车间管理人员述职报告

1、车间管理人员述职报告职报告是指担任领导职务的干部或单位负责人 , 根据制 度规定或工作需要 , 定期或不定期向选举或任命机构、上级 领导机关、主管部门以及本单位的干部职工 , 陈述本人或单 位在一定时间内履行岗位职责情况的书面报告。尊敬的各位领导：我是安全带总装一车间主任 XXX随着xxxx年初开始全面负责车间工作开始，我从事车间主任岗位工作已有半年， 这期间在公司和车间领导正确的指导和帮助下，及车间员工 的大力支持，再加上自己不断努力下，我基本完成了从班组 管理者向车间管理者的转变。现结合上半年的工作从三个方 面做一下简述，请领导评议。车间主任负责整个车间的生产组织、质量控制、生产成 本、效

2、益、效率改进、现场环境提升及员工工作安排，作为 一名车间主任必须服从公司领导安排，明确自己的工作职责：1、加强员工的安全生产、指导、培训。要做到安全生 产，首先抓好安全培训教育，提高员工安全意识。通过车间 晨会、安全分析会等多种形式灌输，以真实小故事小案例等 形式警示员工，引导员工从内心地吸取教训。其次，制定员 工安全操作的规程规范，在行动上落实安全。以标准化的岗 位安全基准来规范员工的动作，采取安全巡查等方式来督促 约束员工认真有效执行安全生产操作规程，及时发现并处理违章操作人员， 通过不断地纠正来培养员工的习惯性。 最后，不断挖掘安全隐患。将车间安全隐患的挖掘与改善列为车间 的重点工作，全

3、员参与进来，每月定期检查，从源头上预防 安全事故的发生。2、应保质保量，按时完成公司的生产任务。在市场经 济的大环境下，产品的质量影响了一个企业的生存能力，只 有质量得到保证，企业在市场上才更具有竞争力。为了更好的开展质量管 理，首先要做好员工的培训和监督，不断提升员工的标准作 业遵守水平；其次要确保质量信息的及时传递，对于技术通 知、技术要求和零件异常等方面的重要信息，要及时传递到 一线员工的脑中，预防质量事故的发生；第三，不断追求现 场的规范管理，以各类管理基准作为要求，及时纠正和指导 员工的不良行为；第四，充分发挥新设备的防错优势。3、对员工进行各项制度、宣传、培训；4、积极配合其他部门

4、的工作， 并接受公司领导的监督、 检查、考核；5、合理安排车间班线长的工作，并对班线长进行培训 和考核；6、负责反馈员工的意见，解决车间的内部问题；7、负责本车间各项生产管理数据的统计、上报，做到 及时、完整、规范、准确；8、负责本车间体系的管理工作以及该系统的维持和 “ 5S” 工作的开展；9、及时组织相关技术人员，进行技术攻关，解决生产 难题；10、负责本车间的工作总结及工作计划的制订和实施。 今年是我从事车间管理岗位工作的头个年头，相较之前 管理班组而言，管理面更大、事情更多，由于自身的经验不 足，虽然完成了计划指标， 但此过程中暴露的问题也非常多， 下面从几个方面简单的对上半年的工作情

5、况进行一下总结。1、品质方面。今年的品质问题非常突出，从年初开始 就接二连三的出现零件异常或设备异常造成的批量装配事 故，从中不难看出我们在 4M 发生变化后的跟踪验证工作缺 乏，对产品的关键特性认识不足，没能及时发现设备维修后 制造出产品的差异。除此之外，客户投诉事件较之前几年同 期相比增加明显，反映出我们在应对产量激增时，品质控制 的不足，例如：新员工在技能不足情况下独立上岗作业，其 品质如何控制；班线长从事装配顶岗作业时，生产线的规范 如何控制；员工长时间高强度、满负荷作业，如何轮岗；关 键岗位作业员技能储备不足等等问题。针对上述的不足，也 积极的进行了对策和总结，为我们日后的工作积累了

6、宝贵的 经验。2、效率及成本。年初大量的新设备和新人员补入，设 备的调试加上人员的技能不熟，零件的工废数量增加明显， 随着设备的趋于稳定和人员技能的提升，工废损失得到了较 好的控制；另外关于工废单据的填写和信息的收集规范性差， 工废数据的准确性不高，通过不良品卡导入，单据的填写和 零件的判定更合理。随着四条新设备线的引入投产，设备数 量和功能日趋增多，设备异常频繁，且维修时间长，严重影 响着生产效率的提升，这个问题在下半年的工作中急待改善。3、安全及士气。由于员工违规作业在年初发生了一起 压伤手的轻微安全事故，说明员工的自我防护意识还需提升， 线长在现场的检查监督松懈；另外，在上半年车间进行了

7、两 次安全隐患挖掘活动， 共挖掘了 20 余处隐患并进行了整改， 一定程度上预防了安全事故的出现。各班组根据车间指标， 制订了各自的培训计划，安全、标准作业、各类管理制度都 能按照计划实施培训，但技能训练方面较差，有制定计划， 实施情况和培训效果不好，没有达到预期的培训效果。4、GK 方面。根据事务局第一季度的诊断，标杆班组退 步明显，其他水平展开班组也在原地踏步，没有进展，主要 原因在于为了完成计划增量，新增了六个生产单元，一百多 名新员工补入，所有班线长都在现场顶岗和培训新员工，造 成了 GK停推了三个月。从五月份开始，随着班线长的脱岗， 逐步将前期停滞期间的资料完善了，在事务局六月份的诊

8、断 达到了 2 分的水平。5、搬迁策划。随着车间搬迁的即将完成，纵观整个搬 迁过程，持续了两个多月，搬迁速度慢，周期拖得久，给其 他平行部门造成了比较大的影响 ，从中可以看出搬迁前策 划工作没有做好，主要表现在：缺乏搬迁重新布局的经验，搬了之后不断调整设备设施 布局；部门之间配合不当，如：转移设备、布局设施、电气安 装都是单独在进行，没有做到工艺室和设备处工作同步；料架盛具未提前准备，都是等生产布局完成后赶制，影 响了正常的试生产；部分产品未提前备库存，为了确保产品交付，多数产线 未按照计划时间搬迁。通过一车间的搬迁，为后续搬迁的两 个车间积累了部分经验。6、新车间制度的建立与实施。在车间搬迁

9、前，已经编 制完成了 20 余项新车间的管理规定，在各班组搬入新车间 前也都实施了全员培训，通过培训让员工了解了新车间的管 理方式及行为方式，但根据搬迁后生产线的情况，效果并不 是太好，有遵守的好的规范，也有经常违反规范的行为，因 此接下来的重点就是不断的指导、纠正。生产作为产品实现的核心部门，与物流、设备、技术、 质量部的协作非常多，在此过程中信息的传递和相互的支持 非常重要，根据上半年的情况来看，仍然存在较多的问题：95%1、物流预测的计划周期较短，且准确性较差有时以上，有时 80%都不到，不便于车间对产能进行对应；2、物流投料准确性差，经常将物料发错或漏发，错混 料风险极高，严重影响生产秩序；3、物流投放样件物料时，零件无标识、混放、漏发等 问题特别多，往往出现生产时找不到件或零件错误的情况；4、设备出现异常后，通知保全人员，经常得到回复是 在修其他设备， 等他们修完再来， 来了后维修时间又特别长， 这类问题亟待需要解决；5、技术设计变更对变更的时间节点有时未做明确说明， 往往会形成现场不清楚按新状态生产还是按老状态生产；6、技术样件受控图准确性差，有时在现场生产时都在 不停地划改，经常出现做完了又来返工的情况；7、技术工艺室的控制计划下发偏慢，往往都是快审核 了，前一天才将控制计划下发