五型班组建设总结

1、推进“ 7S”管理强化班组基础管理全面提升“五型”班组建设水平2015年，公司围绕“强基础、 谋发展、争效益、促和谐” 工作主线，认真贯彻落实集团公司、江苏公司关于加强班组 建设指导意见的要求，坚持“六个建设” ，大力推进安全环 保型、管理质量型、清洁节约型、学习创新型、人文和谐型 “五型”班组建设，全面推进和深化班组 7S 管理，强化班 组基础管理，着力提升班组各项工作管理水平，公司班组建 设各项工作取得新成效， 获得集团公司“五型”标杆班 组称号， 等 8 个班组获集团公司优秀班组， 获集团 公司优秀班长称号。一、年度“五型”班组考评情况11 月底，公司具有班组建制的部门对年度“五型”班组

2、 情况进行了自考评申报，公司对照班组建设管理办法以及全 年职能部室考核评价情况对 12 个部门 63 个班组考评情况进 行了审核。等 11 个班组为“五型”标杆班组；等 46 个班组为“五型”优秀班组； 等 5 个班组为“五 型”达标班组。推荐 为集团公司年度“五型”标杆班组 侯选，推荐 等 8 个班组作为集团公司年度“五型”优秀 班组侯选。二、班组建设工作的主要做法今年来， 公司坚持把班组建设作为提升企业竞争能力的重要工作，高度重视班组各项建设，加强以“ 7S”为主题 的班组管理知识的推广及运用，优化结构，完善体系，强化 措施，扎实推进， 探索打造具有扬电特色的班组建设新模式， 收到较好效果

3、。（一）优化公司班组结构，引入管理手段，夯实班组基 础。2015 年，根据企业“强基”改革深化的需要，围绕班组 建设这项重要课题，适应新形势，持续创新，不断提升，始 终紧抓“重在建设”的班组管理思路。1. 优化班组结构。 结合内部机构调整和实际工作需要， 对专业分工相同的部分班组进行整合，适时将 五个运行 班组合并， 合并，立足打造综合型、多能型班组，以优 化促建设。 从12年末至今， 公司班组总数由 87个下降至 63 个。2. 推广7S管理。一是引导班组运用全面质量管理手段。 在推广 7S 样板区过程中，引导班组建立健全 7S 管理 PDCA （计划、实施、检查、提升）循环，对 7S 管理

4、各项节点循 环实施，强化执行能力、管理手段与质量意识。二是 提高管理新手段的参与性。工会小组积极通过“样板区、真精彩” 7S 管理劳动竞赛活动平台，发动各方面的力量，多角度、多 层次推进7S管理手段的推广与运用。三是注重班组深入7S管理标准。通过全厂各班组参与，建立了 10 项生产环境目 视化、6 项设备设施安全目视化、 10项设备环境标准；各班 组通过作业地点“操作流程看板” 、“作业安全注意事项”看 板“在线式”管理明确了作业要素；通过全程参与生产区域的地面区域线、安全工器具形迹化管理、安全标识牌、围栏 颜色和防止踏空线等一系列设备安全可靠性视角的建立，现 场作业安全得到进一步保障。四是培

5、养常态化管理素养。结合设备分工分界，公司各班组通力合作，汇编出公司7S管理规范48页70余项1080余条款，明确了 7S管理具体项目 责任部门班组；结合江苏公司验收意见，适时推出办公区 域7S管理日常分工检查表等一系列管理硬化环节，班组 7S管理常态化素养得到有效建立。五是以大修现场作为 7S管理练兵场。组织参加#6机组大修的各班组围绕 “六个目视 化”的大修7S管理体系，结合公司机组检修7S管理办法， 全过程对大修中安全管理、文明管理、过程管理、7S规范管理进行有效纳入并无缝对接，大修过程中的人员类别管理、 区域管理、任务管理、设备部件管理、工具物资管理、检修 质量管理一体化得到有效实践，有

6、效提高了 #6机组设备检修管理水平。3. 完善班组环境设施。 以“三项活动”和 7S推进实施 计划为基础，做好班组设施的循环更新，班组办公环境进一 步改善。组织开展班容班貌检查评比，力求“门窗、桌椅、 资料柜、地面、墙壁干净”与“桌椅放置、资料柜放置、桌 面办公用品摆放、上墙图标悬挂、柜内资料物品摆放整齐”，引导班组管理精益求精，班组管理环境软硬件得到提升。（二）坚持班组管理闭环，强化职能到位，牢固队伍建 设。根据机构与人员的变动情况，每年都对班组创建领导小 组与三级创建网络（公司、部门、班组）及时调整，确保目 标任务、专项检查等闭环工作中各级人员职能到位，始终保 证管理深度、力度、覆盖面及班

7、组管理队伍本身的管理持续 性。1. 强抓动态管理。 加强完善班组日常管理考核，将原先 的双月检查、季度通报改为月度检查通报，通过生产例会、 工会月度例会、政工例会以及考核简报等渠道，及时反映班 组专项管理的问题和落实整改情况，充分发挥专项管理优 势，强化合力作用，推进班组动态管理。全年共编发考评类 班组建设简报 4 期、推进指导类 7S 管理工作简报 6 期、考核类扬电考核简报 13 期。公司实现“零非停”的 安全目标，涌现出安全管理好人好事 9 件。2. 突出三级职能发挥。 规范职能部室、二级部门及班组 职责与管理流程，强化各部门专业工作的布置与自查，及时 对职能部门、二级部门以及班组日常管

8、理过程中的问题，通 过简报、专题分析会进行通报，层层推进落实，三级职能发 挥得到进一步规范。3. 发挥“三位一体”作用。 工会牵头，以创建“工人先 锋号”、“巾帼示范岗” 、“五小”活动等为载体，紧扣安全、 效益两大核心，将“安康杯”劳动竞赛活动与“五型”班组 紧密结合 , 以创建促进班组管理提升；以“五型”班组创建 为基础，将日常工作闭环情况作为季度“文明班组”创建基 础，通过班组创建情况动态反映各部门文明集体相关问题， 强化基础，推动“文明班组”创建水平提升。持续开展值际竞赛，围绕电量、机组负荷率和峰谷比等关键指标，积极对 标找差，峰谷比处于全省前茅；集团公司四项竞赛中1人被授予“集团公司

9、技术能手” 、2人获“江苏公司技术能手” 、4 人获“江苏公司优秀选手” 、2人获“江苏公司青年岗位能手” 称号；全年共征集凝聚职工创新创效智慧的“五小”案例112条，评选优秀案例 71条，汽机水泵班班长丁书华组织大家 开展7S管理小创新活动，合理利用废旧材料，用废法兰盘 制作吊兰托架，美化亮化了班组环，节约了费用，激发了职 工创新创效活力。（三）丰富班组评价形式，推进执行文化，提升创建效 果。1. 提升评价时效性。 在明确标杆班组、优秀班组及达标 班组的等级分及分项得分率的基础上，突出班组执行力，以7S整改通知单形式，对现场出现的问题通过 PPT形式及时发 布，整改后信息要求以照片形式反馈，

10、迅速快捷，提高了效 率，强化了执行。仅7S推进实施过程中就直接处理问题157项，通过大修解决 13项，例如，电气厂用配电班在接到问 题PPT两个小时之后就将循泵房附近脱落的配电箱面板进行 了更换，班组工作的时效性得到加强，班组管理意识、执行 效果得到提升。2. 以QC活动促进班组管理。QC小组活动结合管理创新、技术攻关、节能降耗的实际，以 #6机组创行业标杆为契机， 开展管理技术创新专项攻关活动，持续推动和深化QC小组活动，切实解决机组存在的缺陷， 提高检修水平和检修成效，促进机组关键经济指标的优化和提升。2015年公司运行部化学试验班、热控控制二班QC小组分别获得全国电力行业和江苏省电力行业

11、优秀成果，公司获得全国电力行业质量管理 小组活动优秀企业，连续四年获得“江苏电力行业QC小组活动优秀企业”荣誉称号。坚持在各班组开展一月一报、一 评、一奖的岗位“五小”创新创效活动，汇编了案例手册并 进行发布，共征集凝聚职工创新创效智慧的“五小”案例112条，评选优秀案例 71条并进行奖励，激发了职工创新创效 活力。3. 围绕绩效突出创建作用。突出班组安全管理与设备管理在“五型”班组中的作用，坚持深入管理与明确奖励并重， 将在技术改造攻关、节能降耗、发现重大安全设备（事故） 隐患等工作中成绩突出的班组，在年度考评中予以加分，激 发了一线班组“五型”班组创建工作的主动性，推动了班组 安全生产与节

12、能降耗工作的持续性。仅#6机组大修前，就有9个班组因为发现设备隐患而获得公司嘉奖，如，运行部 330MV二班发现#6炉DCS监视画面中汽包水位计显示坏点， 避免了事态的扩大。公司主要生产指标连创佳绩。（四）注重班组长队伍建设，促进团队意识，着力能力 提升。以“强基”为目标，以“创新”为手段，针对性举办了 2015年度班组长培训，以内容促成长，以形式出效果，增长 了班组长知识，锻炼了班组长队伍。1. 丰富了内容。结合改革发展的新形势，从形势任务要 求、五型班组建设、燃机专题知识、超低排放改造、隐患排 查治理以及 7S 管理典型案例分析 6 个方面对检修、运行及 后勤服务部门的近百名班组长进行了培

13、训。专题讲课内容丰 富，理论知识与大量实例结合，有专业性极强的超低排放， 也有江苏公司各家 7S 检查验收经典图片讲解，班组长学到 了知识，看见了先进。2. 创新了形式。 培训班不仅制作了专门的听课笔记，还 设置了优秀听课笔记评选，鼓励班组长在学习的过程中，积 极思考、积极参与，避免了过去的单向灌输，听过就完的弊 端。参加培训的班组长均认真作了详细的听课笔记，写下了 很多思考和建议，培训班共评出优秀学习笔记 9 篇。3. 锻炼了队伍。 针对班组长文字总结提炼能力不足的实 际，有的放矢，开展班组管理创新提案征集活动，继“王红 妹扎线口诀”之后，涌现出班组管理创新优秀提案 12 个， 展示了班组的成绩，锻炼了班长的文字提炼水平，提振了班 组气势，取得了很好的效果。与此同时，公司班组建设也存在一