E北京中智创思公司中智创思书籍科研院所规范化管理设计科研单位的项目组织管理

1、第四章 设计科研单位的项目组织管理目录第一节 设计与科研院所和项目组的职能划分 2一、项目管理的概念 2二、项目管理的原则 2三、项目组与设计和科研院所的关系 2四、设计与科研院所和项目组的职能划分 3第二节 项目的组织 5一、项目的分级分类 5二、项目的部门与岗位设置 6三、项目组的效益审计 7四、项目的组织验收 7五、项目组的解体与善后工作 8第三节 项目组长的选任条件 9一、项目组长的任职条件 9二、项目组长的选拔和任用 10第四节 项目组长的目标考核经济责任制 11一、目标考核经济责任制的形式和内容 11二、项目组长的考核 12三、项目组长的收入 13四、案例：某科研所项目组长目标考核

2、经济责任书 15第一节 设计与科研院所和项目组的职能划分项目管理是目前国际上流行的一种管理方式， 它在出色完成项目任务、 培养人才等方面 有着其他管理方式无法比拟的优势。 在设计与科研院所实施项目管理， 更能够促进科研项目 的早日完成，以及将科研成果转化为生产力。一、 项目管理的概念在进行设计与科研院所和项目组的职能划分前， 我们首先要清楚什么是项目管理。 项目 管理是一个过程，包括项目的范围、组织、进度、成本、质量和后勤保障等，项目管理活动 贯穿于项目整个寿命周期并通过计划、组织、控制、评估等手段实现项目目标。在设计与科研院所， 应该严格按照 国家科技计划管理暂行规定 和相关各类国家科技 计

3、划管理办法中的有关规定组织实施项目管理。二、 项目管理的原则设计与科研院所在实施项目管理时应遵循以下几方面的原则：1 要明确项目目标，并在项目的一开始，使全体参与者都知道和理解这个目标；2 项目管理可采用积木式，即将项目分解成管理要素，使范围的确定、承担的任务、 计划、控制和报告处于可控状态；3 采用认证和交付跟踪的方式，检验项目完成情况，以确保项目完成；4 建立供需网络，划定责任界限，协调相互间接口；5 在网络的每一级明确控制、评估和证明质量合格的责任；6 风险是项目所固有的综合因素，项目管理应包括风险管理；7 项目管理也包括人力资源管理，这是项目成功的基础。三、项目组与设计和科研院所的关系

4、项目组是项目运行的作业班子， 置于设计与科研院所的领导之下。 项目管理人员在项目 组组长的领导下， 运用现代化管理方法、 手段及先进管理技术对项目进行计划、 组织、 指挥、协调、 控制，最终实现项目的管理目标。 项目组的各项业务工作受设计和科研院所各业务部 门指导和监督，项目组的各类业务人员均应接受设计和科研院所对口部门的指导。项目组和设计与科研院所各市场要素单位是平行关系和内部市场关系。 项目组和各要素 市场单位通过谈判协商以及订立合同来进行市场要素配置及经济往来。项目组是设计与科研院所相对独立的成本核算单位。 在项目实施过程中， 各种经济往来 和费用结算均通过本单位财务部进行。 设计与科研

5、院所财务部应确保每个项目设立专门会计 科目，以便进行独立核算。四、设计与科研院所和项目组的职能划分为了明确设计与科研院所和项目组的职责和权限，我们应首先对其各自的职能进行划 分。项目组负责项目实施中的过程管理和成本、质量、进度等控制；设计与科研院所负责各 项目组之间的冲突协调和审计评估等工作， 并对各项目目标的实现、 项目任务的完成、 关键 技术的突破及项目的科技保密等，承担组织实施的责任。（一）设计与科研院所的基本职责1对项目组织实施进行管理；2审查项目年度执行报告、项目完成后的总结报告和项目经费的预、决算；3组织或委托其他组织或机构进行项目的中期检查或评估； 4组织协调并处理项目执行中需要

6、协调、处理的问题。5负责组织调配项目的科研经费；6负责各项目的综合统计工作；7及时解决项目实施中难以协调的问题。（二）设计与科研院所应享有的职权设计与科研院所对各项目组负有监督管理职责， 行使上级领导机关的各项职能， 其各业 务部（中心）对各项目组行使业务指导、监控及提供相应服务的职责。具体来说，设计与科 研院所对各项目组行使以下权力：1按照规定权限和程序，决定对项目组长的任免（聘任、解聘）；确定项目组长的任期；2核定项目组长的目标考核值；3核定项目组长的基本风险收入及应缴纳风险抵押金的数额；4对项目组长进行考核，并根据考核结果确定奖惩和利益兑现。 5按规定收缴项目组的管理费和利润。（三）设计

7、与科研院所应履行的责任 设计与科研院所在行使这些职权的同时，也应对项目组履行一定的责任： 1履行目标考核经济责任书规定的各项责任和义务； 2维护项目组的合法权益；3协调项目组与各生产要素部门之间的关系，帮助项目组解决项目运行 中发生的实际困难；4为项目组提供法律方面的服务以及有关政策、法规、市场等方面的信息服务。（四）项目组应享有的职权 1项目组对所承担科研的进度、质量、成本负有全部责任，应有实现这些责任所必须的权限。 2项目组自主组织本项目的生产经营活动。项目组长有权调配并管理进入本科研项目 的人力、资金、物资、设备等生产要素，有权决定项目组的方针目标和年、季、月计划。3项目组有权自行决定项

8、目组的机构设置、人员编制、内部承包经营方式，项目组长 有权决定项目团队的组成、 选择和对团队成员进行监督、 考核和奖惩， 有权决定项目内部的 人员的任用及职工的奖金分配形式和分配方案。4项目组有权根据项目计划和项目总目标及阶段性目标的实施情况，对项目进度进行 检查、调整；5项目组有权对项目运行情况及项目完成的各方面绩效做出自我评价； 6项目组有权自主调动进入项目的各种生产要素并使其优化配置，完成目标考核经济 责任制中所要求的成本降低率指标。7项目组有权处理与本项目相关的外部关系。 8对违纪职工，项目组长有权按本单位的有关规章制度分别给予一定的行政处分；有 权辞退项目组成员。通常，如果对违纪职工

9、进行降级、撤职、留用察看、辞退、除名、开除 等处分时，项目组长应首先向本单位人力资源部提出建议，得到批准后再执行。（五）项目组应履行的责任 1定期报告项目年度执行情况和年度经费决算，协助单位有关部门进行项目执行情况 的检查或评估；2严格执行合同或计划任务书，完成项目目标任务；3报告项目年度完成情况和经费年度决算；4接受本单位对项目执行情况的监督检查；5接受并配合本单位委托的有关中介机构所进行的中期评估或验收评估，准确提供相 关数据和资料；6及时向本单位报告项目执行中出现的重大事项；7负责对本单位立项项目实行全过程管理；8根据本单位的方针目标和年、 季度计划，以及经营责任书， 制订项目组的方针目

10、标， 以及年、季、月度计划，并组织实施；9为本单位重大决策项目、 新产品技术项目的开发研制专题提供背景材料或咨询意见； 10健全质量管理体系，严格执行标准、规范、规程，加强试验、控制、计量、档案资 料等工作，保证科研质量符合设计要求和科研承包合同的规定；11积极运用现代化管理方法， 加强管理的基础工作， 认真贯彻各项专业管理制度和标 准，努力改进经营管理，不断提高经济效益；12开展经济核算、成本预测和目标成本管理等工作，努力降低成本，增加利润，搞好 资金管理， 及时结算科研价款， 合理索赔， 按国家和单位的有关规定缴纳税金和各项管理费 用；13积极组织新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用，

11、开展技术革新和合理化建 议，以及劳动竞赛活动；第二节 项目的组织项目的组织管理， 是为进行项目管理、 实现组织职能而进行的组织设计、 组织运行与调 控的工作。项目组的组织应符合科研项目一次性特征，实施动态管理。一、项目的分级分类按照我国大多数设计与科研单位的实际情况和承接任务的能力， 我们认为将项目组分为 三个等级比较合适， 即一级项目组、 二级项目组、 三级项目组。各单位亦可根据自己不同的 情况进行划定，但需要注意的是：在确定项目组的级别时，要考虑的指标有科研费用、项目来源、潜在影响、轻重缓急、 技术难度， 并给予不同的权重来综合量化确定项目的分级分类。 对于三级项目组标准以下的 若干项小型

12、科研项目， 可以考虑合并成一个项目组管理， 该项目组的级别按照其总科研量来 确定。二、项目的部门与岗位设置项目组的部门设置和岗位的指导思想是把项目建成本设计或科研院所的成本核算中心、 代表本单位履行合同的主体和科研管理的运作实体。（一）项目组的部门设置一般来说， 项目组部门由科研组、 经营组和办公室三个部门组成， 负责项目的日常运作 和管理。1科研组：主要负责现场管理、组织与协调、技术管理、质量管理、计量、试验等工作。2经营组：主要负责计划统计、预算编制、合同管理、资金收支、成本控制与核算等工作。3办公室：主要负责文档管理、后勤管理、安全管理、劳资管理、设备管理等工作。（二）项目组的岗位设置

13、设计和科研单位在进行项目组的岗位设置时，应本着“精干高效、配置合理”的原则，并根据科研项目的规模及管理工作量的大小来进行项目组的岗位设置和人员配备。项目组所配备的所有岗位人员的职责，应涵盖项目管理所必须的技术、 质量、预算、成本、合同、材料、档案、后勤等多种管理职能。就设计与科研院所来说，我们建议每个项目组设置项目组组长、秘书、技术负责人、预算员、质检员、会计六个岗位即可。各单位在具体项目上可根据项目的大小、重要程度等采取“一人多岗，或一岗多人”的用人办法，将相 关的岗位职责进行分解或合并使用。项目组的人员配备是弹性的、 动态的、 可变的， 其人员随项目管理和科研进度需要而有 序流动。各级项目

14、组应配备的人数大致如下：1一级项目组应配人员 5-6 人；2二级项目组应配人员 3-4 人；3三级项目组应配人员 1-2 人。三、项目组的效益审计项目组是代表企业履行合同的主体， 也是对最终产品及用户全面、 全过程负责的管理运 作实体。 项目组是各设计与科研院所下属的利润中心， 也是各单位创造经济效益的基点。 因 此，对项目组的效益进行审计是项目组织管理必要的手段。（一） 研发成本盈亏审计：项目组的研发成本盈亏审计通常以该项目科研实际发生成本与价款结算回收数为依据， 由设计与科研院所牵头， 组织项目组及有关部门参加， 在项目组解体后的一定时期内做出审 计结论。（二） 分阶段审计：审计人员可根据

15、项目的大小和重要程度，对项目组所承担的科研项目分阶段进行审计 （一般按项目周期分割计算），并分别提出审计结论。根据审计结果，达不到预定指标的， 年终按“项目组组长目标考核经济责任制”的有关奖惩办法处理。（三）科研结算、科研款回收以及债权、债务的处理项目完成后，一个时期内，应设置一个留守小组， 负责项目组的科研结算、 科研款回收 以及债权、债务的处理。一般来说，应当在三个月内完成这些工作。如愈期未能全部完成， 又未办理任何合法手续的， 其差额部分作为项目组成本亏损额计算， 并作为项目组组长目标 考核的依据。四、项目的组织验收项目验收的组织工作， 应由各设计与科研院所主持， 由合同甲乙双方参加。

16、项目验收以 批准的项目可行性报告、合同文本或计划任务书约定的内容和确定的考核目标为基本依据， 对项目产生的科技成果水平、 应用效果和对经济社会的影响、 实施的技术路线、 攻克关键技 术的方案和效果、 知识产权的形成和管理、 项目实施的组织管理经验和教训、 科技人才的培 养和队伍的成长、经费使用的合理性等应作出客观的、实事求是的评价。（一） 项目验收程序，一般应符合下列要求： 1项目验收工作需在合同完成后尽快完成； 2项目的承担者，在完成技术、研发总结基础上，向设计或科研院所提出验收申请并提交有关验收资料及数据；3设计或科研院所审查全部验收资料及有关证明，合格后，向甲方有关部门提出项目验收申请报

17、告。（二） 项目组申请验收时应提供以下验收文件、资料，以及一定形式的成果，供验收 组织或评估机构审查：1项目合同书或项目计划任务书；2有关部门对项目的批件；3项目验收申请表；4研发成果鉴定报告；5项目研发工作总结报告；6项目研发技术报告；7项目所获成果、专利一览表（含成果登记号、专利申请号、专利号等）； 8研制过程中相关的图片及数据；9有关产品测试报告或检测报告及用户使用报告；10购置的仪器、设备等固定资产清单； 11项目经费的决算表；12项目验收信息汇总表。五、项目组的解体与善后工作就每一个项目而言， 项目组在科研项目开始前建立， 在项目完成交付后应该解体。 但是， 项目组在项目终结前， 要

18、完成资料的提交、 决算、 甲方最终验收等方面工作方可提出终结与 解体。项目在全部完成， 并交付验收后， 项目组可根据工作需要向本单位提出项目组解体申请 报告， 具体解体的时间可依据不同项目的具体情况来定。 在项目组提出解体时， 应向本单位项目组组长为处理善人力资源部、 财务部提出本组善后工作留用和解体人员的名单及时间， 由高层领导审核批准 后执行。项目组在解体前， 一般应成立以项目组组长为首的善后工作小组，后问题的第一责任人。 其留守人员应由技术人员、预算员等人员组成，主要负责剩余材料的处理、 科研价款的回收、 财务账目的结算移交、有价资产的移交， 以及解决与甲方的有关遗留事宜。 善后工作时间

19、可根据项目的大小、 重要程度等因素来确定， 通常以不超过三个月为 宜。项目组内的受聘人员在项目组解体后， 全部进入原来各自所在的职能部门待命。 其薪酬 及各种待遇可根据各设计与科研院所及项目的实际情况进行妥善安排。项目完成后， 所剩各种物资、 材料等通常应优先让售处理给本单位的物资管理部门， 材 料价格视材料新旧情况就质论价，由双方商定。项目组解体后如果仍有部分问题未能裁决， 以及项目组与本单位有关职能部门发生矛盾 时，由各设计与科研院所进行裁决。 在项目运行过程中， 项目内各作业小组发生矛盾时，按 业务分工由项目组自行裁决。所有仲裁的依据原则上是双方签订的协议或合同。最后应当注意的一点是，

20、项目组解体工作结束后， 项目组组长离任、 重新投标或聘用前， 必须按上述规定做到人走帐清、物清，不留任何尾巴。第三节 项目组长的选任条件在各设计与科研单位实施项目管理中， 项目组是其具体的组织形式， 项目组的管理实行 项目组长负责制。 项目组长受各设计与科研单位法人代表的委托， 是履行合同义务、 责任和 行使职权的合法当事人， 是项目实施的组织者和管理者。 因此，项目组长的选拔与任用，可 能直接关系到一个项目的成败， 同时对各设计与科研院所的经济效益与自身形象也可能产生 较大的影响。一、项目组长的任职条件我们认为，在设计与科研院所选拔的项目组长应满足下列任职条件：1、由于在设计与科研单位进行项

21、目管理，极有可能涉及到国家、单位的保密文件 和资料，所以项目组长应首先具备较高的政治素质，熟悉党的路线、方针和国 家的有关政策、法规。2、设计与科研院所的项目组成员往往都是有一定文化层次和思想深度的人员，所 以项目组长应当具备一定的领导艺术，廉洁奉公，联系群众，有民主作风，善 于团结同志，能发挥和调动项目组广大职工的积极性。3、项目组长应具备一定的科研水平及相关专业本科以上学历，热爱科研事业，具 备全面管理科研项目的基本工作能力。4、熟悉本项目设计、工艺、技术和实施规范、规程，能够积极学习并推广国内外 的先进项目管理经验和新技术、新工艺。拥有一定的研发管理经验，具备与本 单位承担项目相适应的技

22、术管理能力。5、具备开拓进取精神和改革意识，掌握经营管理等相关知识，以及其他现代化管 理的理论和方法。6、拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够将项目小组管理为一个团结、快乐而有 生气的团队。7、有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作担任不同的职务者为优先。 拥有良好的人际关系，特别是与本单位高层领导有良好的关系。8、项目组长应当具备多种能力，如：获得充分资源的能力、组织及组建团队的能 力、应付危机及解决冲突的能力、谈判及广泛沟通的能力等。二、项目组长的选拔和任用项目组长的选拔一般采用 “任用制”。 具体来说，各设计与科研单位可根据项目的重要 程度和实施难易程度， 在原有的项目组长中选拔相

23、应人员担任新项目的组长； 也可以从原有 的项目组的管理人员中提拔具备任职资格的人员担任新项目的组长， 或者从相应的职能部门 中选取。根据现实情况，现在越来越多的单位在选拔项目组长时，也采用了“招标制”的方式。 “招标制”一般按照如下程序进行：1、设计或科研院所事先成立“项目组长招标委员会”（可以由有关高层领导以及科技委、项目管理部门、人力资源部、财务部等部门负责人组成） ，在承接到新项 目后，项目组长招标委员会发布招标信息，公布科研概况、科研造价、质量要 求、完工时间、有关要求等以及竞标时间、程序等。2、目前尚未担任在研项目组长的本单位人员可以向有关项目管理部门报名，参加 投标。持有“项目组长

24、资质证书” （各设计或科研院所每年可以就业务知识、管 理技能等筛选部分优秀人员作为“项目组长种子选手” ，优先在此中选拔；也可 以每年举办一次“项目组长资质证书考试” ，凡获得证书者才有资格参加“竞 标”。）的人员优先考虑； 。3、投标人应编制“投标书” ，并在指定时间内报送本单位“项目组长招标委员会”“投标书”至少应包括以下主要内容：（ 1） 进度计划；（ 2） 实施技术方案与达到的质量标准；（ 3） 标的。4、“项目组长招标委员”应在限定的时间内，对各投标人的“投标书”进行评定 并决定中标人。5、设计或科研单位向中标人颁发“项目组长聘书”，并按照“项目组长目标考核经济责任制”的规定与中标人

25、签定“项目组长目标考核经济责任书” 。项目组长在项目实施期间，原则上不要任意更换，以保持实施项目的连续性和稳定性。 如确实发现项目组长不称职或发现有重大经济问题应予更换时，应事前物色合适的备用人 选，并及时调换，以免影响科研项目的顺利进行。项目实施中必须建立年度执行情况报告制度， 如遇目标调整、 内容更改、 项目负责人变 更、关键技术方案的变更、 不可抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的情况， 项目组长必 须及时向单位有关领导报告。 项目组长必须在每年年初提交项目上年度执行情况， 经项目管 理部门审核汇总后 , 报有关领导。第四节 项目组长的目标考核经济责任制目标考核经济责任制， 是落实项目组

26、长对设计或科研单位承担目标管理责任的一种经营 管理形式。这也是为了加快推进设计与科研院所改革和发展，提高经营效益的一种方法。一、 目标考核经济责任制的形式和内容项目组是实行目标考核经济责任制的主要形式， 由各设计与科研单位的法人代表和项目 组长签订目标考核经济责任书， 在项目在研发过程中，设计或科研院所将定期对项目组 长的经营业绩进行考核，通过考核最终确定项目组长的利益兑现。目标考核经济责任书包括下列主要内容：1 对项目组长实施的科研项目的基本要求。2 给予项目组长的生产要素和其他条件。3 给予项目组长的权限。4 项目组长应缴纳的风险抵押金数额和返还条件。5 对项目组长的考核奖罚与利益兑现办法

27、。 项目组长责任期限一般按项目期限计算，在项目开始时签订一次目标考核经济责任 书，然后每年续签订一次阶段目标考核经济责任书。二、 项目组长的考核对项目组长考核与审计的结果是对其续聘、 解聘和奖惩的主要依据。 它由以下两个方面 组成：1、在项目进行的过程中，项目组长工作业绩的考核，我们建议应每半年进行一次，每 年的年底进行全面考核。各设计与科研院所可依据不同项目的难易程度和大小等实 际情况，进行妥善安排。2、项目组长离任或项目科研完成，设计或科研院所应组织对项目组长进行离任审计或 科研项目完工审计，并写出审计报告。对项目组长的考核指标，我们可以分为主要考核指标和附加考核指标两个部分。其中， 主要

28、考核指标有：1、进度：合同履约率；2、质量：科研合格率；3、成本：成本降低率。附加考核指标有：1、 科研款回收率；2、 应付款比率。例：某科研所项目组长考核指标项目指标名称指标值权重主1.进度：合同履约率100%20要2.质量：合格率100%20指优质率80%30标3.成本：成本降低率6%30附1.科研款回收率：80%20加指2.应付款比率：20%10标注：上述指标中设置一个一票否决的指标，即质量指标。如发生重大质量事故则该项目组长本次的考核得分为零。项目组长被设计或科研院所正式聘任后，单位法人代表将与项目组长签定“目标考核经济责任书”。“责任书”中应明确项目组长在完成上述指标后应获得的报酬以

29、及整个项目组 应获得的报酬。项目组长的考核一般由项目管理部门负责，人力资源部、财务部、科技委等职能部门负责人参加。考核结果应及时向单位领导班子汇报，并由有关领导最终决定项目组长的应获得的报酬以及兑现时间。三、项目组长的收入（一）项目组长的收入项目组长的收入通常由静态工资、动态工资和风险收入三部分构成。1. 静态工资：按规定的档次、等级来发放。它由设计或科研院所制订统一标准，每月按标准发放。2. 动态工资：按该项目的进度和考核评分，由各项目组发放。动态工资由设计或科研院所在一定时期内（一般每季度或半年一次），根据该项目完成的工作量，并综合考虑进度、质量、成本等方面的因素确定其额度。3 风险收入：项目组长的风险收入根据科研项目各项指标完成情况及考核评分进行发 放。通常在每年年终或年初，由设计或科研院所组织考核，根据考核结果确定项目 组长的风险收入。为了增强项目组长的经营责任， 很多单位还实行了缴纳年度风险抵押金制度。 风险抵