产品、区域或商标等来设立.公司的战略决策和日常运营决策两项职能别离,分别由总部和利润中央(分支公司)承当. 实行事业部制的企业,可按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性效劳的方式划 分为两种类型：L职能职权L:直线机构直线职权S:参谋机构图12-4直线职能制图12-5事业部结构(1)产品事业部结构(product division structure ).只在总公司设置研究与开发(R&D )、设计、采购、销售等职能部门, 事业部主要从事生产,它

19、们所需要的支持性效劳都来自总公 司有关职能部门.为了开发新产品、满足客户需要、保持市场份额等,需要各职能部门密切协作时,事业部式结构能够良好运行.在大中型企业中经常见到多元化战略,例如生产多种产品、进入不同行业和市场、为不同顾客提供效劳、在不同地区销售产品等,也适用事业部结构. 由于每个事业部都拥有完整的只恩呢该资源,所以它可以针对自己的产品、市场和顾客做出反响,并适应变化了的需求.2区域事业部结构.进行结构整合的另一个根底是组织的用户或客户.这种情况下 最常见的结构是区域式的. 不同国家的顾客, 或者一个国家不同地区的顾客,可能会有不同的偏好和需求.每个区域单位包括所有的职能,以便在该地区生

20、产和销售产品.跨国公司在不同的国家就会设立自主经营的分部.区域事业部结构组织鞫能够适应各自地区的特殊需求,员工根据区域性目标而非国家 性目标来分派.强调区域内的横向协调,而不是跨地区协调或是与全国总部的关系.事业部结构也具有自己的有点和缺点如表12-5所示.与职能结构相比, 事业部结构模式在获得跨职能部门协调方面非常有效.当通过传统的纵向科层不再能够实现对组织的有效限制时,当目标是以是以适应和变革为导向时,采用这种结构是适宜的.诸如通用电器、 强生、美的电器等大型公司,都划分为一些较小的,自主经营的组织也称战略经营单位,以便于实现更佳的限制和协调.在这些大公司内部,这种单元有时称为事业部、业务

21、部,并且每个事业部都是一个具有独立经营资格的法人实体,并在总部的指导下运作.表12-5事业部组织结构的优点和缺点表！ ！ ！ ！ ！12.3.5 矩阵结构有时,一个组织的结构可能会同时专注于产品和职能,或强调产品和区域.实现这一 目的的一种方法就是运用矩阵结构.矩阵是一种实现横向联系的有力模式.矩阵结构的独特之处就是于将纵向设计和横向设计结合其阿里,使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现,如图12-6所示.与前面提到的集中组织结构相比,矩阵结构的优缺点如表12-6所示.12.3.6 超事业部结构超事业部结构也称为执行部结构,是在M形结构的根底上,在总办事处和事业部之间增加的一个治理层级,

22、 称为执行事业部或超事业部.由于企业规模越来越超大型化,总公司直接领导各事业部, 显得治理跨度太大, 难以实行有效治理,因此在事业部之上增设一级机 构,使治理在分权的根底上又适当地再度集中,对有关的几个事业部进行统一领导,以便协调与利用有关的几个事业部的力量,搞好共同性的产品开发和市场开拓以及效劳性的治理, 防止各事业部执行相同职能所造成的不经济或低效率的现象.美国通用电气公司1978年的组织结构即是一种超事业部结构,如图12-7所示.12.3.7 团队结构目前团队结构已成为组织活动的流行方式.当治理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时,其组织形态即为团队结构.这种结构方式的主要特点是,打

23、破部门界限,并把决策权下放到工作团队.在小型公司中,可以把团队结构作为整个组织形式.例如,一个30多人的市场营销公司要完全按团队来组织,团队对日常的大多数操作性问题和顾客效劳问题负全部责任.在大型组织中,团队结构一般作为典型的行政性层系结构的补充.这样的组织既能因传统结构标准化而提升运作效率, 又能因团队的存在而增强灵活性. 例如,为提升员工的生 产率,三星公司和施乐公司这样大型组织都广泛采用自我治理的团队结构.而当波音或惠普公司需要设计新产品或协调主要工程时,他们往往采用多功能团队来组织活动.12.4 组织形态的新类型及开展趋势12.4.1 新型组织结构类型1 .无边界组织通用电气公司前总裁

24、杰克韦尔奇创造了 “无边界组织"(boundaryless organization )这个词,用来描述他理想中通用电气公司的形象.也就是说,尽管公司体积庞大,韦尔奇还是想减少公司内部的垂直界限和水平界限,消除公司与客户及供给商之间的外部障碍.无边界组织所寻求的是缩短命令链,对限制跨度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队.无边界组织的主要特点有：1) 通过取消组织垂直界限而使组织的结构趋向扁平化,使等级秩序作用降到最低限度.组织看上去更像一个粮仓筒而不是金字塔.通用电气公司用来取消组织垂直界限的做法有：引入跨等级团队(由高级主管、中级主管、基层主管和员工组成)；让员工参与决策

25、；360度绩效评估(员工的绩效由其同事 及其上、下级共同评定).2) 为消除组织的水平界限, 以多功能团队取代职能部门,围绕公司的工作流程来组织活动.例如,施乐公司现在通过多专业交叉的团队参与整个工作流程, 而不是围绕狭窄的职能任务来开发新产品,他们要参与整个过程.3) 充分发挥无边界组织的职能,还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍.取消外部界限的方法包括经营全球化.实行公司间的战略联盟、建立顾客及组织之间的固定关系,这些方式都有助于消除组织外部界限.无边界组织能够正常运行的技术原因之一是计算机网络化,这使人们能超越组织内外 的界限进行交流.例如,电子邮件使成百上千的员工可以同时分享信息

26、,并使公司普通员工可以直接与高级主管进行交流；计算机网络也使商品供给商可以及时查看自己经营的商品在 商店的存货情况等.2 .虚拟组织“可以租借,何必拥有？这句话道出了虚拟组织的实质.虚拟组织是一种规模小,却可以发挥主要商业职能的核心组织,用理论术语来讲,虚拟组织决策集中化的程度很高, 但部门化程度很低,或根本不存在.也就是说,虚拟组织从组织外部寻找各种资源来执行组 织的一般职能,如生产、销售、技术开发等,而把精力集中在自己最擅长的业务上.对于大 多数美国公司,这就意味着公司把主要精力集中在设计和营销上.图12-8是一幅虚拟组织形态图,从图中可以看到,治理人员把公司职能都移交给了外部力量,组织的

27、核心是一小群治理人员.他们的工作是直接监督公司内部的经营活动,协调为本公司进行生产、 分配及其他重要职能活动的各组织之间的关系.图中的箭头表示这些关系通常是契约关系. 实际上,虚拟组织的主管人主要是通过计算机网络,把大局部的时间用于协调和限制外部关系上.独立的研究与开发参谋公司广告代理治理群体外部的生产厂家 金1"74拿佣金的销售代表图12-8虚拟组织形态虚拟组织的主要优势在于其灵活性.例如,他能使善于创新但又缺乏资金的经营者和 商家,如迈克尔戴尔和他的戴尔计算机公司成功地与旧M这样的大公司进行竞争.3 .横向组织结构横向组织结构(horizontal structure)是一种新的

28、组织结构形式,它使组织摆 脱上层治理者负担过重的问题,并打破传统的部门界限.这种组织结构围绕工作 流程而不是只能来建立结构.例如,研发部门根据新产品研发核心模块来组织研 发团队,采购部门根据采购业务来组织采购团队.横向组织的结构层次大大减少, 成为扁平化组织,传统的职能部门只有保存少量的高级治理人员.横向组织结构如图12-9所示.4 .混合型组织事实上,现实中许多结构并不是以纯粹的形式存在.尤其是在今天复杂多变 的商务环境中,大型组织通常使用 混合型结构(hybrid structure)将各种组织形 式的特点综合起来,以适应特定的战略需要.其中,多维结构就是事业部结构和 矩阵结构的混合,他实

29、质上是事业部结构中引入矩阵结构而形成的立体组织结 构.多维结构是由美国道科宁化学工业公司1967年首先创立的.这种组织结构主要包括三方面的治理系统：按产品划分的事业部,是产品利润中央；按职能 划分的专业参谋机构,是专业本钱中央；按地区划分的专门机构,是地区利润中 心.通过多维结构,把产品事业部经理、地区部门经理与参谋机构的治理协调起 来,有利于使产品事业部和地区以利润为中央的治理同专业参谋机构以本钱为中 心的治理做到比拟好地结合,协调它们之间的矛盾,为及时沟通信息、集思广益、 共同决策创造了有利条件.12.4.2 全球化背景下的组织结构变化随着世界经济的全球化,越来越多的企业面临着全球竞争的问

30、题.美国学 者弗里德曼在其著作?世界是平的?中分析了21世纪初期以来世界出现的全球化趋势,指出科技特别是通信领域的飞速开展是如何使世界各地的人们之间的距 离前所未有地接近.在全球竞争的背景下,企业的组织结构需要做出相应的改变, 在全球范围内整合企业组织成了不少跨国公司的要求,一些新的组织形态开始出现.传统的跨国公司全球组织架构往往是以某个区域中央作为总部,而且这个 总部往往设立在欧美等兴旺市场,然后再向全球各个分支机构发号施令, 来协同 开发市场和客户.但在全球化背景下,一些跨国公司开始淡化中央总部的作用, 或干脆将某个业务、职能总部迁到中国、印度这样的新兴市场国家,以真正开掘 和利用全球性资

31、源.在全球化的背景下, 全球整合企业 (global integrated enterprise, GIE)成为 许多跨国公司的一种趋势.不少跨国公司将其事业部结构从区域事业部转向产品 或客户事业部.全球整合企业的特点在于：整合了全球各地的工作流程,而不是 在每个国家进行复制.这种类型的组织往往会围绕产出或者客户来组织员工.即使是职能单元也在全球范围内效劳公司,而不只是在某一个国家或者地区.IBM公司将全球效劳交付中央放在了巴西圣保罗市,2006年10月将全球采购总部迁往了中国深圳；人力资源总部在菲律宾的马尼拉,客户支持总部在澳 大利亚的布里斯班,技术销售支持总部在马来西亚的吉隆坡和印度的班加罗尔. 也就是说,旧M公司几乎已经没有传统意义上的完整的“全球