{销售管理}营销管理中企业变革要适度

1、销售管理营销管理中企业变革要适度营销管理中企业变革要适度人类壹直于追求更新的东西，正因如此，人类社会才会从原始的茹毛 饮血、刀耕火种开展到今天这壹高度兴旺、高度文明的时代。而于这 个文明的开展过程中，人类社会经历了壹次次的变革和创新，而这些 变革和创新，又有哪壹次不是人类文明的飞跃，哪壹次不是人类历史 的进步呢？只有不断变革、不断创新，才能进步、才能开展。人类社 如此，企业更是如此。市场于不断变化，竞争于不断变化，消费者的需求也于不断变化。现 企业决策者们只有很好地适应这种种变化，于企业的运营管理中不 变革和创新，才更能适应社会的开展；才能给消费者提供更新的、有价值的产品；企业才会有生存的根底

2、。壹、没有创新，就没有进步；要创新，就必须变革于科技开展日新月异的今天，企业之间的竞争归根到底是企业创新能 力的较量。因为没有创新，就不可能进步，而企业要想创新，就必须 进行变革，革掉企业运营中那些旧的、不适应时代开展的、阻碍企业 步的因素。耳前，我国许多大中国有企业均面临困境。 郑飞公司拥有职工七千余 于方案经济时代，国家每年均有大量的军品、民品生产任务，企会代断的更进 人。业根本化，市场就不愁没活儿干或产品没有销路。但随着国际、国内环境的变女儿不愁嫁体制的转变以及品牌竞争的加剧。企业决策者依旧抱着皇帝 的思想，没有及时更新自己的思想意识，更没有从新的市 场经济的角度 去革新企业的运营结构和

3、营销策略。而企业内部机构繁 杂，生产原料浪 费严重。最后终于因产品本钱贵、价格高而无法和同 类产品竞争，使企 业陷入困境，工人连续几个月发不下工资。企业员 工人心焕散，怨声不 断。许多优秀技工离职到社会自谋职业。试想， 这样壹个拥有优秀科研 人员、优良的生产设备以及大批熟练技术工人 的企业，如果能够于市场 变革之始，对企业的运营管理、销售管理进 行多方位的变革，又何愁今 天陷入如此不堪的困境呢？ 天星公司成立之初， 由于根底薄弱， 设备 老化、 不配套，生产能力低， 机构臃肿、管理落后等原因。至 1996 年 8 月底累计亏损已达 413 万 元，企业不堪重负，职工人心浮动，于是， 1996

4、年 8 月，企业决策 者针对之上情况，进行了壹系列的变革。 “壹盘棋凝聚人心， 促进机制变革更新员工思想。 公司提出： 众人划浆大船行，华药和承德壹药是“壹盘棋，“厂兴 我荣，厂衰我 辱的团队精神，形成了强大的精神合力。为企业以后 的变革及创立新 的运营机制和管理提供了思想保证。 于员工中实行试岗、于岗、待岗三 岗制管理，更新企业管理体制和机 构设置。 1998 年让壹局部不合格领 导干部到车间上岗，而壹局部优 秀员那么工走上了管理岗位。 1999 年， 公司机构按事业部设置，取消 科的建制，成立七个部，使公司机构到达科学、合理、严谨。使机关 工作到达精干、高效、有序 延伸“壹切为了人类健康的

5、企业精神公司提出了三个第壹买进产品质量第壹，生产优质第壹，销售质量第壹的新口号，使公司产品的各项技术指标均得到提高。这种策略不但给企业带来较大的经济效益，而且为企业赢得良好的声誉。于此根底上又把企业精神延伸为四个特征：a. 艰苦奋斗的创业精神b. 甘愿奉献的牺牲精神c. 攻难克险的拼搏精神d. 顾全大局的团队精神 正是这些企业精神，塑造了天星人艰苦创业、 勇于进取，顾全大局的 精神风貌， 上下齐心，拧成壹股绳， 共同创造 优质产品， 良好的品牌。 用“谦、诚、智、信的运营理念塑造天 星形象。之上这些变革、 铸造了天星今天的辉煌。 所以企业变革壹定要有条有 理。从企业理念、运营机制、企业机构、管

6、理等各方面进行全方位的 变革，决不能盲目地、无目的的或不切实际地进行变革，这样企业才能于变革中生存，于变革中进步。其实，早于我国古代，为适应当时生产力的开展，实施了“废井田，开阡陌的政策，废除了旧的井田制，开展了经济，稳固了政权。从这件史实中，我们能够见出社会经济体制变革的重要性。国家如此，企业亦 如此。二、和时迁移，应物变化如果希望壹次、俩次的变革就能够长治 久 安，那是做梦，因为惰性会腐蚀掉壹切“物之生也，假设骤假设驰，无动而不变，无时而不移。?庄子秋水?世间万物，均是变动不定的，没有永恒的、不变的东西。而我们所求得的平衡，也只能是相对的、短暂的平衡，而不可能是绝对的、永远的平衡。我们要想

7、更好地生存和开展，就必须不断地充实自己，改良自己，只有这样才能适应时代和社会的飞速开展。个人如此，企业也是如此。现代企业的决策者，也只有因着经济体制的不断更新、市场 竞争的不断 加剧、消费者需求的不断变化，适时地革新自己的企业，才能更好地于现代经济的飞速开展中乘风破浪。新飞公司于由方案经济向市场经济转变之初，企业运营者就对企业进行了壹系列的变革，从而使企业走上了壹条自我滚动、自我投资的良性之路，创出了辉煌的业绩。 经过壹年半的市场调研，进行了详细的经济技术分析，从实际情况出发，果断投产生产电冰箱。从而于 1985 年成为全国 57 家电冰箱 定点 生产企业之壹。 为企业以后的开展奠定了根底，

8、完成企业壹期改 造工程。 于经过详尽的市场调查后，针对引进的国外冰箱生产技术，不适合中国国情。投入巨资对冰箱机型进行了改造，和 1989 年底推出 190 大冷 冻室冰箱，企业当年销售额就达 1.7 亿元，跃居国内冰箱行业第 18 位， 完成了二期技术改造。 1993 年下半年成功地进行了股份制改革，于自愿的前提下对内部职工定向募股， 筹措资金 300 万元，以充实的资金保证企业改革目的 顺 利完成，并进壹步明晰了产权关系，增强了企业凝聚力，使企业制度更加适应现代经济的开展，完成企业改革第三期工程。 投资 4.2 亿元进行第四期技改工程 20 万台冰柜生产线。并和 新 加坡丰隆公司和豫新电器

9、XX 公司合资，联手组建中外合资河南新 飞电 器 XX 公司。 1994 年下半年正式营运。 新飞集团抓住机遇，充分利用 了各级政府的有关政策规定，不断地进 行企业的技术变革、机制变革， 创造了辉煌的业绩，走出了壹条国企 变革的成功之路 企业决策者只有 顺应市场环境的不断变化，而适时地革新企业的运营 机制、营销策略， 才能如鱼得水地于市场经济的海洋中畅游无阻、飞速开展。 否那么，如果仍旧躺于市场经济的浪尖上， 做着方案经济的美 梦， 那么壹个小小的暗礁也会使企业沉船。 导致企业陷入无穷的困境， 这 样的美梦永远均不可能长久。如果新飞于壹期改造工程结束后，就以为能够高枕无忧，而不于更进 壹步的进

10、步第二、第三、第四期的技改工程，那么就必然会被其它企 业远远抛于后面，而不可能有今天的辉煌。“学如逆水行舟，不进那么 退，其实企业的开展也是这样的。别人开展了，而你却依旧站于原来的水平线上，不思进取，不求变革，那么，你于同行业中的位置也 会越来越靠后。江苏森达集团，本着“视今天为落后的思想，为运营理念，而不断 地 进行创新，于 21 年间由壹个七、八人的小作坊，开展成为拥有万 余名 员工的大型企业集团，成为中国制鞋业的排头兵。他们壹步步发 展到今 天这样的水平和规模，很重要的原因是他们善于抓住难得的机 遇，果断 决策，于变革中不断开展自己。 负债运营，抢先扩大企业规模。1987 年，建湖县皮鞋

11、二厂森达前身壹次性贷款 180 万元，购置 了 新的制鞋生产线，而跻身江苏鞋业前三强，企业获得了壹次历史性 的扩 张。 率先合资，抢占国内、外俩大市场。1988 年，和英国、德国制鞋业建立联系，引进技术、设备，使产品 打入 国际市场。 1990 年初，由于西方制裁的加强，国内制鞋业竞争 更加残 酷。于许多鞋厂纷纷停产转业的情况下，他们引进设备，开发 新产品， 扩大市场， 1992 年、 1993 年，森达产值利税连续翻番。 抓住机遇， 实施名牌战略。1998 年提出“实施名牌大战，创造世界级企业的口号，进行了二 次创 业要永久生存，就要加快产品创新，不断进行企业变革，因为市场 上没 有永远畅销

12、的产品。业。 他们认为， 名牌产品是创新能力最强的产品确实是这样的， 企其实，森达的创新并不单单是品牌的创新，他们仍从营销策略、企业 管 理上进行了壹系列的创新和变革，企业要开展，就要随着内外部环 境的 不断变化，适时适度的进行变革， 否那么企业的开展只能因旧思想、 旧 体制、旧的管理模式的阻碍而成为梦想。如果于壹俩次变革之后， 企业 就以为能够安然地永远地生存下去，而不思创新、不思变革，那 么，惰 性会腐蚀掉你的壹切：你的企业理念、你的产品形象、甚至你 的经济效 益，而使企业重新陷入困境。三、变革要适度 今天的企业竞争已进入全面化，多样化的时代。企业要于市场竞争中 立于不败之地，就要从整体努

13、力。从多方面来创造优势才能胜利。企 业的变革只能从企业的内外部环境、市场情况，比照同行业情况，谨 而又慎地进行适时适度的变革；而那种不切实际的，不顾及企业整体规划的，为求变革而进行的变革，只能使企业的生存和开展受到更大的威胁。“博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之变革不能有盲目 性，更不能以偏盖全 雪豹集团地处浙江省钱塘江畔， 1984 年创业之初是壹个由 5000 元资 金、24 名职工和借来的俩间旧房起家的乡镇企业。由于集团运营者不 断根据外界市场的变化及内部运营情况的变化， 清醒审视自己， 大胆 又慎思， 进行不断变革，而改变集团运营、销售策略。雪豹集团现已 成为中国服 装行业“八强企

14、业之壹。从 1995 年起，国内各类皮衣专业市场异军突起，它们价格低廉、运 营 灵活，而截留了不少顾客源。而当时浙江省海宁市中小型皮衣生产 企业 众多据 1996 年初步统计，有近 2000 家。专业市场及中小 企业对 该公司构成了很大的竞争压力。针对这种外部形势，雪豹人及 时改革了 销售策略，即：划区销售，积极扩大市场覆盖面。该公司下 属原有 8 家 皮衣生产企业，且规模大小不壹、技术水平参差不齐，过 去由集团公司 统壹安排生产、销售，使壹些企业滋生了吃大锅饭的念 头。从 1996 年 9 月，集团将这 8 家企业进行调整、合并，重新组建 为三家具有独立法人 资格的企业，并赋予他们独立的生产

15、销售权，指 定了区域进行销售。且 于各自销售区域内开辟的销售渠道归己所有。 三家企业“八仙过海，各 显神通。目前“雪豹的产品已覆盖全国 28 个省、市、区。于全国近 5000 家同行企业中的市场分额升高到 2.4% 左右。拥有职工近 3000 人， 固定资产净值 1.55 亿元。 企业要想成功的进行变革，就要认真分析内 部运营机制、机构管理、 技术水平、员工的思想意识以及企业的运营理 念等，各方面有可能制 约企业开展的因素。并认真做好市场调查、行业情况调查，然后以壹 点带动全局，进行整合的变革。决不能不顾大局盲 目的以偏盖全的进 行主观的变革。因为这样，有可能因变革而产生使企 业更不稳定的因

16、素，如：盲目扩大规模，盲目的进行机构改革，而不顾 及全局等。这 样的变革只能使企业陷入更大的困境 曾几何时，“野太 阳燃遍中原大地，灸烤着广阔中原父老的眼眸， “亚细亚三个字也 壹度成为郑州市最好的品牌，壹个金光四射的金 字招牌。 亚细亚老总王遂舟虽然发现各地商满为患，仍信心十足地开始了亚细 亚 的全国撒种。 从 1993 1995 年不到三年的时间内， 就亲手签署了 十 多家于各地投建大型商场的命令。而当时，亚细亚壹年的所有赢利仍不足以投建壹家大型商场。 然而，亚细亚象个只知撒种而不知收获 的农夫， 短短几年功夫，遍地撒种，于全国各地设置了 20 多家大型 商场。仅于 北京亚细亚就兴办了三家

17、大型商场：北京“亚细亚超级 市场 10000 m2、北京“亚细亚广场 80000 m2,北京仟村百货38000 m2。 而这些各地的亚细亚，几乎全是靠国家贷款筹建起 来的。所以，“亚细 亚这样的辉煌并没有持续多久，各地亚细亚纷 纷关门、倒闭。仅仅几 年时间，王遂舟的“野太阳就失去的光辉， 走到了生命的尽头。究其 原因，不外乎以下几点：亚细亚于盲目扩大运营规模的同时，打法陈旧，壹味按照 1989 、1990 年中原商战的策略。殊不知全国各地的情况并不均象当年的郑按照郑亚细亚分店每到壹处，不问当地情况，不分青红皂白，悉数州亚细亚的管理模式：管理、效劳加降价。这样只是盲目扩大 企业的规 模，而不改良

18、企业的管理模式，不兼顾市场情况的变化的变革，仍是不要的好。 亚细亚的让利运营作为壹种营销策略，不具有普遍意义。于全部商 品中实行微利，会使企业占有的资金难以获取社会平均利润，长此以 往，会使企业不堪重负，且劳民伤财。由此，企业的变革也要兼顾企 业 营销策略的变革。 没有代表新的企业形象。“亚细亚于扩大规模的同时，并没有于 企业机制和股分制改造上下功夫，企业存于严重的弊病：大锅饭、人 浮 于事、效率低、违规者盛行等等。 四面出击。不顾企业资金及人才的缺乏，亚细亚壹口气建立了二十 多家分店。而且没有目标，没有重点。而当开始壹些地方的亚细亚关门时，王遂舟并没有吸取教训，并继续盲目扩大。其实，借古鉴今

19、，如果王遂舟好好读读中国历史，并总结历史中的经验教训，就不会让那灿烂的太阳陨落。西汉初立：“凡米石五千，人相食，死者过半 ? ? 民无盖藏，自天子 不重大能具醇驷，而将相或乘牛车。?汉书食货志?社会经济壹片凋 零，统治者面临如何恢复经济，休养民生，来更好地维护其统治的问题。秦王朝的苛政，使人民对法家的严刑峻法丧失了信心；而 儒家虽 号称显学，但“博而寡要，劳而少功，是需要长时间的实施 之后，才 会有所收益的。但汉初经济急需恢复，由布衣而起的刘氏政 权也急于要稳固其统治。只有道家，于经过战国时期的百家争鸣和秦 王 朝专制残暴的风雨之后，以其能顺应形势，容纳诸家，简便易行， 事少 而功多的特点，

20、得到刘氏政权的采纳， 而成为占统治地位的学说。 经 过这壹变革，汉初于经过几十年的“无为而治，休养生息之后， 社会 经济得以恢复，人民生活得以提高。出现了“文景之治，刘氏政权的逐渐稳固。据，?史记吕后本记?记载：“孝惠皇帝，高后之时？ ？天下晏然，刑罚罕用，罪人是希。民务稼穑，衣食滋殖。可 见道家学 说于汉初的实行，确实对社会的开展起到了推动作用。可是，如果汉初统治者继续沿用秦的严刑酷法，那么必然会失去民心， 而 经济的恢复将成为空谈。“水能载舟，亦能覆舟，人民得不到休养生息，必然不满其统治，政权就不可能稳固。而采用儒家或杨墨或其它诸家的学说，经济也也许会恢复，但绝对满足不了人民企求和平 稳定

21、的迫 切需要， 和统治者急于要稳固统治的急迫心情。 可见，变革 壹定要谨慎、 要小心、要从全局出发， 以点带面地，全面地进行变革； 而绝不能够 偏盖全地，盲目地、片面地胡乱变革。出，中国有句古话叫“新官上任三把火。通过前面的例子我们能够见的主观这把火壹定要烧得适度，千万不能盲目地、壹厢情愿地根据自己 意识，盲目的胡乱点火，企业家要以客观地、创新的态度，进 行企业的 变革。 要从企业各个方面： 运营机制、 营销策略、品牌形象、 企业 理念甚至企业机构建设、薪金管理等多方位进行考虑，比照同类 企业变 革的例子，并依据国际、国内环境及市场情况，谨慎、小心地 制定出切 实可行的变革方案，认真执行。这样

22、才能做好企业的变革， 不致因盲目 而使企业陷入更大的困境。变革要彻底，要斩草除根，不留后患。 企业的变革壹定要彻底，要不 留后患，要彻底变革那些不利于企业发 展的因素；更不能半途而废。否 那么既使你花了很大精力去进行变革， 也只能于短期内或外表上到达目的， 但时间壹久，这些不利的因素又 会慢慢滋长、漫延，就会使企业以前做 的努力白白浪费。举个大家均知道的例子来说呢。田里的野草，如果你不是连根铲除，那么过不了多久，就会重新发芽，重新漫延。而影响作物的生长。这些野草是企业的毒瘤，如果企业于变革时，不是彻底地清楚它们，那么过壹段时间，它们就会重新成生长，重新扩大而影响企业机体的稳定开展，他们的生命力

23、可谓强矣。古人有诗为证：野火烧不尽，春风 吹又生。 马鞍山钢铁公司是我国九大钢铁企业之壹，其经济效益壹直处于钢铁企 业的中上水平。 1993 年 6 月改制为马钢股份 XX 公司后，成为我 国唯 壹于境外公开发行股票的企业，不但壹下子获得了数十亿的资 本，并将企业医疗、教育、住房等沉重的社会负担从企业剥离，但公 司 实现利润却大幅下降： 1993 年实现利润 15.6 亿元； 1995 年实现 利润 2153 万元，并于当年 5 月出现了亏损；而 1996 年 1-2 月的亏 损额就 高达 3183 万元。于同类行业中的地位也由 1993 年的第四位 下降到 1995 年的第 27 位。究其原

24、因，仍是企业的法人治理结构不 完善，变革不彻 底。马钢虽然于形式上也有标准的治理结构，但马钢 总公司拥有地国有 股占股本 62.5% 。这样，无论是选举董事会仍是股 东大会做决议，实 际上均是总公司决策。更有甚者，有人利用股份制 改革钻政策空子，借 此挖国家墙角。马钢的股份制变革，只是壹种形 式上的变革，而不是运 营机制和企业管理的全面、彻底的变革。这样 的不彻底的外表上的变革 又怎么能使企业开展、进步呢？它的最终结 果只能是企业利润的降低和 企业亏损的增加。 相比之下“杉杉西服的变革，就是针对了企业内部 的各种情况，进 行了较彻底、全面的变革，正是这些变革，促进了“杉 杉的成功。 1992

25、年 12 月，“杉杉于规模扩大、销售额高速增大、 效益翻番的 情况下，又大胆进行了股份制改造：联合中国服装设计研究 中心、上 海市第壹百货商店股份 XX 公司，共同组建了“宁波杉杉股份 XX 公 司，成为中国服装业第壹家进行标准股分制改造的企业。 1996年1 月正式发行股票，并于上交所挂牌上市，而成为中国服装界第壹家上 市 公司。 1996 年底，集团总资产已达 13.03 亿元，销售收入 14.4 亿 元。 他们坚持以市场经济规律为准那么 ,以市场需求为导向， 进行了壹系 列的 市场观念、运营策略、市场运行机制的变革： 限量销售政策 名牌进店策略 专卖店策略 广告策略。经过这些有方案、 有

26、步骤的变革， “杉杉品牌的无形资产迅速增值， 至 1996 年已达 2.9 亿元人民币。可见，企业的变革壹定要彻底，决 不 能挂着公司的牌子， 而行着旧体制的内容“换汤不换药。 象 马钢， 企业的运行机制、领导体制仍然按照旧模式、老方法去建立。 这样的不 彻底变革，最终使马钢公司陷入了困境。现代企业于进行变 革时，绝不 能再步马钢后尘。而应从中吸取教训，总结经验，要变就 彻底地变，从 人们的思想意识， 到企业的管理机构， 全面彻底地进行 变革，不留后患。 过犹不及 企业的变革应随着环境和市场条件的变化，而逐步的、渐次 的、于前 瞻后顾中有条有理的进行，而不能盲目地、壹味地为变革而变 革。因 为

27、这样，只能危及企业生存的根本，会使企业陷入更大的困境当 中 郑州莱湾公司是壹家以研制、生产、销售化装品、洗发水为主的台资 企业。近年来，随着莱湾洗发水于河南市场的销售额不断增长，各地 的假冒伪劣产品也逐渐抬头，层出不穷。为了抵抗假货，公司投入了量的人力、财力、物力，并设立了打假办，购置打假车专门进行打 假， 但收效甚微。企业为了抵抗假货，而更好的生存，于 2000 年新 年伊始 出台了壹系列的变革措施，力图改变现状，给公司壹个开展的 时机，仍 消费者壹个干净的空间。 限制对代理商发货因为发现有个别代理商售假 停产半个月，以消化市场上的假冒产品 成立销售中心，设各地区域经理，划区运营 取消代理商 2000 年 5 月，因疑心某些区域经理售假，而停止对所有区域经理 供货 6 月底，开除商丘、荷泽、信阳等地区域经理 重新于各地寻找代理商7 月中旬，公司和各区域经理谈判关于业务提成问题，最后决裂，各区域经理集体辞职 召回已被开除的区域经理，重新主持公司业务 这 样的永无休止的变革， 这样的朝令夕改的变革， 这样的片面出击的