绩效管理超全背过了就能过

1、第四章绩效治理第一节绩效治理系统的设计、运行与开发第一单元绩效治理程序的设计知识要求一绩效治理系统设计的根本内容绩效治理系统的设计包括绩效治理制度的设计与绩效治理程序的设计两个局部二对绩效治理系统白不同熟悉(4星简答国内外比照)(一)国内：目前,国内具有一定代表性的意见认为,绩效治理是一系列以员工为中央的干预活动过程,包括四个环节：1 .目标设计2 .过程指导3 .考核反应4 .鼓励开展以上四个环节将根据绩效治理的实施不断循环反复,在到达个人和企业的目标之后,重新设计目标,再进入新的绩效治理阶段,以不断调发动工的积极性,增强组织的竞争力.(二)国外：国外的专家对绩效治理系统的设计那么提出了自己

2、的看法,如加拿大的专家认为,组织未来所面临的挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改良活动,即可以称之为“绩效治理.成功的绩效治理主要由以下四局部组成：1 .指导2 .鼓励3 .限制4 .鼓励总之,企业成功的绩效治理活动就是一个基于上述四个根本环节的相互影响、相互作用、相互适应、相互调整、循环往复的动态过程水平要求绩效治理总流程的设计包括五个阶段：(5星简答)(一)准备阶段本阶段是绩效治理活动的前提和根底,需要解决四个根本问题：(4星简答)1.明确绩效治理的对象,以及各个治理层级的关系.正确地答复“谁来考评,考评谁.从企业的一般情况来看,绩效治理会涉及以下五类人员：(1)考评者：设计各层级治理

3、人员(主管),人力资源部专职人员(2)被考评者：设计全体员工(3)被考评者的同事：涉及全体员工(4)被考评者的下级：涉及全体员工(5)企业外部人员：客户、供给商等与企业有关联的外部人员在绩效治理中,上述五类人员参加考评工作各有其优势：(1)上级考评：能较客观地进行考评,在绩效治理中,一般以上级主管的考评为主,约占60%70%.(2)同级考评：对其潜质、工作水平、工作态度和工作业绩了如指掌,但常受人际关系状况的影响,越占10%左右.(3)下级考评：有亲身感受,有其独特的观察视角,但心存顾虑,致使考评的结果缺乏客观公正性,占10%左右.(4)自我考评：能充分调动被考评者的积极性,但受到个人多种因素

4、影响,使其有一定的局限性,占10%左右.(5)外部人员考评：能较客观公正地参与绩效考评,但很可能不大了解被考评者的水平、行为和实际工作的情况,使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣.在设计绩效考评的方案时,在被考评者明确的情况下,具体考评者由哪些人组成,取决于三种因素：(5星多项选择)被考评者的类型考评的目的考评指标和标准在绩效治理的准备阶段,除了需要明确被考评者和考评者之外,一项重要的任务就是培训考评者.绩效考评者的技能培训与开发,内容一般包括：(简答)(1)企业绩效治理制度的内容和要求,绩效治理的目的、意义,考评者的责任和任务,考评者与被考评者的角色扮演等(2)绩效治理的根本理论和根本方法,

5、成功企业绩效治理的案例剖析(3)绩效考评指标和标准的设计原理,以及具体应用中应注意的问题和要求(4)绩效治理的的程序、步骤,以及贯彻实施的要点(5)绩效治理的各种误差与偏误的杜绝和预防(6)如何建立有效的绩效治理运行体系,如何解决绩效治理中出现的矛盾和冲突,如何组织有效的绩效面谈等2,根据绩效考评的对象,正确的选择考评方法.答复“采用什么样的方法组织企业绩效治理活动,对员工进行全面的考评.在选择确定具体的效考评方法时,应当充分考虑以下三个重要的因素：(5星多选)(1)治理本钱(2)工作实用性(3)工作适用性在设计考评方法时可依据以下几个原那么：(4星多项选择)(1)其成果产出可以有效进行测量的

6、工作,采用结果导向的考评方法(2)考评者有时机、有时间观察下属需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法(3)上述两种情况都存在,应采用两类或其中某类考评方法(4)上述两类情况都不存在,可以考虑采用品质特征导向的考评方法,如图解式量表评价法,或者采用综合性的合成方法,以及考评中央等方法.3,根据考评的具体方法,提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系.明确地答复“考评什么,如何进行衡量和评价.4,对绩效治理的运行程序、实施步骤提出具体要求,说明“如何组织实施绩效治理的全过程,在什么时间做什么事情对绩效治理的运行程序、步骤提出具体明确的要求时,主要应考虑以下几个问题：(4星多项选择)(1)考评时间

7、确实定(2)工作程序确实定第四章企业绩效治理作业程序图(5星)绩效考评具体工作流程图(5星)一项没有全员支持和参与的治理制度将是难以得到贯彻实施的制度,一个没有全员理解和认同的治理系统将是难以有效运行的系统.为了切实保证企业绩效治理制度和治理系统的有效性和可行性,必须采取“抓住两头,吃透中间的策略,其具体方法是：(5星多项选择单项选择)(1)获得高层领导的全面支持(2)赢得一般员工的理解和认同(3)寻求中间各层治理人员的全心投入(二)实施阶段作为企业绩效治理的领导者和考评者,在贯彻实施阶段应当注意一些两个问题：(3星多项选择)1,通过提升员工的工作绩效增强核心竞争力.一个有效的绩效治理系统是通

8、过以下几个环节提升员工工作绩效,从而保持和增强企业的竞争优势：(5星多项选择)(1)目标第一(2)方案第二(3)监督第三(4)指导第四(5)评估第五2.收集信息并注意资料的积累有些企业为了保证绩效治理信息的有效性和可靠性,建立了原始记录的登记制度,该制度提出了以下具体的要求：(4星多项选择)(1)所采集的材料应尽可能以文字的形式证实所有的行为,应包括有利和不利的记录(2)所采集的材料,应当说明是考评者直接观察的第一手资料,还是间接的由他人观察的结果(3)详细记录事件发生的时间、地点,以及参与者(4)所采集的材料在描述员工的行为时,应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明(5)在进行考

9、评时,应以文字描述记录为依据,可以保证考评的质量(三)考评阶段考评阶段是绩效治理的重心,它不仅关系到整体绩效治理系统运行的质量和效果,也将涉及员工的当前和长远的利益,需要人力资源部门和所以参与考评的主管高度重视,并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作：(5星简答)1 .考评的准确性2 .考评的公正性为了保证考评公正公平性,企业人力资源部门应当确立两个保证系统：(1)公司员工绩效评审系统.作为及绩效治理系统的子系统,其主要功能是：a)监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作b)针对绩效考评中存在的主要问题,进行专题研究,提出具体的对策c)对员工考评结果进行必要的复审复查,保证考评结果

10、的公平和公正性d)对存在严重争议的考评结果进行调查甄别,放置诱发不必要的冲突(2)公司员工申诉系统.为了广开言路给被考评者提供一个发表意见的通道,企业应建立员工申诉的子系统,这一系统的主要功能是：a)允许员工对绩效考评的结果提出异议b)给考评者一定的约束和压力,使他们慎重从事c)减少矛盾和冲突,防患于未然,尽量减少不利的影响3 .考评结果的反应方法4 .考评使用表格的再检验一般来说,要进行以下检验：(1)考评指标相关性检验(2)考评标准准确性检验(3)考评表格的发咋简易程度检验5 .考评方法的再审核(四)总结阶段绩效治理的总结阶段,不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈,沟通治理信息,相互激励

11、的过程,也是对企业整体绩效治理体系,乃至企业总体治理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程.1 .对企业绩效治理系统的全面诊断在绩效治理的总结阶段,绩效诊断的主要内容是：(多项选择)(1)对企业绩效治理制度的诊断(2)对企业绩效治理体系的诊断(3)对绩效考评指标和标准体系的诊断(4)对考评者全面全过程的诊断(5)对被考评者全面的、全过程的诊断(6)对企业组织的诊断通过绩效诊断分析发现的问题,应及时反应到有关的主管和员工,这样做既有利于保证企业总体系统的有效运行,也有利于提升员工的素质和工作质量.2 .各单位主管应承当的责任在绩效治理的总结阶段,各个单位的主管应当认真地履行以下两项重要的治理

12、责任：(4星多项选择)(1)召开月度或季度绩效治理总结会(2)召开年度绩效治理总结会(3)级考评者应当掌握绩效面谈的技巧在将考评结果反应给下属的过程中,考评者应循循善诱,使员工明白其工作中的优缺点,鼓励自己发现和分析问题,实现“自己解放自己,有些问题难以达成共识,应当允许员工保留自己的意见.总之,在总结阶段要完成的工作是：(5星简答)(1)各个考评者完成考评工作,形成考评结果的分析报告(包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明)(2)针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题,写出具体详尽的分析报告(3)制定出下一期企业全员培训与开发方案,薪酬、奖励、员工升迁与补充调整方案(

13、4)汇总各个方面的意见,在反复论证的根底上,对企业绩效治理体系、治理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容,提出调整和修改的具体方案.(五)应用开发阶段应用开发阶段是绩效治理的终点,又是一个全新的绩效治理工作循环的始点第四章在这个阶段应从几个方面入手：5星简答1 .重视考评者绩效治理水平的开发2 .被考评者的绩效开发3 .绩效治理的系统开发4 .企业组织的绩效开发第二单元绩效治理系统的运行知识要求绩效面谈的种类5星单项选择多项选择每项的例子1 .绩效方案面谈.即在治理初期,上级主管与下属就本期内绩效方案的目标和内容以及失效目标的举措、步骤和方法所进行的面谈2 .绩效指导面谈.即在绩效治理

14、活动的过程中,根据下属不同阶段上的实际表现主管与下属围绕思想熟悉、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈3 .绩效考评面谈.即在绩效治理末期,主管与下属就本期的绩效方案的贯彻执行情况,以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回忆、总结和评估4 .绩效总结面谈.即在本期绩效治理活动完成之后,将考评结果以及有关信息反应给员工本人,并为下一期绩效治理活动创造条件的面谈按绩效治理面谈的具体过程及其特点,绩效面谈又可以分为以下四种：单项选择1 .单向劝导式面谈2 .双向倾听式面谈3 .解决问题式面谈4 .综合式绩效面谈水平要求一提升绩效面谈质量的举措与方法多项选择一绩效面谈

15、的准备工作为了提升和保证绩效面谈的质量和效果,考评者应当注意做好以下两项准备工作：1 .拟定面谈方案,明确面谈的主题,预先告知被考评者面谈的时间、地点,以及应准备的各种绩效记录和资料2 .收集各种与绩效相关的信息资料二提升绩效面谈有效性的具体举措4星简答企业大量事实证实,要保证绩效面谈的质量,进一步提升有效性和科学性,除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外,更重要的是采取有效的信息反应方式,并到达以下要求：多项选择1 .有效的信息反应应具有针对性.2 .有效的信息反应应具有真实性.3 .有效的信息反应应具有及时性.4 .有效的信息反应应具有主动性5 .有效的信息反应应具有适应性.绩效改良的方法

16、与策略所谓绩效改良就是指确认组织或员工工作绩效的缺乏和差距,查明产生的原因,制定并实施有针对性的改良方案和策略,不断提升企业员工竞争优势的过程.5星单项选择一分析工作绩效的差距与原因对事不对人经过核实和证实及时反应.主动寻求信息反应1 .分析工作绩效的差距具体方法有：5星单项选择多项选择（1）目标比拟法（2）水平比拟法（3）横向比拟法2 .查明产生差距的原因5星多项选择员工绩效的影响因素图惩罚手段主要有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除辞退采用负鼓励策略能够起到三个方面的作用：4星多项选择第一,对工作表现差的员工是一种“鼓励,使其看到自己的缺乏和差距,促进其改正错误迎头赶上先进

17、的员工第二,对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用,使他们在心灵上收到一定的触动,能清楚地分辨什么是正确的、符合标准的行为,什么是错误的、不符合标准的行为,从而积极努力地工作,到达组织和主管的要求及期望值简称鱼刺图的方式进行分析小点对应第三,有利于健全和完善企业竞争、鼓励与约束机制,在员工之间营造良好的“比、学、第四章赶、帮、超的组织文化气氛为了保证鼓励策略的有效性,应当表达以下原那么要求：(5星多项选择简答)(1)及时性原那么(2)同一性原那么(3)预告性原那么(4)开发性原那么3.组织变革策略与人事调整策略(多项选择)当绩效治理开展到一定的阶段时,可能会出现员工绩效停滞不前或各种举措失效的

18、情况,这时,作为人力资源部门或上级主管人员不必惊慌失措,应当冷静面对,采取应急性人事调整策略,如(1)劳动组织的调整(2)岗位人员的调动(3)其他非常举措,如解雇、除名、开除等三绩效治理中的矛盾冲突与解决方法由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求,可能产生三种矛盾：(4星多项选择)1 .员工自我矛盾2 .主管自我矛盾3 .组织目标矛盾为了化解矛盾冲突,建议采用以下一些举措和方法：(4星简答)1 .在绩效面谈中,应但做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,以诱导为手段,本着实事求是,以理服人的态度,克服轻视下属等观念,与下属进行沟通交流2 .在绩效考评中,一定将过去的、当前的以及今

19、后可能的目标适当区分开,将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开,采用具体问题具体分析解决的策略.3 .适当下放权限,鼓励下属参与第三单元绩效治理系统的开发水平要求一企业绩效治理系统的检查与评估一个科学有效的绩效治理系统应当充分地表达出双重功能,一是人事决策的功能,二是开发人力资源的功能.为了检查和评估企业绩效治理系统的有效性,通常可以采用以下几种方法：(4星多项选择)1 .座谈法2 .问卷调查法(采用问卷调查法好处是,有利于掌握跟详细、更真实的信息,能对特定的内容进行跟全面的剖析.)3 .查看工作记录法4 .总体评价法在评价中,应从以下内容入手进行调查研究与分析：(1)总体的功能分析,检

20、查本系统在人事决策和员工开发两个方面实际发挥作用的情况.2总体的结构分析,检查本系统从准备阶段到实施、考评、总结、应用开发等各个阶段的实际运行情况.3总体的方法分析,检查本系统中所采用的各种考评方法的准确性、有效性、适应性和可行性.4总体的信息分析检查本系统所涉及的所有活动和结果的有效性.企业绩效治理系统的再开发第二节绩效治理的考评方法与应用第一单元行为导向型主观考评方法知识要求从绩效考评的内容看,绩效考评可以分为：5星单项选择例子一品质主导型二行为主导型三效果主导型水平要求一排列法亦称排序法,简单排列法优点缺点5星简答优点：简答易行,花费时间少,能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排

21、序,从而减少卡片结果过宽和趋中的误差.缺点：由于排序法是相对比照性的方法,考评是在员工间进行主观比拟,不是用员工工作的表现按和结果与客观标准相比拟,因此具有一定的局限性,不能用于比拟不同部门员工,个人取得的业绩相近时很难进行排列,也不能使员工得到关于自己优点或确定的反应.二选择排列法亦称交替排列法三成比照拟法亦称配比照拟法,两两比拟法四强制分布法强迫分配法,硬性分布法第二单元行为导向型客观考评方法水平要求5星单项选择多项选择一关键事件法亦称重要事件法,这种方法强调的是：选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例,作为考评的内容和标准.主要特点：为考评者提供了客观的事实依据；具有较大的

22、时间跨度；以事实为依据.缺点：关键事件的记录和观察费时费力；能作定性分析,不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度,很难使用该方法在员工之间进行比拟.二行为锚定等级评价法简答也称行为定位法,行为决定性登记量表法,行为定位等级法其具体的工作步骤是：5星1 .进行岗位分析,获取本岗位的关键事件,由其主管人员作出明确简洁的描述2 .建立绩效评价的等级,一般为59级,将关键事件归并为假设干绩效指标,并给出确切定义3 .由另一组治理人员对关键事件作出重新分配,将它们归入最适宜的绩效要素及指标第四章中,确定关键事件的最终位置,并确定出绩效考评指标体系4 .审核绩效考评指标等级划分的正确性,由第二组

23、人员将绩效指标中包含的重要事件,由优到差,从高到低进行排列5 .建立行为锚定法的考评体系行为锚定等级评价法优点：(1)对员工绩效的考量更加精确(2)绩效考评标准更加明确(3)具有良好的反应功能(4)具有良好的连贯性和较高的信度(5)考评的维度清楚,各绩效要素的相对独立性强,有利于综合评价判断行为锚定等级评价法(BARS)实例1:员工在工作中的行为表现考评表(5星)三行为观察法也称行为观察评价法,行为观察量表法行为观察量表评价法(行为观察量表实例5星)四加权选择量表法加权选择量表法的具体设计方法是：(5星)1 .通过工作岗位调查和分析,采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料,并用简洁的语言作出描述2 .对每一个行为工程进行多等级评判,合并同类工程,删去缺乏一致性和代表性的事项3 .求出各个保存工程评判分的加权平均数,将其作为该工程等级分值.第三单元结果导向型考评方法水平要求一目标治理法目标治理法的根本步骤是：4星多项选择1 .战略目