分析如何控制采购中的供应链物流成本

1、分析如何控制采购中的供应链物流成本摘要：文章主要通过介绍采购中供应链的物流成本存在的问题，希望通过零库存、采购本地化、供应商合理分类、价值链分析、信息化集成等相关的供应 链物流成本理论来探讨其相应的解决对策，从而达到解决采购中的供应链物流成 本控制的难题。关键词:采购;供应链;物流成本管理；控制方法物流是第三利润源，加强采购中物流成本控制有十分重要的意义。20XX年末世界石油价格冲高到每桶 99美元的历史性最高价位，再加上劳动力成本大 幅度上升,使得漳州市以低廉的劳力和原材料为主的制造业受到了前所未有的挑 战。第一和第二利润源已经枯竭，迫切需要重新寻找新的利润源一一物流领域的 潜力。对于生产，

2、物流在生产成本中占有较高的比例，大约在10-35%之间，起着 “成本中心”的作用。由于材料成本占生产成本的比例往往达50%上。因此控制采购成本，是一个不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。从目 前阶段来看漳州市在物流采购领域减低物流成本的空间是比较大的。一、供应链物流成本相关理论20世纪60年代以来，人们加深了对当今财务成本管理中有关计量物流成 本的缺陷的认识，即从分销过程来看，期间发生的成本常常衡量的是单个物流职 能的成本，它无法涵盖整个分销过程发生的所有成本。 此外,经济活动中的效益背 反原则同样也存在于物流活动中，这一方面反映为物流成本与物流服务水准之间 存在着此长彼消的关系，

3、另一方面,物流的各项活动有时也处于效益背反的状态。 由此可见，物流系统就是以综合成本为核心，按最低整体成本的要求，使整个物流 系统化。它强调的是调整各要素之间的矛盾，将它们有机结合，使物流总成本最小。一般物流管理的主要对象是采购销售物流和生产物流，追求局部利益最大化；而供应链物流管理的范围不仅包括采购销售物流和生产物流，还包括回收物流、 退货物流、废弃物流等逆向物流。所谓供应链物流成本，指的是与特定在整个供应链运作过程中与物流作 业相关的直接和间接的经济消耗或支出。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作共 同提高供应链物流的整体效

4、率。物流是物质商品流的全过程，因此,物流成本管理 涵盖了整个供应链运作流程。这些流程主要包括以下费用。第一，采购物流费， 指生产从原材料、包装材料等物品的采购方到进货方 ，全过程商品移动所发生的 各种物流费用。在这一费用中，为实现交易而产生的运输费、保管费、装卸费等 物流费用在原来的财务管理中，都分别计入原材料费、包装材料费、采购商品等 其他费用中，没有能够综合一致地反映出来。此外，像生产物流费，即原材料进货 后,在生产加工过程中为生产成品而发生的物流费用，这一费用在原来的核算体 系中是计入生产费用中的，并没有算进物流费用中。所有这些,都是供应物流费用 核算过程中应当考虑的要素。第二，内物流费

5、。第三，销售物流费。第四，逆向物 流。二、漳州采购中供应链的物流成本存在的问题分析（一）采购商与供应商沟通欠缺，互相圭寸锁信息每个的采购部门与上游的供应商各自独立。 为了维护各自的利益，没有进 行充分的沟通。很容易导致采购行为的盲目。致使采购物流成本加大。（二）无法对供应商的产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断采购部门对供应商的产品质量、交货期、售后服务等采购细节只能在采购发生当中进行交涉，很难在合同中规定并在事前进行控制。一旦有问题。很容 易导致纠纷，断送双方的合作关系。有时甚至是长期的合作关系也会毁于一旦。（三）与供应商的关系是临时的或短期的合作关系采购商与供应商的合作总是针对每一笔

6、合同。即使合作过很多次，也从不 建立长期稳定的合作关系。而且双方只考虑各自的利益，彼此讨价还价，竞争关系 大于合作关系，增大了采购的成本，也加大了采购的风险。（四）供应商响应用户需求能力迟钝采购商根据客户需求对供应商提出相应的要求，供应商从本身利益出发， 或者根本不考虑最终用户的需求，或者推诿搪塞，以致对市场的反应能力下降，贻 误战机。（五）订单与供应商脱节造成大库存订单与供应商脱节造成大库存，占用大量流动资金。供应商通过采购商了 解市场的变化，而市场瞬息万变，采购商、供应商得到的信息不准确、不及时，导 致不能及时备货，或者很容易造成双方库存积压，流动资金占用加大，成本上升。（六）物流服务与物

7、流成本间的制约关系1、 构成物流成本的各个环节费用之间的制约关系。 如果为了降低库存采 取小批量定货，则会因运输次数增加而导致费用上升；运费和保管费之间也存在 着制约关系。2、各子系统的功能和所耗费用之间的制约关系。任何子系统功能的增加 和完善都必须投入资金。如信息系统功能的增加必须购置硬件和开发计算机软件 而要增加仓库的容量和提高进出库速度，就需建设更大的库房并实现机械化、自 动化;在实际中必须考虑在财力许可的范围内改善物流系统的功能（七）不能与时俱进地实行管理创新漳州现有的传统管理体系突出各部门管理、层次管理和各工作环节的线 性衔接，但由于消费需求变化越来越快，生产产品和服务过程变得更加复

8、杂。漳州 市的发展战略常常难以体现消费者的需求，因而也就不能反映市场的化。面对市 场“多品种、小批量、多批次、短周期”的要求 ，传统观念体制和技术的限制导 致管理滞后。与物流业“快速反应”的要求不适应。三、解决采购中物流成本过高的措施（一）维持合适的库存现在的制造产品特别是高科技产品贬值速度特别快。因此,零库存的概念大行其道。零库存并不是意味着绝对的清空库存或把库存压力推到供应商的手中 而是在满足供应的情况下努力使得自身库存水平达到最低限度 ，从而达到减少无 效运输和库存的目的，最终从整个供应链的角度减低物流成本。进行采购分析要 考虑到前置期和需求量两个因素。分析采购时，首先是考察所接收到的订

9、单情况， 参考过去“特定时间段内”需求量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算,得到未来的计划。然后需要计算供应商的历史供货情况，即“特定时间段内”供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和 交货数量。（二）考虑采购本地化原则许多先进的生产商都开始实行本地化。供应链的节点之间的距离越长，其节点之间的运输成本越高，其物流程序越多，快速反应能力越慢，其最终的物流 成本越高。解决的办法是压缩其供应链节点之间的绝对距离，使其生产要素在一 定的范围内聚集，最终达到产业聚集的目的，从而使得物流由门到门的服务提升 到货架到货架的服务。（三）对供应商进行分类“效率只有通过分享信息

10、和共同计划才能得到提高”。在作为其管理基 本概念的物流供应链管理的操作过程中，必须把供应链的帮手数量限制在尽可能 少的地步，把原来的松散联合变成严谨的独立的群体，变成一种致力于提高效率 和增加竞争能力的合作力量，凡是参与供应链安排的和生产厂商要有共同的信念 都有各自的表现角色。因为多一个不必要的帮手就会发生一笔不必要的费用，增加生产经营成本，而且还会节外生枝，降低供应链服务的质量和效率。所以要对供 应商进行相应的管理和分类。通常根据风险和支出把供应商划分为四个部分1、对于杠杆品项（低风险和高支出）的供应商,其管理重点主要是通过现货采购取得尽可能低的价格或成本，而不必考虑参与其中的是哪个供应商，

11、从而 减低其采购管理的成本。2、对于常规品项（低风险和低支出）而言,与供应商的重点是使供应商同 意或承担管理的重负，以达到减低采购人员的成本的目的。3、对于瓶颈品项（高风险低支出）可以要求与供应商建立更为密切的关系 以定额合同的形式保证供应的连续性。4、可以把前面节省下的资源全部投放到关键品项 （高风险高支出）。通过 与供应商共享专业知识、信息、成本和风险，来保证该品项能够充分满足的要求。（四）应该从整体出发对物流成本的控制进行分析内部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要,找出它们之间的内在，最终达到降低产品成本的目1、内部价值链分析。 关注生产之前和之后的作业 的。2、外部价值链分析。即

12、供应商和最终顾客之间的关系分析。供应商不仅 生产着用于价值链的多种产品或服务，而且在其他方面也影响着，如供应商发货 频繁可以降低的库存需求。最终顾客也有其价值链 ，如那些订量少、事先不确定 的顾客成本比那些订货量大、事先确定的顾客成本要高。3、通过供应链上的资源共享来降低成本。 供应链管理中资源共享机制的 建立,为各节点之间的有效沟通提供了坚实的基础。 对于共享资源，产品的成本与 分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到产品中的 成本就越低。这些共享资源费用包括：产品的研究开发费用、资源的采购费用、 信息使用费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、市场开

13、发费用、知识革新成果和经验的共享。增加使用这些共享资源的规模和频率，可以降低成本。比如,设置与供应商共享的关于生产计划和生产实绩的数据库 ，供应 商可以随时扫描数据库提供的信息，由此判断什么时候需要配送什么样的货物，保证按时送货，而不必坐等订货通知。由于从该数据库还可以得到以后的生产计 划,供应商在此基础上能及时制定自己的生产计划 ，这种信息资源的共享，让与供 应商同时降低了库存费用和管理费用。（五）利用信息集成化管理系统来降低成本在信息时代，如果没有一套以计算机为中心的高效信息集成管理系统 ，降 低成本将成为空谈。供应链管理主要采用EDI（电子数据交换系统）和 INTERNET国际互联）实现

14、节点之间的信息集成。  1、利用EDI（电子数据交换系）简化了供应链节点之间的交易过程,节省 了人力费用，降低了纸张使用成本，缩短了交易时间，提高了交易效率。2、利用INTERNET互联）的信息集成模式，在内部建立起高效的内部,以 保证信息在内部流动的顺畅；然后再与供应商、经销商、最终顾客等建立起跨组织的外部,以达到电子商务、同步作业、资源共享的目的。由于INTERNET!一个 开放的公共络，可使供应链节点之间以较低的成本开展实时的信息交流与沟通 ， 从而使供应链信息集成的成本大为降低。3、利用CIMS集成制造系统）将全部生产经营活动所需的信息（市场需求 信息、资源信息、管理信息等）,以及生产经营过程（从产品设计、物料采购、生 产计划、制造到销售和服务）进行系统的有机管理和控制，以达到降低成本的目 的。EDI、INTERNET4、还可以利用集成自动定货系统、电子收款系统等等与 相结合,有效地降低了成本。5、利用团队精神和供应链节点之间的相互信任、密切合作来降低成本。 在供应链中，每个节点都能够信守供应链协议，相互配合、相互、相互协调、相互 信任,建立长期的合作伙伴关系。这样就能够避免或减少各个环节之间的很多延误和浪费，从而达到降低成本、实现利润最大化的共同目的。长期