人力资源管理

1、第九章人力资源管理本章主要论述了人力资源管理的进程内容，要求掌握人力资源计划、人员的招聘、培训、评估和职业进展等内容。本章重点：1.人力资源管理的进程2.人员招聃3.彼得原理本章难点:1.绩效评估一人力资源管理(HumanResourcesManagement)人力资源管理(HRM)就是按照企业战略目标，通过工作分析、人力资源计划、员工招聃选拔、绩效考评、薪酬管理、员工鼓励、人材培训和开发等一系列手腕来提高劳动生产率，最终达到企业进展目标的一种管理行为。既是一种较新制度，更是一种较新的思维态度。以获取、开发、运作、鼓励并取得公司主要资源的许诺一那些在公司并为公司而工作的人们二、为何讲人力资源管

2、理？相较传统人事管理，HRM特征HRM具战略性HRM具决策性HRM具系统性传统的人事管理将人看做是一种本钱，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相较较，现代人力资源管理则将人看做企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业进展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。 “人力资源管理”与“人事管理”的区别 工作内容 员工与公司关系 工作结构 对人的态度 职业生活质 观点一：将其归纳为一系列客观的组织条件及其实践。如工作的多样性、民主性、工人参与管理的程度，

3、和工作的安全性。 观点二：以为职业生活质量在于工人工作后产生的安全感、满意程度和自身的成绩感，偏重于工人的主观感受。 观点三：将前二者合一，即工人喜欢他们所在的组织，而组织也具有能够知足工人自我成绩要求的工作方式。 观点四：在工作中人们所产生的心理和生理健康的感觉。 如何衡量职业生活质量。 人力资源管理是沟通的系统，并非是做好各方面的政策就万事大吉。不用和各部门沟通的人力资源政策，就像锁到箱子的纸不能帮忙企业的进展。特他人力资源中的绩效管理系统，更是以沟通为主的开展工作，不然就失去工作的意义。变革的原因 转变是现今世界的大体特征 仅研究人与工作关系已不够，还需研究工作与工作关系、人与人、人与组

4、织及组织与环境等更多关系 人力资源是目前所有资源中最重要的资源管理者日渐熟悉到人们都有从事成心义的工作的愿望企业组织理论介绍1 .以工作为中心的古典组织理论一X理论2 .以人为中心的新古典组织理论一Y理论3 .系统和权变理论人力资源管理中的美国模式大体特点：注重市场调节、制度化管理、劳资之间是对抗性的1 .发达的劳动力市场在调节人力资源分派中的作用2 .人力资源管理的制度化和人材提拔上“快车道”3 .对抗性的劳资关系4 .刚性工资人力资源管理中的日本模式大体特点：1重视职工素质和对职工的培训5 有限入口和内部提拔6 终身就业、弹性工资和合作性的劳资关系日本企业人事制度的“三大支柱” 以企业为单

5、位的工会制度（非跨企业跨行业） 年功序列工资制 终身就业制。美日两国企业劳动人事管理制度具体比较中国人力资源开发与管理1 .我国企业人事管理制度的沿革2 .中国迈向市场经济进程中人力资源的转变与特点3 .中国企业人力资源管理模式探讨讨论题：1 .日本企业人事制度的“三大支柱”与中国情形相仿，但结果却截然不同,为何？2 .你以为人力资源管理的中国模式应该如何？四、人力资源管理内容及其功能一、六大模块：1、人力资源计划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、考核与评价;5、薪酬与福利管理;6、劳动关系。(1)与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，和胜任该职位工作人员的素质，知识、技术等

6、，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出和职位规范等人事管理文件。(2)。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策办法，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能取得所需要的人力资源。(3)员工招聘与选拔。按照人力资源计划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到必然职位上。(4)。对员工在一按时刻内对企业的奉献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。(5)。包括对大体薪酬、绩效薪酬、和福利等薪酬结构的设计与管理，以员工加倍尽力的为企业工作。(6)员工鼓励。采用和

7、方式，对员工的各类需要予以不同程度的知足或限制，引发员工心理状况的转变，以激发员工向企业所期望的目标而尽力。(7)培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的。(8)。鼓励和关心员工的个人进展，帮忙员工制订个人进展计划，以进一步激发员工的踊跃性、创造性。(9)o与财务部门合作，成立人力资源会计体系，开展人力资源投资本钱与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。(10)o协调和改善企业与员工之间的，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作气氛，保障企业经营活动的正常开展。二、人力资源管理职责人力资源

8、管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里-德斯勒在他所著人力资源管理一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面：(1)把适合的人配置到适当的工作职位上；(2)引导新雇员进入组织(熟悉环境)；(3)培训新雇员适应新的工作职位；(4)提高每位新雇员的工作绩效；(5)争取实现创造性的合作，成立和谐的工作关系；(6)解释公司政策和工作程序；(7)控制劳动力本钱；(8)开发每位雇员的工作技术；(9)创造并维持部门内雇员的士气；(10)保护雇员的健康和改善工作的物质环境。3、战略性人力资源管理人力资源管理伴随着未来组织的网络化、灵活化、多元化和趋势，

9、在管理目标、管理技术和对管理人员的要求方面将会发生新的转变。在管理目标方面,未来的人力资源管理是。,即围绕企业的而进行的人力资源管理。人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的计划和策略与相契合，不仅令人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入新的生机和活力。的特点主要体此刻以下几个方面：(1)在管理理念上，以为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，通过开发的人力资源能够升值增值，能给企业带来庞大的利润。(2)在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能踊跃、主动、创造性的开展工作。(3)在管理形式上，强调整体开发，要按照企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断

10、培训，不断调整职位，充分发挥个人材能。(4)在管理方式上，采取，考虑人的情感、自尊与价值。(5)在管理手腕上，在人力资源信息系统等方面均由运算机自动生成结果,及时准确地提供决策依据。(6)在上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。4、国外人力资源管理的方式在现代管理中，它也叫做“职务分析”。现今一些经济发达国家的大中型企业，都超级重视“抽屉式”管理和职位分类，而且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地成立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%,而在1999年为95%以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”

11、管理。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每一个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必需职、责、权、利彼此结合。企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤：第一步，成立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处置企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的整体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每一个职务工作的要求准则；第五步，必需考虑到考核制度与奖惩制度相结合。二、活着界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部份进入维持和衰退阶段，柯达、可口

12、可乐。杜邦、福特如此的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界以为，若是一名经营者不能专门好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他专门快就会失去信用，因此也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场,全世界电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名斗胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名偏向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中普遍宣传某些企业由于轻忽产品质量、本钱上升、致使失去用户的危机，他要全部员工明白，若是技术公司不把产品质量、生产本钱及用户时刻放在突

13、出位置，公司的末日就会来临。目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每一个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其查验标准，应该在250个字内表达清楚,一个人在一分钟内能读完。如此，便于每一个人明确熟悉自己为何而干，如何去干，而且据此按期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源鼓励。具体做法是企业的领导常常花费不长的时刻，在职员所做的情形中，挑出正确的部份加以赞美。如此能够促使每位职员明确自己所做的情形，加倍尽力地工作，使自己的行为不断向完美的方向进展。一分钟惩罚，是指某件

14、事应该做好，但却没有做好，对有关的人员第一进行及时批评，指出其错误，然后提示他，你是如何重视他，不满的是他现在此地的工作。如此，可使做错事的人乐于同意批评，感到惭愧，并注意避免一样错误的发生。“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理进程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每一个员工明确自己的工作职责，尽力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每一个职员加倍尽力地工作，使自己的行为趋向完善;一分钟惩罚可使做错事的人乐意同意批评，促使他此后工作加倍认真。2001年的圣诞夜，一个美国人的欢庆聚会上，会场正中却悬挂着一面鲜艳的五星红旗。缝制这面红旗的是海尔南卡罗莱纳工厂的员工丹尼。他对采访的记者说：“咱

15、们今天晚上的活动很特别。因为海尔是一个中国公司，我想找点有代表性的东西表达我的心情。所以就搬出大百科全书看中国国旗到底什么样。我找到一个我熟悉的女士请她为我做了这面旗子。这面旗子太能代表中国啦。”这个故事也太能代表海尔美国南卡工厂员工对中国、对海尔的认同了。海尔首席执行官张瑞敏开发海外市场的观念是：要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化，让海尔文化本土化。海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地600亩，是海尔目前最大的海外生产基地。这个工厂看起来完全是一个美国的企业。所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外，都是美国人。工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格，但也融入了一

16、系列独特的海尔管理模式。海尔集团在十几年快速发展中，铸造了独具特色的企业文化。作为企业的灵魂，生机勃勃、创新不止的海尔文化，成为海尔人创造奇迹的强大动力。到海外建厂，海尔人同样不会丢掉自己的灵魂。但文化背景不同，海尔文化移植到美国，移植到欧洲，会不会“水土不服”？海尔美国南卡工厂总裁张金民介绍说，海尔文化在美国是行得通的，比如追求效率、效益和利益的管理核心是相同的。海尔文化的一个核心是以人为本，注重员工的个性化需求，从这个角度讲，管理美国人和管理中国人是相同的。但海尔文化也不能照搬照抄，也要根据不同的情况适当作一些措施上的变革。海尔美国南卡工厂的员工喜欢一边听收音机一边工作。于是，海尔管理人员

17、遇到了如何用企业文化整合这支队伍的难题。海尔集团有一种优胜劣汰的制度，每个月对员工都会有优劣的考评。最初海尔美洲事业部部长刁云峰跟迈克讲这个问题的时候，迈克觉得这非常可笑，因为员工会觉得这是对他的一种侮辱。于是，他们变换一种做法，把评劣的那部分去掉，先从评最优开始。这是一个海尔美国南卡工厂的6S班前会一个片断一一一管理人员说：“按照6s的要求，我们每天要对现场进行清理。做得比较出色的，今天我们把她请出来，希望大家能够按照她的方式，严格处理自己的工作现场。”一位女工走出队列，站到了两个大脚印上，说：“今天站到这个地方我非常激动。我注意保持安全、卫生、质量，在这方面我尽了最大的努力。对我的表扬是工

18、厂对我的工作的认可。我非常高兴。在今后的日子里我会继续努力，为海尔贡献我的力量。”像这样的6S班前会在所有海尔海外工厂每天都必须召集一次，工作表现优异的员工要站在6S大脚印前面向同事们介绍经验。6S是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6项工作的头一个字母。6s是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足，海尔称这种做法叫“负激励”。这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”。6S班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土化过程。“负

19、激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。6S班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在每天站在青岛6S脚印上的也是表现优异的员工。海尔美国南卡工厂的总经理艾伦举了这样一个例子来说明如何解决类似6s的冲突：“在海尔的企业管理中，中国的企业喜欢用哭脸和笑脸来代表工作表现，这在美国是不适宜的。我们于是在美国的工厂里发明了黑熊和粉猪，来代表不同的工作情况，美国工人很多都乐意接受这种方式。”海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，在不同文化的熔炉中，海尔文化的内涵得到

20、了极大的丰富。在经历了一段时间的磨合之后，海尔文化得到了当地人的认可。海尔的海外员工现在都很乐意遵循海尔文化提供的行为准则。比如，员工创造了一种创新的工作方式，便以员工名字命名；车间里设有意见箱，员工的意见和建议可以随时写出来放进意见箱里去；甚至海尔本部员工用漫画、标语等表达意见的习惯，也得到了海尔海外员工的喜爱。走进南卡工厂宽敞明亮的车间，使人感受到的是浓郁的海尔文化氛围，海尔旗同星条旗庄重地并挂在车间上方，生动的海尔文化“EXCELLENTPEOPLEPRODUCEEXCELLENTPRODUCTSw（优秀的产品是优秀的人干的）、“CUSTOMERISALWAYSRIGHT”（用户永远是对

21、的）等标语既醒目又激人奋进，而这些译文，恰恰是美国海尔员工对海尔文化理解后用自己的语言表达的。海尔还力图将东方人特有的人情味和亲和力融入到企业的管理中。如果员工过生日，管理人员就会送上鲜花和贺卡。员工因为表现突出而受到奖励，他们全家人的照片都会挂到车间的墙上。哪一位员工生病，管理人员都会带上礼物去医院探望。感恩节前，公司发给每个员工一只火鸡，这让员工非常感动。海尔用东方人特有的人情味和亲和力，打破了不同民族和语言的障碍。海尔文化在最细微处得到了融合。张瑞敏在视察完美国南卡工厂离开时,南卡的美国员工在送给张瑞敏的贺卡上写着：“中国海尔和美国海尔是一家人,我们共同关怀和照顾这个海尔大家庭。”四、这

22、是世界上流行的一种创新管理方式，它主如果指企业主管体察民意,了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性，如：（1）主管动部属也随着动。日本经济集体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本颇负盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝己再也不享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。土光敏夫上任后，天天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一路用饭，闲话家常。早晨，他总比他人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好,率先示范。员工受此气氛的感染，增进了彼其间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有专门大进展。(2)投资小，收益大。走动管理

23、并非需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。(3)看得见的管理。就是说最高主管能够抵达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够熟悉他，乃至与他争辩是非。(4)现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人以为是成立在追根究底的现场管理上。主管天天马不断蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！(5)“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。如此，员工感觉主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和尽力，自然就会兴盛。美国

24、麦当劳快餐店开创人雷克罗克，是美国有影响的大企业家之一,他不喜欢成天坐在办公室里，大部份时刻都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时刻面临严峻亏损的危机，克罗克发觉其中一个重要原因是，公司各职能部门的领导官僚主义突出,适应躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时刻花费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有领导的椅子靠背都据掉，领导们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情形，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地增进了公司的生存和进展。第一节人力资源计划一、

25、人力资源计划的任务整体目标：通过计划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的大体状况相匹配，确保组织总目标的实现。任务:一、系统评价组织中人力资源的需求量；二、选配适合的人员；3、制定和实施人员培训计划。4、基础：工作分析是按照组织需要，通过职位调查、分析、设计和评价各个职位的功能和要求，明确每一个职位的职责、权限，和承担该职位职责的人员所必备的资格和条件等，为人力资源管理奠定基础的管理方式。工作中常常出现的问题：1 ,分工不妥，因人设岗2 .过量突发事件3 .职责重叠4 .忽略重要职能5 .缺乏评价标准6 .职责不清员工需要做什么？（whatactivities）工作将在什么时刻完成

26、？（when）工作在哪里完成？where-workingcondition员工如何完成工作？How?Machinetools为何要完成此项工作？（why）谁来完成此项工作？Who?工作分析的流程和内容是：（1）职位调查：在设立一个新的职位前，采用科学的调查方式，搜集各类与职位有关的信息，调查的信息主要有劳动者定向的工作活动、工作活动进程、定置定位活动、工作衡量标准、工作彼此关系和员工所需素质等；（2）职位分析：对工作职位的性质任务、职责权限、职位关系、劳动条件和环境，和员工承担本职位任务应具有的资格条件进行系统的研究，由决策部门考虑最终是不是要设立此职位，若是肯定设立此职位，还要制定出职位说明

27、书、HSE知识、操作规范等文件；（3）职位设计：肯定职位在组织中的位置、定员人数、工时轮班制度、工作协调方式、工作地址、工作环境，由决策部门安排适当的人选到此职位工作（也就是职位实施）；（4）职位复查，在职位实施一段时刻后，到职位实施的地址进行实地调查；（5）职位评价：在职位分析的基础上，依照预定的衡量标准，对职位劳动责任、劳动所需技术、劳动强度、劳动环境和劳动所需心理等方面进行评价，由决策部门考虑是不是要保留此职位；（6）职位再分析：对评价中出现的问题进行分析，并对前一次职位分析的内容进行修正；（7）职位调整：对前一次职位设计内容进行调整。工作分析的方式一、重大事件法：是由熟悉工作的专家去找

28、出工作中对绩效有重大影响的行为二、面谈式：能够采个人、小组的方式来进行，其进行的原则为:（一）与主管紧密配合（二）与被面谈者尽速成立融洽的气氛（三）预备完整的问题表格（四）要求对方依工作重要性程度依序列出（五）搜集妥后之资料让任职者及其上司阅览，以利补修。三、工作条件法：是研究工作者本身的信息，由SME（SME是“内容专家"（SubjectMatterExpert）去概念工作所需的知识、技术、态度、及个人特质。并将每种要素分为四种尺度，让员工在从事一项新工作时明白所必需具有的技术是什么，和应该同意的训练有那些。四、能力需求量表：强调个人特质胜过工作特质，但和工作事件方式不一样，因为量

29、表并非是标准化的格式。这种方式利用一系列的行为锚定量表去测量去衡量在37种能力指数中，某工作需要的多寡。此方式提供给工作者一个标准化的信息。五、工作存量法：是由SME设计一张任务列表，然后依照每一个任务所需花费的时刻多寡、相对的重要性。去给予比重，这些比重是由运算机分析得知。六、职位分析问卷：包括194项目，代表工作的行为、条件、特征，可将宽广多样的工作一般化。分为六大内容：1信息输入：工作者在何处与如何取得工作必要的信息;2心里进程：在工作中推论、决策、计画、处置信息进程;3工作输出：在工作中物质的活动，利用工具装置;4与他人关系：在工作中与他人的关系。5工作内容：物质的与社会的内容;6其它

30、特征：与上述提过的活动、条件、特征不同，但与工作有关。七、范围实验研究：是由SME找出工作中达到绩效所需的KSAOs,再由重要性或所需花费的时刻去评定它。八、功能性的工作分析：以一个标准化的格式去搜集工作的细部信息，然后依照工作的功能品级或功能导向去评定它。九、门坎特质分析：分为三种，第一为需求及工作分析(DATA)说明工作任务，第二标准工作特质(STA)说明所需特质，最后是技术职能分析(TCA)说明所需技术。二、人力资源计划的进程一、人力资源管理进程人力资源计划招聘挑选肯定和选聘有能力的员匚f职前引导培训员工职业生涯的进展长期留用杰出人员二、人力资源计划的进程三个步骤：(1) 评价现有的人力

31、资源；(2) 预估未来需要的人力资源；(3) 制定知足未来人力资源需要的行动方案。制定一套相适应的人力资源计划三、人力资源计划中的人员配备原则因事择人原则因材器用原则用人所长原则人事动态平衡原则四、人力资源计划编制的原则一、既要保证企业短时刻自下而上的需要，也要能增进企业的长期进展二、既要能增进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期进展提供机缘3、实现人事的动态平衡第二节员工的招聘一、员工招聘的标准一、管理人员需要量的肯定：组织现有的规模、机构和职位；管理人员的流动率；组织进展的需要。二、考虑以下几个方面：管理的愿望；良好的道德；勇于创新的精神；较高的决策能力；沟通的技术二、员工招聘的

32、来源与方式及员工的解聘一、员工招聘的来源。外部招聘：长处：被聘人员具有“外来优势”；有利于平息缓和和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气；局限：被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；组织对应聘者的情形不能深切了解（风险）；最大局限性是对内部员工的冲击。广告应征：辐射广，能够有目标地针对某一特定群体进行选择，但有较多的不合格的应聘者员工推荐：可通过现有员工提供对组织的熟悉，基于推荐者的认真选举可能产生高素质的候选人，但不易增加员工的类别和结构公共就业机构：可借助于正常费用或免费获取人员，一般为非熟练或受过很少训练的候选人；私人就业机构：普遍接触，仔细甄别，通常给予短时

33、刻的担保，花费大;学校分派：可获取大量集中的候选人，仅限于初入者级别的职位临时性支援服务：仅知足临时需要，本钱高，通常限于常规或只需范围狭小的肯定技术的工作；内部晋升：长处：利于鼓舞士气，调动成员的辅跃性；有利于吸引外部人材；有利于保证选聘工作的正确性；有利于使被者迅速展动工作。局限：引发同事的不满；可能造成“近亲繁衍”的现象。二、员工招聘的程序与方式：公开招聘；粗选；对初选合格者进行知识和能力的考核；民意考试；选定管理人员。3、选聘工作的有效性分析4、员工的解聘。1）辞退；永久性，非志愿地终止合同；2）、暂时辞退：临时性，非志愿性地终止合同，可能持续若干天时刻，也可能延续到几年；3）、自然减

34、员：对志愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补；4）、调换职位：横向家伙向下调换员工职位，通常不会降低本钱，但能够减缓组织内的劳动力供求不平衡；5）、缩短工作周：让员工每周工作少一些时刻，或进行工作分担，或以临时身份做此类工作；6）、提前退休：年龄大，资历深的员工提供鼓励，使其在正常退休期限前提前退离职位。第三节员工培训一、员工培训的目标：补充知识；进展能力；转变观念；交流信息。二、员工培训的方式：导入培训；在职培训；离职培训。三、管理人员的培训方式：工作轮换；设置助理职务；设置临时职务代理。彼德现象彼得原理的概述(Laurence.J.Peter),1917年生于加拿大的范库弗，1957年获

35、学士学位，6年后又取得该校教育哲学博士学位，他阅历丰硕，博学多才，著述颇丰,他的名字还被收入了美国名人榜、美国科学界名人录和国际名人传记辞典等辞书中。彼得原理(ThePeterPrinciple)正是按照千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个品级制度中，每一个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任)，就将被提升到更高一级职位；其后，若是继续胜任则将进一步被提升，直至抵达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是,“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜

36、任阶级的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。至于如何加速提升到那个高地，有两种方式。其一，是上面的“拉动”，即依托裙带关系和熟人等从上面拉；其二,是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。原理的假设条件是：时刻足够长，五层级组织里有足够的阶级。彼得原理被以为是同有联系的。1960年9月，在一次由美国联邦出资举行的研习会上，彼得博士第一次公开发表了他的发觉。那时彼得博士的听众是一群负责教育研究计划的主管，因为每位参会者都已经完成了圆满的提议书，每一个人也都已取得提升一一晋升为一项或一项以上研究计划的主管。这些人当中有些确实具有研究的能力

37、，可是这和他们取得的主管职位并无关联，而其它很多人并非擅于研究计划,他们只是拼命地复制一些老掉牙的统计习题。于是，彼得博士决心向他们引介彼得原理，用来讲明他们的窘境。他们听了以后，敌意、嘲笑兼而有之。有一名年轻的统计员捧腹大笑，并从椅子上跌下来。他向他人解释说，他的强烈瓜是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演说所惹起的。而在同一时刻，他却没有注意到区域研究主管一他的顶头上司的脸一阵红一阵紫。那时一名著名的记者胡尔对彼得原理很感兴趣，他促使彼是博士把天才思想写成了彼得原理这一书籍。但彼得原理一书的出版却颇费周折，彼得博士一共收到14位不称职编辑的退稿信。于是他决定彩迂回法一在他的书中称为“彼得迂回法”

38、以促成出版。他和胡尔先生前后在报纸杂志上撰文介绍彼得原理，读者的反应十分强烈，数月之内，彼得博士收到四百多封读者来信，邀请他演讲和约稿的人也蜂拥而至。在文章引发轰动效应以后，终于有出版商找彼得博士商谈出版事宜。该书于1969年2月出版后，渐渐登上非小说类畅销书拔毛榜的第一名，并一直占据榜首位置，持续时刻长达20周。至今，彼得原理已被翻译成几十种语言，活着界各地热销。更难以想象的是，该书成为许多大学的必读课程，并成为许多研讨会争相讨论的主题。彼得反转原理在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：0一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。若是上司已抵达不胜任的阶级，

39、他或许会以制度的来评判部属。例如，他会注重员工是不是遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输人(input)评断部属。于是对于那些把手腕和目的关系弄反了，方式重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织以为是能胜任的工作者，因此有资格取得晋升，一直升到必需作的职务时，组织才会发觉他们已抵达不胜任的阶级。听话的员工是好员工。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。彼得原理的进展(C.N.Parkinson)是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员积累

40、的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔二彼得以为这种理论设计是有缺点的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率(虽然徒劳无功)。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已抵达他们的不胜任阶级。这些人无法改良现有的状况，因为所有的员工已经全力以赴了，于是为了再增进效率，他们只好招聘更多的员工。员工的增加或许能够使效率暂时提升，可是这些新进的人员最后将因晋升进程而抵达不胜任阶级，于是唯一的方式就是再次增雇员工，再次取得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。如此就使组织中的人数超过了工

41、作的实际需要。爬不完的晋升梯子现代的层级组织制度，老是从下面来补充由晋升、辞职、退休、辞退和死亡带来的空缺。人们一直把层级组织中的晋升看做是“攀登成功之梯”或“爬上权利之梯”。层级组织通常被比喻为样子，因为样子和层级组织确有一些一路的特点。例如，样子是让人向上爬的，而且年利越高，危险越大。庸人们的天堂许多人变成“排队木偶”后，丝毫没有危机意识，他们继续沉溺于排队的行为模式。教育界、法律界、产业界、政府部门等都在崇尚平庸，个人奉献不复存在，平庸成为流行时尚，并进而成为典范作风。由平庸人领导的“平庸社会”都由“排队木偶”全权管理。平庸至上的社会理想的“排队木偶”被有系统地剥夺了想象力、天赋、梦想和

42、个人特色。自从进入公立学校开始，他就被灌输不同窗科的知识，并用这些知识来处置生活问题。从这种教育制度出来的人，都将成为平庸社会中机械化的角色。当他一旦进入“平庸社会”以后，便被排山倒海般的势力压迫着，心里残余的真实情感无法忠实地表达。剥夺个性的机械化工作方式，会使他进一步丧失自我。最后，他只有公式化地扮演好“排队木偶”的角色，才能取得知足感。虽然咱们必需重视管理人员成长可能性并通过提供更大的进展空间等手腕来激发他们的潜能，但彼得原理能够作为一种警告：不要轻易地进行选拔和提拔。解决那个问题最主要的办法有三个：第一，提升的标准更需要重视潜力而不单单是绩效。应当以可否胜任未来的职位为标准，而非仅仅在

43、此刻职位上是不是超卓。第二，能上能下决不能只是一句废话，要在企业中真正形成如此的良性机制。一个不胜任领导的人，或许是一个专门好的主管，只有通过这种机制找到每一个人最胜任的角色，挖掘出每一个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。第三，为了慎重地考察一个人可否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方式来观察他的能力和表现，以尽可能避免降职所带来的负面影响。如设立领导助理的职位，在委员会或这种组织中给予更大的职责,特殊情形下先让他担任代理职位等等。成功企业的用人之道包括：一、适当引进外来人材，益处就是用现成的人材，避开“彼得原理”所涉及的后果；二、在企业内部慢慢提升，重视潜力，重要的职位大

44、多数由所能胜任的人。产生原因解决方式第四节绩效评估一、绩效评估的概念：绩效(performance),指组成员工职位的任务被完成的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求。绩效评估(performanceappraisal),又称绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过的方式、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效评估又称绩效考核或绩效评价，它是依照必然的标准采用科学的方式考察和评估特定人员对职位所规定的职责的履行程度，以肯定其工作成绩的管理方式。绩效评估是依照特定职务的要求对员工或群体、小组在职务上的工

45、作行为和工作功效进行考察、评估和测度的方式、方式和制度。系效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果能够直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务起落等诸多员工的切身利益。二、绩效评估的类型：1）、效果主导型。考评的内容以考评结果为主，效果主导型着眼于“干出了什么“，重点在结果而不是行为。由于它考评的是工作业绩而不是工作效率,所以标准容易制定，而且容易操作。目标管理考评办法就是该类考评。它具有短时刻性和表现性的缺点，对具体生产操作的员工较适合，但事务性人员不适合。2）、品质主导型。考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于"他怎么干”，由于其考评需要如忠诚、靠

46、得住、主动、有创新、有自信、有协助精神等，所以很难具体掌握。操作性与效度较差。适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。3）、行为主导型。考核的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于“如何干”“干什么、重在工作进程。考评的标准容易肯定，操作型强，适合于管理性、事务性工作的考评。3、绩效评估的作用：绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据绩效评估为组织进展提供了重要的支持绩效评估为员工提供了一面有利的“镜子”绩效评估为肯定员工的工作报酬提供依据绩效评估为员工潜能的评价和相关人事调整提供了依据4、绩效评估的程序肯定特定的绩效评估目标；肯定考评责任者；评价业绩；发布考评结果，交流考评意见；按照考评

47、结论，将结论备案。5、绩效评估的方式A传统方式：个人自我评价法；小组评议法；工作标准法；所谓标准，是用于比较的一种大家都可同意的基础或尺度。工作标准(workstandards)是指一个训练有素的人员完成必然工组所需的时刻，他完成如此的工作应该用预先设定好的方式，用其正常的尽力程度和正常的技术(非超常发挥)，所以也称为时刻标准。制定工作标准的关键是概念“正常”的工作速度，正常的技术发挥，例如,要建一条生产线，或新开办一项事务性的业务，需要按照需求设计生产运作能力招聘适当数量的人员。假定一天的生产量需达到1500个，则必需按照一个人一天能做多少个来决定人员数量。可是，一个人一天能做的数量是因人而

48、异的,有人精力旺盛，动作敏捷，工作速度就快，还有一些人则相反。因此，必需寻觅一个能够反映大多数人正常工作能力的标准。这种标准的成立，只凭观察一个人做一个产品的时刻显然是不行的。必需观察必然的时刻、做必然数量的产品，并观察若干个人，然后用统计学方式得出标准时刻。另外，即便通过如此的一些步骤成立起了工作标准，在实际工作开始以后，也仍需不断地观察、统计，适时地进行修正。业绩表评估法；XX公司销售业绩评估表年月日姓名部门负责区域销售业绩 销售额完成率回款额回款率 销售额净增量：回款额净增量： 每月平均客户数每月新增客户数 每月失去的顾客数每月失去的销售额 销售费用占预算的百分比服务质量客户投诉率：客户

49、投诉满意率：执行营销制度情况：口差口较差口一般口较好好口很好财务部门评估意见会计部经理/日期：销售部经理评估意见营销总监评估意见评估结果处理意见销售部经理/日期：备注排列评估法。B现代方式:目标管理法360度评价绩效考核体系一般来讲，绩效考核体系的设计主要包括三个方面的内容：一是绩效考核目标的设置，二是绩效考核周期的肯定，三是绩效考核主体的选择。绩效考核目标绩效考核目标，也能够称作绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核的参照系，绩效目标由绩效指标和绩效标准组成。一、绩效指标绩效指标是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。绩效指标

50、的设置应当注意以下几个问题：(1)绩效指标应当实际，就是说绩效指标应当按照员工的工作内容来肯定。由于绩效考核的根本目的是用来改善员工工作业绩，因此绩效指标应当反映员工的工作内容，如此才有助于发觉他们工作中的不足和问题，并有针对性的进行改良。在企业中，每一个员工的工作内容都是不一样的，因此他们的绩效指标也应当是不同的。绩效指标应当有效，就是说绩效指标应当涵盖员工的全数工作内容，如此才能准确地评价员工的实际绩效。这包括两个方面的含义：一是指绩效指标不能有缺失，员工的全数工作内容都应当包括在绩效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，职责范围之外工作内容不该当包括在绩效指标中。绩效指标应当具体，即指标要明

51、确指出究竟是考核什么内容，不能过于笼统，不然考核主体就无法进行考核。例如，在考核老师的工作业绩时，“讲课情形”就是一个不具体的指标，因为讲课情形涉及到很多方面的内容，若是利用这一指标进行考核，考核主体就无从下手，应当将它分解成以下几个具体的指标：“上课的准时性”、“讲课内容的逻辑性”、“讲课方式的生动性”，如此考核时就更有针对性。(4)绩效指标应当明确，即当指标有多种不同的理解时，应当清楚的界定其含义，不能让考核主体产生误解，例如对于“工程质量达标率”这一指标，就有两种不同的理解，一是指“质量合格的工程在已经完工的工程中所占的比率”，二是指“质量合格的工程在应该完工的工程中所占的比率”，这两种

52、理解就有专门大的不同，因此应当指明究竟是依照哪一种含义来进行考核。绩效指标应当具有不同性，这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来讲，各个指标在整体绩效中所占的比重应当有不同，因为不同的指标对员工绩效的奉献不同，例如对于总领导办公室主任来讲，公关能力相对就比计划能力要重要。这种不同性是通过各个指标的权重来表现的。二是指对于不同的员工来讲，绩效指标应当有不同，因为每一个员工从事的工作内容是不同的，例如销售领导的绩效指标就应当和生产领导的不完全一样。另外，即便有些指标是一样的，可是权重也应当不一样，因为每一个职位的工作重点不同。例如，计划能力对企业策划部领导的重要性就比对法律事务部领导的要大。

53、绩效指标应当具有变更性，这也包括两个层次的含义：一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的转变而有所转变，例如，企业在下个月没有招聘的计划可是有对新员工培训的计划，那么人力资源领导下个月的业绩指标中就不该当设置有关招聘的指标，而应当增加有关培训的指标。二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当按照工作重点的不同而有所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。例如，企业在下个月预备重点提高产品的质量，那么在整个绩效指标中，质量指标所占的比重就应当相应的提高，以引发员工对证量的重视。二、绩效标准绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的情形，员工应当如何来做或做到什

54、么样的程度，例如，“产品的合格率抵达到90%”、“接到投诉后两天内给客户以满意的回答”等等。绩效标准的肯定，有助于保证绩效考核的公正性，不然就无法肯定员工的绩效究竟是好仍是不好。肯定绩效标准时，应当注意以下几个问题：(1)绩效标准应当明确，依照目标鼓励理论的解释，目标越明确，对员工的鼓励效果就越好，因此在肯定绩效标准时应当具体清楚，不能含糊不清，这就要求尽可能地利用量化的标准。为了便于大家的理解，咱们来看一个例子，某公司对人力资源部招聘主管的绩效标准是如此规定的：收到其他部门的人力资源需求后，能够迅速的招聘到适合的人员;员工的招聘本钱比较低。如此的绩效标准就超级不明确，“能够迅速的招聘到适合的

55、人员”，到底什么是迅速，一个礼拜仍是两个礼拜，根本没有说清楚。“招聘本钱比较低”，怎么样才算低，也没有规定具体。量化的绩效标准应当如此来规定：收到其他部门的人力资源需求后，在五个工作日内招聘到适合的人员；员工的招聘本钱应控制在每人150-200元之间。量化的绩效标准，主要有以下三种类型：一是数值型的标准，例如“销售额为50万”、“本钱平均每一个20元”、“投诉的人数不超过5人次”等；二是百分比型的标准，例如“产品合格率为95%”、“每次培训的满意率为90%”等；三是时刻型的标准，例如“接到任务后3天内按要求完成”、“在1个工作日内回承诺聘者的求职申请”等等。绩效标准量化的方式则分为两种，一种是

56、以绝对值的方式进行量化，比如上面所举的几个例子；另一种是以相对值的方式进行量化，比如“销售额提高10%”、“本钱每一个降低5元。这两种方式的本质实际上是一样的，只是表现形式不同算了。另外，有些绩效指标不可能量化或量化的本钱比较高，主如果能力和态度这些工作行为的指标，对于这些指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述，例如对于谈判能力，就可以够给出五个品级的行为描述，从而使这一指标的绩效标准相对比较明确，见表2：表2：谈判能力的绩效标准S谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够超级准确的引用有关的法规规定，熟练的运用各类谈判的技能和方式，说服对方完全同意我方的合理条件，为公司争取到最大的

57、利益。A谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确的引用有关的法规规定，比较熟练的运用各类谈判技能和方式，能够说服对方大体同意我方的合理条件，为公司争取到了一些利益。B谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，大体上能够准确的引用有关的法规规定，运用到一些谈判的技能和方式，在做出一些妥协后能够与对方达到一致意见，没有使公司的利益受到损失。C谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规按时会出现一些失误，运用的谈判技能和方式比较少，在做出大的妥协后才能够与对方达到一致意见，使公司的利益受到必然的损失；有时会出现无法与对方达到一致意见的情形。D谈判能力很差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规按时出现相当多的失误，大体上不会运用谈判的技能和方式，常常无法与对方达到一致意见，造成公司的利益受到大的损失。绩效标准应当适度，就是说制定的标准要具有必然的难度可