成功变革的关键战胜心中的“洞中人”

1、成功变革的关键 战胜心中的“洞中人”（美）詹宁斯伙伴公司合伙人 /Laurence Haughton （供IT 时代周刊专稿）每个人内心都有一个“洞中人”我们都有坚持旧 观点、老办法并固执地拒绝改革的倾向。经理人需要做的不 仅仅是战胜反对新想法的人，他们还需要教会团队中的每个 人如何本能地放弃这种冲动，放弃对新事物的拒绝和攻击任何新事物都会遇到抵抗。事情总是这样。每个组织都 有一种免疫系统，具备自动袭击任何变化的抗体。有经验的职业经理人都知道，要想在全公司成功推行自 己的改革方案，首先必须战胜那些被管理学者们称为“洞中 人”的人，因为他们“对所有人、所有事都持反对态度” 对变革起着关键性破坏作

2、用。但赢得这场战斗，对于关心整 个执行过程的经理人来说，只是一个开始。要知道，我们每个人内心都有一个“洞中人”一一我们 都有坚持我们的旧观点、老办法并固执地拒绝改革的倾向。 经理人需要做的不仅仅是战胜反对新想法的人，他们还需要 教会团队中的每个人如何本能地放弃这种冲动，放弃对陌生新事物的攻击。不“放弃”的后果聪明的经理人会在变革之初，与自己的团队成员对话， 讨论一下坚持旧观点、提供老产品和服务项目的后果。以下 是 2 个很好的范例：戴尔是如何从 1985 年的宿舍里发展起来，成为世界上PC市场份额排名前列公司的？它没有发明运行速度更快的处理器，或新的硬件？戴尔只是实施了一个及时生产和销售 的战

3、略，使自己的产品直达客户，而不是通过零售终端。这 种方式为客户节省了金钱。但是在占据市场绝对优势之前的 几年，戴尔的战略对每一个竞争对手来说都很清楚，并且可 以在任何时候加以复制。为什么康柏、 IBM 、苹果或其他主 要的计算机制造商没有重新检讨他们的业务模式，并找到如 何通过复制戴尔的战略，从而为客户省钱并改进自己竞争力 的办法呢？因为戴尔的竞争对手们不愿放弃他们原有的生 产和销售方式。大英百科全书公司曾是出版业的瑰宝。它最著名的产品 大英百科全书 ，单位成本为 250 美元，销售价格是 1500 美元。 1990 年时，该公司的利润为 6.5 亿美元。但在之后的 几年里， 它的客户减少了一

4、半。 这些客户选择了更便宜的 CD光盘版本，那是在购买新电脑时赠送的。调查表明，人们并 不是因为 65000 篇文章和 24000 幅照片、图片、插图和表格 之类的内容而购买百科全书，而是因为他们要投资于“对孩 子们有益的东西”的想法。为什么该公司没有意识到在 20 世纪 90 年代时，对孩子们有益的东西已经变成了电脑，从 而将它的百科全书数字版与其电脑捆绑销售，并因此留住客 户呢？因为公司的销售人员不愿放弃他们每本500 美元的佣金，管理层也不愿放弃。因此，直到 1994 年，迫于公司利 润逐年下降的形势， 该公司才推出 大英百科全书网络版 。如何学会“放弃”佩拉公司是一家世界级的高档门窗系

5、统生产商，同时也 是精益生产和持续流程改善这 2 个最具效率的新型理念的世 界级成功实践代表之一。精益生产和持续流程改善意味着雇员和经理人的不断 改革。一家精益型公司，无论是做什么还是如何做，最终都 会发生变化。每周有1012次，每年52周，来自佩拉公司的许多生 产基地和中心办公室的工作人员包括所有的一线工人、经理 们，都要改善一些长期使用的生产方式或公司流程。到目前 为止， 29000 多名团队成员（雇员、经理和外部相关人士）已经参与了这些改善活动在 10 年里，佩拉公司近 5000 次地将公司的生产和管理 流程拆分，然后将它们以更好的方式组合，对公司业务进行 转型。据统计，因为这些变革，

6、该公司的交货期缩短了 65， 销售额增长了 1 倍多，利润增长了 6 倍。同样重要的是该公 司在达到这些业绩目标的同时，还被财富杂志评为美国 最佳工作场所，处于第 12 位，排在微软、思科和英特尔之、八 前。和公司的成就一样令人印象深刻的是，和大多数公司不 同，佩拉公司能够拆分任何业务流程从店铺现场到管理 职能，甚至是总部，并使其生产率更高，这个过程不会受到 任何官僚主义的阻碍或来自原有管理层或雇员的固执抵抗。 如何做到这些？佩拉公司的人们不阻碍变革，他们拥抱变革。 他们把自己从“洞中人”转变成更加现代的人，创造了一个 愿意放弃旧事物并充满激情地执行新创意的公司。梅尔?霍特（佩拉公司现任 CE

7、O） 1993 年在该公司第 1 次参加改善行动时，是主管生产的副总裁。霍特立即认识到 将一次性的成功转变为长期的竞争优势所面临的最大挑战， 不是拆分工作流程，不是就显著的改进措施进行头脑风暴以 获取更多改革的支持力量，而是避免每个人坚持旧理念和老 办法。“我们发现我们必须放弃！ ”霍特说。他决定通过确立 榜样的方式来领导这次变革。“放弃经理是最聪明人的观点”在霍特看来，如果经理认为自己是最聪明的人，他就可 能“妨碍对话”。这从经理们主持会议时就可以看出来。在 开会之前，他们就会确定好讨论的结论。他们或明或暗地让 与会者知道该说什么，不该说什么一一比如，在属下发言时 看表，说明他们不耐烦了，或

8、是认为下属跑题了；他们总是 在发表评论时暗示下属“不要那么做”。霍特认为，如果经理们放下以自我为中心的态度，不再 妨碍对话，他们将发现，各个级别的员工都能提供极富价值 的贡献。在佩拉公司，“改善团队”是跨部门的，也是跨级别的。 他们的成员包括经理人和兼职人员，他们有的在生产流程上 工作，有的则从未到过工厂。霍特介绍说，这样真让他大开 眼界。“听取那些在目标流程里毫无直接工作经验的人们的 意见，的确帮助我们改进了流程。他们（没有经验的人们） 问一些愚蠢的好问题，例如我们为什么这么做？这些问 题的确清除了一些暗含的假设。”听取“愚蠢”的问题并重新思考将使很多经理人感到不 安，但不是霍特。“兼职人员

9、作出了最大的贡献。”他说，“我 所要做的就是放弃那种经理（或咨询人员或教授）一定是屋子里最聪明的人的想法。”看到霍特放弃了盲目自信，其他人也学着放弃了。“必须放弃完美主义”我们都想得到完美的答案，但一次次地回到一个主题上 似乎是浪费时间。“洞中人”知道这一点，并将提出很多“假 设”，希望以此说服团队在他们研究解决方案前不要采取任 何行动。“洞中人”知道不断地提出“假设”能够使其他人三缄其口。在“假设”问题中暗含的信息是“你最好有一个完美 的答案，不然你将会很尴尬”。这是为了在团队讨论中扼杀 新想法和阻止人们做出贡献。再来看看它如何起作用。一位参会人员将要提出一个想法，一个“洞中人”将说出一种假

10、设场景，并提出诸如“你 的方案如何适用于假设的情况”一类的问题。当与会者 不能令人信服地回答这一假设时，他们会觉得与会者没有考 虑每个人可能出现的问题之前（这可能永远也做不到），就不应该提出这些想法。“洞中人”利用这一战术来阻止人们 提出改革的建议。放弃完美主义使佩拉公司更容易提出改革的建议。“如今，在我们公司，什么也不做变得不再受欢迎，霍特解释说，“而做一些事， 以后再回来进行更多的改革则更受欢迎“必须放弃自己的有关失败的想法”当有人问霍特： “你是否遇到过一次改善活动没有完全 达到目标的情况？”他知道问话人指的是什么。完美主义心 态的一种表现，即认为新想法出现一次小的失败就被认为是 不合适

11、的观念。因此“洞中人”寻找变革没有发挥作用的一 次事例，而不看变革发挥作用的成百上千次事例。“洞中人”拒绝承认杯子大约有一半是满的。当霍特被 问到他是否失败过时，他重新定义了失败以说明放弃的观点。 “改善行动是否曾经达不到预期目标？当然， ”霍特回答说， “但那不再是我们对失败的定义。 ”当被问及“有无改善行动没有显著成效”时，霍特斩钉 截铁地回答：“绝对没有。”“你必须放弃狭义的成功！ ”霍特总结道， “通过放弃这 种狭义的定义，我们明白了，即使我们不得不多次反复回到 相同的流程，也仍然会有很高的生产率。 ”由于霍特愿意通过实例来领导，以及 10 年来按改善原 则来进行战略实施，佩拉公司已经

12、成为一个没有“洞中人” 的公司。面对优秀的新想法和新方案，他们会毫不犹豫地放 弃旧流程和老方法。3 步骤解决顽固的“洞中人”倾向如果你的公司不采取改善原则会怎么样呢？或者如果 你的公司的高级管理层不放弃盲目自信怎么办？有没有另 外一种可以改革“洞中人”倾向的办法，使他们本能地愿意 放弃？从过去的一项任务起，我学会一种很成功地帮助员工从 “洞中人”转变为成熟、开放的人的办法。 2003 年秋，一家 列财富 50 强的著名公司打来电话并请求帮助。他们需要 发现新创意；公司的外部形势比公司内部的人变化更快。我 很了解他们的行业和客户，有很多想法与他们分享。我记得著名经济学家凯恩斯有一句名言： “超越旧观念 比开发新观念更难。 ”因此我没有对增加收入实施头脑风暴， 而是按照以下 3 步教会人们如何“放弃” ：（ 1）我与经理人就公司和行业中阻碍他