博茨瓦纳办事处交流材料

1、博茨瓦纳办事处交流材料徐正华本次对非洲工作会议安排在春节期间进行，使得大部分公司驻外人员得以回国欢度中国人最隆重的传统节日，能够在春节期间与家人团聚，这是公司有史以来的第一次。我本人非常的感动，在此我要代表博茨瓦纳办事处和中赣公司所有项目经理部，对公司领导的人性化管理理念和对境外员工的悉心关怀表示诚挚的感谢。接下来，我把2006年4月份公司“第3次境外工程现场管理经验交流会”之后，2006、2007年在博茨瓦纳的工作和体会向大家做个汇报，恳请公司领导和各位同事批评指正。一、抓住机遇，努力工作，开创了博茨瓦纳市场的新局面1、2006年下半年以来，由于2009年博茨瓦纳总统换届大选的缘故，博茨瓦纳

2、政府加大了投资力度，项目数量增加、项目规模较大。我们牢牢的把握住了机遇，加大市场开拓的力度，密切关注1000万美元以上的项目，并且取得较好的成绩。2、2006年我们中标三个新项目，总合同额为2513万美元，超额214%完成公司下达的任务，并且通过了6个大项目的资格预审。希望高中项目学生公寓的合同额为1949万美元，实现了公司单个房建项目合同额超过1000万美元的突破。3、2007年我们充分利用2006年资格预审投标的成果，在竞争对手较少的情况下，中标了4个新项目，其中3个项目的合同额都超过1000万美元，总合同额为5236万美元，超额75%完成了3000万美元的任务。4、在2007年，我办还刷

3、新了公司在博茨瓦纳的多项记录：在单个年度内实现新签合同额首次超过5000万美元；在单个国家实现了在建项目规模超过一亿美元；实现了单个房建项目规模超过2000万美元：LOBATSE体育场项目合同额2353万美元，这是公司有史以来在境外承揽的最大的房建项目；单个年度营业额首次超过2500万美元：我办2007年度营业额约为1.65亿普拉，折合为2706万美元；实现人均产值首次超过1000万人民币：我办2007年营业额2706万美元，公司在博茨瓦纳的工程管理人员为19人，人均产值为142万美元，折合人均产值为1048万元人民币。二、希望高中项目的经验体会希望高中项目总合同额约5600万美元，是博茨瓦纳

4、至今为止最大的房建项目，但是由于政治原因，工期只有12个月。该项目是博办2007年重点关注对象，本人参与了项目的高层管理和多家公司之间的协调工作，得出了以下一些经验体会。1、三家主包之间精诚团结、合作良好：该项目是由江苏国际的分包正太集团、江西国际和私营公司CAITEC公司合作实施的，在项目实施的全过程中，总的来说，三家公司之间的合作态度良好、互帮互谅、互相提醒、互相督促，这是该项目成功实施的最关键的要点。三家公司在现场的人员互相借用施工机具、互相借用少量急用的材料、互相在技术上提醒、互相催促对方订购关键材料、互相介绍各种小分包和黑人工长、协商黑人的工资标准等，总的原则就是要项目整体按时完工。

5、另外，三家公司在博茨瓦纳的负责人经常开会，协调工地出现的各种情况，交流关键材料供货情况、互相督促对方的进度和质量，督促电分包和机械分包进度和管理的情况，基本保证了三家公司的精诚合作，共同进步。2、密切关注两大分包的进度和质量，介入分包的合同管理，效果良好：希望高中项目电气和机械两大分包的合同额惊人，一共约5500万普拉，分别由一家电分包和一家机械分包来实施。开工伊始，我们三家主包就清醒的认识到这两家分包的管理将直接导致项目的成败，他们如果失败，就等于主包的失败。为此，该项目我们三家主包是深度介入对方的现场管理，时刻关注对方的进度、质量、施工机具的数量、施工工长的人数，每周要在现场开一次协调会。

6、同时对分包关键进口材料和进口大型设备的订货予以高度关注，要求对方提供订货的证据。为了分包的顺利实施，我们在对方遇到困难的时候，甚至直接出面与咨询工程师及业主的官员进行协调，总的原则就是要让对方紧紧跟住主包的进度，不能延误我们的施工和工期。应该说，希望高中项目对分包管理是成功的。3、雇用专业的咨询公司、负责项目的合同管理：该项目金额巨大、工期却很短，工期延误每天的罚款为10万普拉，为了加强合同管理、避免罚款，三家主包联合聘请了一家专业的咨询公司，负责该项目的合同管理。该咨询公司的老板是一名资深的建筑师，我们要求他本人负责项目所有重要信函的起草，参加项目组每月一次的现场会，参加每月2次的技术会，并

7、根据施工情况，不定期的召集三家公司的高级管理人员开会讨论项目的重大问题。该公司在工地派了一名建筑师常驻工地、并配置了专门的办公室和秘书，负责三家公司文件的收发，随时收集项目管理和索赔的原始资料。这种做法，实际上相当于在三家公司以外、雇用了一个独立的外脑。这个外脑对工程实施的细节是很了解的，每个月都按照工地实际的进展，编制出工程实际进度和计划进度的差别，并分析原因，然后召集三家公司的高级管理人员开会，提出整改方案，对三家主包以及两家大的分包的进度管理起到了很好的监督作用。三家主包和两家大的分包如果发现了任何索赔的机会，就会立即通知这个外脑，起草索赔函件，及时报送出去，而且每个月还对索赔的进展进行

8、归纳和总结，确保了索赔的及时性和全面性。目前，该外脑已经取得了很好的效果，工期索赔已经书面批复了29天，另外建筑师说还会再批准一个月，这个意义是非凡的，这相当于避免了600万普拉的工期延误罚款。另外，由于设计问题和工程师的变更，我们在经济索赔上也有好几个成功的例子，取得了不错的效益。4、说服业主接受分包直接开出的履约保函：希望高中项目对内是三家中国公司合作的，对业主而言“江苏国际公司”是主包，江西国际是分包，自然的业主只接受以江苏国际公司名义开出的履约保函。我公司在办理履约中国银行反担保时，中国银行不同意开出受益人为江苏国际的担保，我们公司实际上也不愿意开担保给江苏国际。为此，我们对业主进行了

9、有效的说服工作，从风险回避的角度分析，使得业主明白无论是保函是谁开给业主的，都是银行保函，只要受益人是业主，业主就有权直接向银行要求付款，业主实际上是没有风险的。在说服了业主的主任项目协调官之后，我们又成功的说服了业主的大律师，最后业主接受了由江西国际公司直接开给业主的“学生公寓部分”的保函。这样一来，江苏国际手上没有我们的抵押，实际上避免了一个很大的商业风险，同时也创造了博茨瓦纳建筑业第一次出现一个项目有两个不同公司开出保函的历史。5、成功的申请了免去3%预缴税，避免了税务麻烦：根据博茨瓦纳的法律，政府在给承包商支付工程款的时候，要扣除3%作为预缴税，年底再根据公司经营情况多退少补。希望高中

10、项目的付款程序是：政府付款给江苏国际、江苏国际再付给江西国际，江西国际再付给电气和机械分包。在每一个付款的环节，都存在着如何扣除预缴税的问题，操作非常麻烦，而且很容易产生争议。为此，三家主包共同商量，根据各自良好的交税记录，向政府申请免扣预缴税，并分别都获得批准。这样每次付款，业主不扣江苏国际的钱，江苏国际也不扣江西国际的钱，既避免了税务上的纠纷，又给项目组增加了360万普拉的现金流，减少了公司的垫支。三、 博茨瓦纳建筑业的一些新情况1、大型政府房建项目不再指定电气、机械等专业分包：在2006年以前，博茨瓦纳的政府房建项目投标时，政府单独对电气、机械、电梯、绿化等分包进行招标，然后指定给主包，

11、这种分包叫做nominated sub-contractor，而且还有专门有用于指定分包于主包签订协议的标准合同卖。根据合同，指定分包的管理政府要承担较大的责任。如果分包延误工期，主包的责任也不大，这实际上对主包是比较有利的。从2006年开始，博茨瓦纳政府开始意识到这个责任划分问题，新的政策就是主包自己负责找所有专业分包，这种分包叫做domestic sub-contractor，主包对分包的进度和质量承担所有的责任，这样一来，就对主包的管理水平和协调能力提出了更高的要求。作为主包，一方面要管好自己的合同，另一方面还要时刻关注分包的表现，否则后果就很严重。政府对主包的罚款是按照总合同额来计算的

12、，而分包提交的履约保函只有分包那部分合同额的10%，分包的经济风险和主包是不对等的，也就是说主包的风险更大了。2、咨询公司要求主包指定“分包协调员(service coordinator)”：由于博茨瓦纳政府不再指定任何专业分包了，主包负责协调和管理自己选定的专业分包。这就产生了一个新的问题，那就是主包和专业分包之间的协调问题。主包有主包的图纸，分包有分包的图纸，为了获得工作面，或各咨询公司设计的时候考虑不周全，会发生很多主分包无法施工或无法在同一工作面上施工的问题。为此，咨询公司就提出了要主包设置一名“分包协调员”，负责出面清理问题，及时与分包和专业咨询公司协调，及时提出设计和施工中的问题，

13、有预见问题的能力，确保主、分包的顺利施工。这增加了主包的管理费，对主包的管理人员提出了更高的要求，但实际上对主包自己是有好处的，但是目前各家中国公司都这个职位的设立都不重视，往往采取随便报一个名单应付了事，不能真正起到应有的作用。3、博茨瓦纳政府开始尝试PPP项目：PPP项目全称是public and private partnership，就是公私合营项目。目前博茨瓦纳政府已经开始了2个项目，金额在1-2亿普拉左右，用PPP模式承包给南非的白人公司。博茨瓦纳政府对这个模式还属于摸索阶段，整个博茨瓦纳政府只有2本PPP项目实施指南，管理项目的官员自己也不很熟悉如何操作，属于摸着石头过河。根据我

14、个人的了解，PPP模式绝对不是简单的带资承包，涉及到银行集团、财务公司、担保、设计、施工、还款协议、甚至还有运营管理和物业管理，其中涉及到很深的法律知识、金融知识等等，需要律师、会计师、金融师等等的参与，适用于特大型的政府项目。我本人对这种项目非常感兴趣，有这方面的项目信息，在高层的社交、合同管理、法律条文方面有一定的优势，希望公司能够安排本人参加这类项目的培训课程。4、博茨瓦纳政府成立了联合税务服务部，加强了税务监管：博茨瓦纳政府于2007年一月份成立了联合税务服务部（BURS），把原来各自为政的海关关税部门、增值税部门、个人所得税和公司收入税部门全部联合在一块，电脑实行联网，每一家公司的任

15、何一个税种出了问题，都会在电脑上显示出来。这样一来，税务部门的监管变得很容易，作为承包商，只有及时纳税、足额交税，才能避免受处罚或被审计。博茨瓦纳政府从2005年开始，在招投标的时候，一律要求承包商提供完税证明。完税证明是由以前的公司收入税部门和现在的联合税务服务部开具的，如果承包商有任何税务问题，就将失去投标资格。中赣公司早已经清理了以前的税务问题，从2003年开始严格依法纳税，每年都顺利获得完税证明，从税务上保证了中赣公司的合法经营和长治久安。5、博茨瓦纳从2007年7月1日起开始实施新的公司法：根据新公司法的要求，任何一家年收入超过500万普拉或公司财产超过200万普拉的公司，每年必须提

16、交审计报告，而不是以往的财务报表了。审计报告的要求是远远的高于自己提交的财务报表的，这对公司的财务管理、税务管理又提出了更高的要求，所以我们一再要求加强会计组的力量也是基于这种考虑。另外，新公司法尤其加强了对现金的管理，任何现金支出必须要有发票或收据来充抵，这对承包商来说确实是很难做到的。这个问题如何处理，还需要仔细斟酌，想出稳妥的办法来。综上所述,博茨瓦纳政府正在从各种角度加强管理，而且尽量回避政府的风险。作为承包商，我们要以积极的态度来面对则这些问题，政府加强监管或政府改变招投标的模式，实际上也是从外界给我们有利的督促，迫使我们不得不学习和进步。为此，我们要加强内部的管理、研究新的承包模式，改善分包管理、加强依法纳税的意识，完善财务管理，尽快提高自己，以适应博茨瓦纳政府的要求。四、一点