zara公司战略分析

1、WORD格式专业资料整理休闲服装公司营销战略研究ZARA公司为例ZARA 是西班牙 Inditex 集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营 ZARA品牌服装的连锁零售品牌Inditex 是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，2005 年其全球的销售额月它在全球64 个国家和地区开设了 、 Kiddy ' Dutti截至 2006 年 6 装零售品牌，包 括Stradivarius 、 Home年，目前在全球67.41 亿欧元，销售数达ZARA 、Pull and BearOysho 、 ZARA许专卖店） 。尽管 ZARA4.29 亿件，纯利润 8.03 亿欧元。2899

2、 家专卖店， 旗下共有 8 个服 s Class 、 Massimo、Bershka， ZARA 是其中最有名的品牌。 家专卖店（自营专卖店62 个国家拥有 917 占 品牌的专卖店只 占ZARA 创于 197590 ，其余为合资和特Inditex 公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70左右。、产业环境战略分析一）现有竞争强度分析：在航空运输全球化的背景下， 航空业规模经济和范围经济的特征越来越明显， 不少国家的 航空业出现集团化趋势。在欧洲， 2003 年法国航空公司和荷兰皇家航空公司合并成立了法 / 荷航空集团， 2005 年德国汉莎航空集团并购了新瑞士航空公司。在北美，

3、美国联合航空 公司与三角航空公司已就合并开始洽谈， 合众国航空公司向达美航空公司发起了收购攻势， 美3 家。在亚太， 2006 年国泰航空公司整合港龙航空公国 6 家航空公司有可能整合为 司，日同时， 国际航空运输市场竞争中， 国际航空联盟的作 本航空公司整合日本佳速航空公司。 用正在增强。 机遇与挑战并存，中国的航空公司要融入国际化市场， 应对国际竞争， 必须细分 市场，有序竞争，做强做大。当下，国内乃至国际航空市场发展迅猛，激烈的行业竞争已经 没有给中国的航空公司留下更多的空间，因此选择一条最适合中国航空业的发展道路已经迫在眉睫。在国内市场上，国航，东航，ZARA 作为这个市场上的三大巨头

4、，如何将自己做强做大，真是一个难题。（二）潜在进入者的分析： ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的 20 ZARA自己设立了 20 个高度自动化的染色、剪裁中心， 服装在亚洲等低成本地区生产。 而把500 家小工厂甚至家庭作坊，而把人力密集型的工作外包给周边 这 20 个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆 200 英里的生产基地，集中了 20 家布料剪裁和印染中心， 500 家代工的终端厂。ZARA把这 200 英里的地下都挖空， 架设地下传送带网络。 每天根据新订单， 把最时兴的布料准时送达终端厂， 保证了总体上的前导

5、时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。 成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达， 而对于美国 和日本市场， ZARA 甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。（三）供应商分析： ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款 式的 20 服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了 20 个高度自动化的染色、剪裁中心，而把20 个染色、裁剪中心 人力密集型的工作外包给周边 500 家小工厂甚至家庭作坊，而把这 与 周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在

6、西班牙方圆 200 英里的生产基地，集中了 20 家布料剪裁和印染中心， 500 家代工的终端厂。 ZARA 把这 200 英里的地下都挖空， 架 设地下 传送带网络。 每天根据新订单， 把最时兴的布料准时送达终端 厂， 保证了总体上的前导时间 要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基 地。 成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达， 而对于美国 和日本市场， ZARA 甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销四）买方分析：ZARA的零售只设专

7、卖店，那是 情况下订单两次， 这就减少了需要打折处理存货的机率， 也降低了库存成本。 款式更新更快 增加了新鲜感， 吸引消费者不断重复光顾。 快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味， 从而能被销售出现在中国只有香港与上海两家专卖去。店，许多中国女性都翘首期盼北京专卖店开业，以便尽早享受ZARA带来的时尚与福利。ZARA 营销战略 SWOT分析ZARA 公司 SWOT 分析表内部因素外部因素机会 O1、宏观经济 , 服装零售 业 , 消费者购买力水平的 发展推动 ZARA 发展2、服装业的政策扶持利于 ZARA 的发展3、上下游产业的带动作用威胁 T1 、原材料的供给限ZARA降低成

8、本2、零售价大战愈演愈烈调3、金融危机的不定期发生 , 加大了融资难度公优势 S1、 服装团队规模使得运营便利 , 能够适时调整运营量 技术水平的发2、 展 , 服务 质量的提高 , 使得 ZARA 品牌具 有吸引力3、 规范化的管理体系4、 较为合理的设计师员 工比和人员结构5、 良好的干部骨干队伍 和领导能力SO战略1、 抓住公司能力优势和 所处的区域优势，抢占ZARA市场的竞争主动权2、 充分发挥自身的有利 因素和发展空间， 大力推进与国 外服装公司的战略合作3、 加强品牌建设， 不断提 高市场竞争力ST 战略制 1 、利用 ZARA 的体制机制优势，增加市场营销能力2、依靠 ZARA

9、的规范化、标准化管理能力， 不断提高自身劣势 W1、 资产负债水平限制 ZARA进一步扩大规模2、 单个专业部门的专 业人才储备不足WO战略1、 利用世界区位人才 优势，聘用合适的优秀人才2、 抓住全国经济的巨大空间，加快发展步伐WT战略1、利用世界 4 大服装零售的矛盾与对抗，扬长避短2、加 强 与 大 集 团 协合作。增强资源互补优势的管理水平和产品品质3、加 强 与 国 外 服 装司的合作，弥补在国际市场上 竞争力的不足三、 Zara 的营销战略 Zara营销战略的重点在于产品的多样、 市场传播以及存储位置三方面。 这并不包括名人效应。 从传统意义上说， Zara 并没有做广告。 如果你

10、想得知现在在 Zara 商店中销售的产品， 你 有两个方法：去其官网或者直接到实体商店。每一年，Zar 都在商店中陈列 a 出10，000种不同的商品。 一个新产品从开始的创意到最后走上货架可以只 需要10 14 天， 到而通常在业界这个时间段 9 个月。在其欧洲主要市场上， Zar 将其商店位置排列得很靠近。 是a游客评论说 Zara 在马德里就好像星巴克在美国的主要城市一样你在每条街的拐角处都能看见。Zara 多伦多店位于多伦多市中心北面的一个主要购物密集区，在这里有很多大型商场、专卖店和高层商务楼。从这里可以很明显地看出，Zara 在激烈竞争中非常有潜力的。”Zara多伦多店的经理说，

11、“他们可能会在其他商店驻足，因此我们必须让他们觉得花时间来我们这些办公楼里的所有人都是我们想要的客户群。我们希望他们能在午休或者下班后能来我们的商店。 我们希望他们经常光顾， 所以我们必须不断地更新我们陈列的商品。这里是值得的。”这也可以解释为什么公司不做广告。如果Zara的顾客想要了解现在 Zara 有什么商品，他（她）必须去商店。因为库存改变的缘故，Zara的商品在货架上只展示一个月的时间，因此， 顾客常常会找到更有吸引力的新产品。出于同样的原因， 如果这次顾客发现没有什么需要购买的， 常客就知道明天或者下周或者不久后，新产品就会上市了， 这就值得再次光顾了。Zara 非常依赖商店售货员收集来的市场信息。如果一个顾客看着一件毛衣说：“如果 加上一个斗篷似的的领子就更好看了。”不管经理是否决定将这个建议加入到改进产品中 去，店员都会将信息反馈到西班牙总部。 如果他们决定采纳这个建议， 多伦多店就会在两周 以内将改进后的产品陈列出来， 这很大程度上