企业信息化建设中IT规划落地策略分析

1、企业信息化建设中IT 规划落地策略分析如何让IT规划落地是CIO们面临的普遍问题，尤其在IT与业务深度融合之 际。在XXXX年度“中国优秀CIO的颁奖礼上，一位刚刚获奖的 CIO向同行们 诉苦：自己辛苦做出来的 IT 规划受到业务部门的抵制，没法落实下去。这个问 题让在场的人有点儿意外，因为这位 CIO所在企业一向处于行业信息化的地位， 没想到在实际执行中，他也面临其他 CIO同样的困惑。张华文为了 IT 规划落实，采用了不少“招数”“搞定”老板谈到IT规划难以完全落地的问题，大部分 CIO首先将原因归结为“老板不 重视”。“就像企业上ERL样，如果老板只将实施ERP看成仅是IT部门的事， 多

2、半不会成功。 其实，执行 IT 规划就是实施若干个 IT 项目， 一把手如果不能正 确对待，根本不可能顺利落地。 ”厦门建发集团公司信息化应用管理部总经理许 明谈道。不厌其烦地向老板解释 IT 规划的重要性，许明这几年没少做。让他欣 慰的是，随着他的不断解释， 这几年老板对 IT 规划的态度已发生明显转变 - “IT 战略从不被重视，变为与财务、品牌、投资等并列的支撑企业的战略之一”。既 在这 在不华润万家总部信息部 IT 总监张华文刚被老板冠上了“罗嗦”的“美名”， 起因便是他正在努力执行企业全新的 IT 规划- 系统整合。从华润和万家 XXXX 年合并成立新公司开始， 新的华润万家股份公司

3、里就同时存在着 4 套供应链体系 和 IT 系统。随后，基于全国供应链的整合就贯穿了华润万家的公司治理主题， 这一整合的直接后果是华润万家前几年的经营业绩下滑。 事实证明， 国内零售市 场各大区之间的供应链是割裂的， 且全国不同区域的顾客同质化程度也较低， 不能全部实现统一采购、 统一配送， 也不能以一种营销方式应对全国市场。 种大市场环境下， 总部要求各分公司统一向总部相应管理部门汇报的政策， 同的管理文化中难以得到有效执行。系统3部IT配合着总部对几个并购企业的第一次整合，张华文在整合全公司的 时也遭到了抵制。XXXX年，张华文开始第二次执行IT规划，这次的规划分 分：一是形成集中式财务管

4、理，投资项目也包括在内；二是落实新业务系统；三 是加强网站、门户、知识管理、邮箱管理等辅助系统。为了让这个全新的 IT 规划顺利落地，张华文首先做的是获得老板的支持， 于是，他利用大会小会、吃饭喝酒等一切机会，跟老板讲IT规划、IT战略，其“罗嗦”的“美名”也由此而来。终于，他制定出来的 IT 规划得到了老板的理 解与认可。战略着眼业务着手在很多CIO看来，IT规划难以落实的企业，多数原因是 CEO没有重视IT规 划，且没将 IT 战略视为企业总体战略的必然组成部分。当然， CIO 在落实 IT 规 划之前，必须保证 IT 规划的正确性，也就是说 CIO 需要正确解读企业战略规划， 并将这个战

5、略 "翻译"成为 IT 规划。有专家提醒，在 IT 与业务日渐深度融合的当今， CIO 对业务的把握能力， 不管是在规划制定之初还是规划执行之时，都会对其结果产生直接影响。 XXXX 年1月，BMC公司携手EIU（EconomistintelligenceUnit,经济学人信息部）在亚洲进行了一次“ IT 对业务贡献程度 " 的调查。调查结果显示，不到 47%的企业能 够把 IT 计划和业务相结合；同时，有 51%的企业不确定 IT 投资是否覆盖了企业 各部门，并支持业务发展。BMC公司大中华区总经理罗永坚指出，调查结果表明 许多企业的 IT 贡献程度仍落后于其业

6、务发展水平。他说： "如果 IT 想跟上业务 发展步伐，CIO必须能够站在业务需求的角度，对业务问题做出应对。” 深圳市联创实业公司的首席信息官陈跃军就一直强调， “要保证 IT 规划顺利 执行，CIO必须参与企业的战略制定，不仅要帮 CEO弄清楚怎样用IT工具去打 现代化的商战，还要具有 CEC的战略眼光和经营之道。”与大多数忙碌的CIO相比，陈跃军平时显得有些"不务正业"-他从不加班， 上班的大部分时间也用来到各业务部门 "串门"，时不时找人聊聊天， 有时还会帮 业务部门化解业务难题出些主意。 曾做过业务、也自己开过公司的陈跃军对业务 有着

7、很好的理解力， 所以业务部门的人也乐于找他解决困难。 渐渐地， 业务部门 有一些流程改进想法，总会来问问陈跃军是否可行、 IT 能否支持。陈跃军：要保证IT规划顺利执行，CIO必须参与企业的战略制定在陈跃军看来，如果企业的所有IT需求都是由业务部门提出的，CIO在落 实 IT 规划时就容易多了。 于是，深入了解业务部门的 IT 需求成为他工作的主要 组成部分。正是在这样的串门、聊天、解决业务问题的过程中，陈跃军对企业各 部门真实的业务需求了如指掌，慢慢地在他的脑中就形成了统一的 IT 规划，随 后循序渐进、分步实施。联创一直是实行无贷款经营的方式， 因此在供应商中积累了良好的还款信誉， 供应商

8、可以接受其稍长一点的账期。 这样联创就可用供应商的货款支持企业的高 速增长，而不用跟银行借贷或少借贷。 而在这两年的高速增长下， 联创原来分离 的财务系统和物流系统开始出现一些数据出错的苗头。 以前，和供应商对账都是 人工处理，随着规模加大， 既使增派算账人手， 也无法从根本上解决问题， 于是， 实施统一的ERP系统成为企业众望所归。这个 IT 需求如同以往大大小小的业务难题一样，也是业务部门向陈跃军提 出来的。陈跃军意识到， 这不是一个 IT 系统变化的问题， 而是在流程上把生产、 物流、财务等环节打通， 提升企业的整体管理水平的需求， 将来随着企业再发展，势必还要在系统中加入人力资源、知识

9、管理和 BI 方面的系统功能。为此，他制 定了搭建“数字化绩效管理体系”的整体 IT 规划。开始实施的自然是企业急需的ERP系统。在实施过程中，陈跃军考虑了很多 人与流程变化的因素，从业务部门可以接受的改变出发。比如在推行PM（项目时， 将生产和物流管理系统联通在一起时， 他就选择了分别给生产计划和物流计划上 一个模块， 调整一下流程， 待各部门的人慢慢适应这些新流程后， 他再将两个流 程联接在一起。陈跃军强调的“ CIO要有CEO勺战略眼光和经营之道”，在很多 CIO看来其 实就是CIO应该主动地让IT与业务进行充分融合。许明认为，要让IT规划在企 业顺利落地有两大主要因素：一是要让一把手重

10、视IT规划，将IT战略视为企业 战略的一部分；另一点则是在IT规划的执行过程中，CIO不仅要读懂企业战略， 还需要有过硬的业务知识以促进 IT 与业务的融合。最近，许明正在帮助建发集团麾下的物流公司实施堆场管理的信息系统。 堆 场管理是建发集团在仓储、 运输等主营业务之外的新业务。 许明之前对其并不了 解，为此他在该业务还没有完全开展之前，就已经开始进行相关 IT 产品的市场 调研、系统选型。等新业务完全展开后，许明的 IT 准备工作已经做完，他甚至 已为堆场管理业务准备好了系统开发原型，能在短时间内完成系统开发与实施。 于是，新系统的实施计划变得顺畅。落实 IT 规划”的利器后，不少 IT

11、系统整合时，为了让 IT 规划顺 他选择自己曾任大区 IT 总监的 IT 系统。“因为 ”毕竟老板和技巧与制度并行CIO在拥有老板支持、深度了解业务两大 CIO还有一些独特的“招数”。张华文在进行 畅地执行，采用了“树标杆、博信任”的方式： 华南区树立标杆，项目实施地点就是华润万家合并前的老万家 这样做的成功机率高， 容易在短时间树立样板、 获得大家的信任。 业务部门的支持是落实 IT 规划的基石。张华文先是借用老板的力量，将各大区的总经理和IT 负责人召集起来，共同为达成华南区的销售业绩想办法，这其中就包括进行IT 系统整合。通过这样的方法，参与者觉得“这也是我做出来的东西”。 这样的参与感

12、使得同样系统与 管理方法推广到自己大区时，没有抵触心理。 “要让所有团队、所有利润中心用 IT，他们必须先认可你的方案，这是最重要的。”张华文说。将业务部门负责人 拉为“同盟军”的做法， 同样被郑州宇通客车股份公司信息技术总监王胜军用得 “出神入化”，他甚至用自己部门的 IT 预算帮业务部门。XXXX年，王胜军在宇通实施 CRM项目，相关的项目文件里写着“销售总监 是第一负责人，信息总监是第二负责人”。“我配合他。”王胜军说。他甚至建 议销售部门在公司里设立客服中心， 以服务推动销售。 通过这种有效的业务建议 来增强“同盟军”的信任感。“我把业务部门的人推到前台，我也不争这个利， 项目成功了，

13、是他的功劳， 业务部门的业绩好了， 我的平衡积分卡的考核自然就 高了。”其实，老板心里早有一本账 - 项目预算都是王胜军做的，花的也是 IT 部门的钱。考试大整理在落实 IT 规划时，王胜军也不会总做“老好人”，有时他也会为了推广 IT 项目采取一些强制的手段， 如他正在推行总部的管理驾驶舱项目， 将一些重要的 KPI 指标提炼出来，支持决策层的决策。 这个项目要求基层修改报表、 重设科目。 这时，如果业务部门不配合、不愿改变操作习惯，那么在宇通的 IT 系统里，他 们就会找不到习惯了的旧报表，只能用新开发的报表。为了让 IT 规划更好地落地，不少 CIO 利用管理制度监控规划的执行情况。 许明把这种工作叫做“纠偏”。在建发集团，IT部门需要每3年做一次IT规划， 每年在此基础上做 IT 计划和 IT 审计等工作，以保证 3年的 IT 规划顺利执行。目前，建发的 IT 部门分别在各主要业务板块，如物流、贸易、房地产、旅 游等设置了 2级