中高级管理人员及后备人员培养方案

1、中高级治理人员及后备人员培养方案目录培养方案的根底I1基于组织层面的需求分析-建行的领导力素质要求I2基于人员层面的需求分析-人员素质测评 V III建议的培养内容-中高级治理人员课程结构 X1培训开发资源的构成 X.2培训开发资源与各项领导力素质要求的对应 X I建议相对应的培养方式 XVIII1调研中对培训方式的意见和需求 XVIII2依据人员特点与课程特点的培训方式的建议 XIX中高级治理人员和后备人员的培养与职业生涯开展的契合 XXII1个人职业生涯开展的两个角度XXII2培训与开发在职业生涯开展中的角色 XXII3培训开发成果在职业开展中应用 XXII4培训开发工程辅助职业生涯开展的

2、建议 XXIII中高级治理人员和后备人员的培养规划和步骤的建议 XXV1公司业务战略推动治理人员的开发 XXV2组织系统的配合帮助实现治理人员的培养与开发 XXVI3操作层面的治理人员开发流程 X XVI附件-中高级治理人员和后备人员培训课程总表 XXVII培养方案的根底1基于组织层面的需求分析-建行的领导力素质要求领导力素质要求在建行可以有多种应用方式,包括治理人员的选拔、任用、考核、开发与培养、人才继任规划等方面.本文中对建行领导力素质要求的提炼,主要应用于中高级治理人员的培养开发,作为开发方案设计的目标和根底.领导力素质要求的提炼,可以从三个纬度进行：首先,在理解公司的业务战略的根底上,

3、由公司的核心竞争力引出组织要求的领导力素质的几个方面.这是从组织层面由上至下的推导,这些分析是定性的推导,并没有战略与领导力素质要求的一一对应关系.然后,通过对当期建行 “三个一培训班的两组中高级治理人员的小组访谈和问卷调查,总结出建行当今治理人员心目中的领导力素质工程.这是由人员层面自下而上的推导.另外,在此根底上,美世咨询参谋依据为其他大型银行客户提供效劳的经验,将建行治理人员的意见与其他银行的领导水平进行比照参考；再者,我们也借鉴了国际知名的大型企业成熟的领导力模型,将它们与前面两项工作的结果相结合.这是由外部标杆参考的角度来印证建行的领导力素质要求.这三项工作的具体实施如下：A.战略推

4、导:在第一局部工作中,我们理解的建行业务战略涵盖了：客户战 略、产品战略、区域战略、渠道战略四个方面.这四个方面的战略重点分别 是：a客户战略：稳固大中型企业和机构客户市场的领先地位,加快培育个人 富裕客户和群众富裕客户市场的领先地位,逐步形成中小企业市场的优 势竞争地位.客户战略作为建行业务战略中首先被提出来的内容,可以说是业务战略 中的关键点.建行业务战略中也提到,客户的群体、偏好等都在发生变 化,因此,对客户动向的准确把握和跟进 将是建行赢得未来市场的核心 竞争力的内容之一.b产品战略：对公贷款和一般性存款作为当前盈利支柱业务,中长期信贷 和住房金融作为两大优势特色业务,中间业务和资金业

5、务作为改进收入 结构的两类重点拓展业务,银行卡、个人消费信贷、票据贴现和外汇业 务作为四大成长性战略业务.产品是银行业务的根本.建行的产品战略中强调的是产品的竞争优势、盈利性、和产品创新等.实际上,对于银行来讲,产品的自主创新水平是非常关键的核心竞争力的内容之一.c区域战略：中央城市优先开展,加大对重点区域的资源优化配置.重点 区域包括长江三角洲及东部沿海地区、珠江三角洲及东南沿海地区、环 渤海地区.建行的区域战略重点集中在全国经济兴旺的地区和中央城市,也正是建 行大局部一级分行所在的地区.因此,一级分行将承担着推动和实现建 行区域战略的重任.在此情境下, 建立高水平的治理队伍 会是实现建行

6、业务战略的核心竞争力之一.d渠道战略：加大对传统营业机构的优化调整力度,精品化、多功能、集 约化开展；建立高效的电子运营渠道,扩大电子渠道的效劳范围；建立 高素质、专业化、数量充足的客户经理队伍.运营渠道的优化和建立要求建行具备设计和应用金融高科技的水平,同时要具备相应的人才进行业务渠道的运作.因此,技术竞争力和对人才的治理水平也将是建行核心竞争力的一局部.除此之外,建行实现业务战略,从人力资源的保证上,需要有合理的鼓励机制和人才治理水平；从制度的保证上,还要有 风险掌控的水平.综合上面分析得出的核心竞争力的六个方面,我们可以据此推导出建行业务战略所要求的领导力素质的一些内容,如以下列图 1.

7、1所示：核心竞争力.领导力素质要求客户动向的准确把握和跟进产品自主创新建设高水平治理队伍技术竞争力鼓励机制和人才治理风险掌控客户导向、商业洞察力、行业趋势创新水平建立有效治理团队、开展后备队伍 成就导向,分析改进思维 辅导下属成长风险限制、治理魄力B.治理者分析:美世参谋组利用建行当期“三个一培训班的时机,组织了两 个抽样小组访谈,主要人员包括：第一组：一级分行行长,5名；第二组：总行部门总经理, 5名.访谈的主要内容涉及了以下几个方面：对“三个一培训的看法和收获对建行培训目的的理解对建行培训内容上的需求对建行培训对象划分的看法对培训方式的意见对培训治理的意见对培训资源利用的看法在此之后,参与

8、访谈的10位高级治理人员接受了简要的问卷调查,分别为 总部部门负责人和一级分行行领导所需要的领导力要求进行了确认.对问卷 的分析情况如图1.2所示：领导力素质要求问卷分析向导理 管 1目果题隹巧六往 和K 5的人际- .叩承企政客理矛下处建发口总行部门负责人的水平要求口 一级行行领导的水平要求图中红线标示的局部为问卷调查中意见较为集中的几项领导力要求.依此, 我们不仅可以印证了一局部战略推导过程中产出的领导力素质要求的内容, 同时根据参与调研的治理者的意见进行了补充.初步形成了建行领导力素质 要求的要项.以此为依据,与市场最正确实践进行比对,进行下面第三项调研 工作.C.外部标杆比对:随着建行

9、的上市和股份制改革,建行的开展和竞争目标会逐 渐向国际化机构靠拢.因此,为了使建行的领导力素质要求能够符合公司发 展变化的需要,我们是将美世曾经为国外大型银行所设计的领导力模型作为 参照,为建设银行的领导力素质要求提供借鉴.同时,也参考了国际知名大 型企业的领导力模型,为建行的领导力要求提供一定的验证和补充.图1.3是国外某国有大型银行的领导力模型.共同成功推动高绩效建立合作伙伴关系沟通正确行事关注外部环境有效决策结果导向建设未来战略导向领导变革图中,建立合作伙伴关系、关注外部环境、有效决策、战略导向四个方面与建行治理人 员的意见中“建立有效治理团队、客户导向、有效决策、战略灵活性几个方面的内

10、容吻合.因此我们可以认为,这几个方面是大型银行比较着重的领导力要求.另外,由于中高级治理人员在企业中处于很高的位置,更多的是从战略方向 或趋势上把握企业,进行治理.因此,领导水平对于企业中高级治理人员有 很多内容是共通的.基于这种理念,我们在建行领导力素质调研过程中,同 样借鉴国际知名大型企业的领导力模型,作为参考和验证.表1.1是综合了两家国际知名企业的领导力模型：创造业绩信守承诺,开展业务主人翁责任感赢得他人的信任授权鼓励合理的冒险精神激情赢得成功建立网络联系建立成功信念与客户和业务伙伴建立内外部的支持与协作关注客户与竞争对手建立强有力的关系寻求全球开展的可赢得一致与认同能鼓励团队合作鼓励

11、他人领导变革吸引与保存优秀人 才将挖掘和培养人才 作为长久的工作重点有效的认可和奖励 人才有效的辅导下属开发优秀人才执行水平企业价值观组织与规划全力为客户提供效劳决策结果导向沟通创新精神监管与限制质量保证讲究效率 高度的职业道德尊重每个成员的奉献强烈的社会责任感其中表i.i中,蓝色字体的局部表达出的内容,与前面两项分析工作产出的领导力素质 要求的根本内容相一致,我们认为,这些是较为成熟的大型组织普遍对高级治理人员的 水平要求.因此,我们通过这两个步骤的印证,对前两项调研分析工作的成果作出了一些补充,最 终提炼形成了以下的建行领导力素质要求.D.形成的建行领导力素质要求分为三大类型:知识类技能类

12、态度/倾向性类此三类水平要求的工程和结构如下:具体每一项领导力素质所要求的内容,表达在以下表格中: 知识领导力工程行业趋势定义/描述了解国外银行的先进治理制度、运作方式、以及行业开展趋势, 理解它们对自身组织的借鉴意义和影响.业务战略领导力工程商业洞察力定义/描述了解组织的优势和劣势、战略和战术,对于现在和将来的市场政 策、行业趋势、竞争对手信息可能对组织产生的影响了然于胸业务战略领导力工程战略规划定义/描述制定战略规划时保持前瞻性、广泛的思维,和长远开展的眼光； 并将战略和愿景转化为清楚的、可执行的目标决策领导力工程有效决策定义/描述对事物状态和事实全面分析后做出决策,并保证决策的及时、可靠

13、、和可实施性决策领导力工程风险限制定义/描述了解并识别潜在风险,运用制度手段、治理手段、 时躲避风险或解决问题.和技术手段及客户关系建立和治理领导力工程客户导向定义/描述合理调配行内资源,制定效劳于客户期望和需求开展趋势的客户 战略和策略；在社会和客户群体中树立建行的形象,在适当的场合宣传建行效劳理念,影响客户并赢得信任和尊重. 才,/ I、t 、八-y-H. . 、,/,Ttll客户关系建立和治理领导力工程人际影响定义/描述运用适当的人际交往或沟通方式,影响关键人员或利益相关者,赢得他人的认可和支持.客户关系建立和治理领导力工程谈判技巧定义/描述在坚持原那么和立场的前提下, 运用灵活的沟通技

14、巧,寻求多种可 能性,使谈判各方达成一致和认同.团队/班子建设领导力工程建立有效治理团队定义/描述树立统一的愿景和目标, 培养人员的治理水平和协作意识, 保证 各治理层级的执行水平.人员培养领导力工程辅导下属成长定义/描述与下属清楚沟通工作目标和期望, 关注下属的工作状况, 协助他 们培养和开发技能,及时就工作业绩提出清楚详细的反响, 帮助 他们稳固工作成绩,提供改进建议,激发他们的信心和工作热情.人员培养领导力工程开展后备队伍定义/描述在治理中帮助后备人员建立信心和独立工作的水平,为他们创造挑战,信任他们的判断和决定, 并逐渐放手鼓励他们从实践经验 中学习与成长.自我完善与开展领导力工程治理

15、魄力定义/描述敢十面对困难事务和重要问题, 敢于作决定,在必要时坚持自己 的意见,果断/、移地贯彻和追求正确的目标自我完善与开展领导力工程承受压力定义/描述在工作压力、困境、挫折、和反对意见下,有清楚的自我认知和 情绪限制,保持冷静、客观及系统性思考,和稳定有效的工作状0自我完善与开展领导力工程创新水平定义/描述提出新奇、有价值的意见或想法去创意或改进流程、 或产品效劳,并鼓励他人创新和尝试新的方式方法.方法、系统、2基于人员层面的需求分析-人员素质测评上面局部说明的建行领导力素质要求,是基于建行的组织开展需求而形成的,是从 组织层面要求中高级治理人员需要具备的水平素质和开展方向.但是,团体中

16、不同 类型的人群,甚至于每个成员的特点、优势、和开展空间都不尽相同,而我们在进 行人员开发与培养时,如果对一个团体的所有成员进行同等的对待,采用同样的内 容、方式,那么我们的培训开发工作就丧失了一定的针对性,在某种程度上可以说 是低效的,在资源利用上损失效率,在辅助人员的成长方面也可能达不到预期的目 标.那么,如何才能使建行的中高级治理人员和后备人才得到真正适合他们的培养开发 方案呢实际上,在培养方案的制定上,我们除了应该关注组织对人员的要求以外, 下一步就是要分析人员本身的情况,也就是说我们要掌握我们的培养对象一中高级治理人员和后备人才本身当前的技能水平,我们要做的是对他们相对于建行的领导

17、力素质要求,盘点出哪些方面具备优势,哪些方面仍然有开展的空间.并针对这些 中高级治理人员和后备人才在未来 3-5年中的职业开展特点,对他们的培养重点进 行规划.如此才能获得真正有针对性的个人培养方案.规划针对个人的培养方案的流程主要包含六个步骤,如图1.3所示：以上的六个步骤中,对人员现状的把握是其他工作的前提.在这一局部当中,我们常用的素质 测评方法包括：360度评估素质测评表来自于客户或其他局部的反响针对建行的中高级治理人员和后备人才,我们建议素质测评表的形势和内容适用于后备人才的评价,而中高级治理人员我们可以进行360度评估是比较有效的.首先,我们来看对后备人才的素质测评.素质测评表是依

18、据领导力素质要求进行的 人员评估,从而明确出被测人员在自身素质水平上的优势方面和需要进一步开展的 方面.这些测评主要由被测者的直接领导进行,并就结果给出反响.表1.2是素质测评表的例如,建行的中高级治理人员作为直接领导可以依据测评表 的方式对自己所管辖的副职-即后备人员进行现状测评,明确他们的强势所在和需要 开发的空间；后备人员本身也可以依据测评表的要求对自己做出评价,并明确自己 的开发目标,之后再与自己的领导进行沟通形成最后的培养方案.表1.2 -素质测评表填表说明：本表格是对后备人才进行领导力素质测评的工具,其目的在于明确后备人员的开展期望、领导 力素质优势、和需要开展的空间.本表格由后备

19、人员的直接领导填写,建议在年度设定个人水平开发目标时进行一次初始测评, 在年中或年末总体评估时进行再次测评,并将测评结果与初始测评结果比照,作为提拔、开发 后备人员的参考.开展目标后备人员填写未来1-2年,你的个人期望在什么方面得到进一步开发培养例如：人员治理水平素质测评依据以下水平要求,判断被测评人需要在哪些方面需要进一步开发.注意：被测评人的多数水平要求应该被判断在“有效的程度,只有对被测评人更为重要的、 需要开发的水平要求需要通过测评明确出来.需要开发有效的 表现突出的 表现不适用业务战略1.商业洞察力123NA2.战略规划123NA决策1 .启效决策1213NA2.风险限制123NA客

20、户关系建立和治理1客户导向123NA2.人际影响123NA3.谈判技巧123NA团队/班子建设1.建立有效治理团队123NA人员培养1.辅导下属成长123NA2.开展后备队伍123NA自我完善与开展1.治理魄力123NA2.承受压力123NA3.创新水平123NA明确需要开发的空间：优势：根据以上的素质测评,什么方面是被测评人的优势?开发空间：根据以上的测评,以及被测评人对自身开展方向的期望,请给出 1-3项关键领导力素质开发的重点作为被测评人未来1-2年开展的建议.建议的培养内容-中高级治理人员课程结构如上一章中讲到,培训工程的开发根底是水平体系,但是真正形成培训课程需求, 还是要根据人员测

21、评的结果,也就是明确人员差距并将之作为培训工程的目标,最 终形成课程大纲.本章节关于中高级治理人员课程结构的设计建议,是依据以下几个方面提出的：1 .根据建行的领导力素质要求中的核心内容,设计针对各个领导力素质要求所需 要的知识要点；2 .借鉴市场上较为知名的领导力培训资源,建议可能的课程和资源；3 .参考其他企业已经成熟运作的最正确实践,推荐相关可以借鉴的培训资源.本文并没有对建行的中高级治理人员和后备人员作出领导力素质测评.建议未来建 行在设计详细的治理人员培养开发工程时,对相应的培训对象实行素质测评并参考 绩效成绩,以便更明确具体的开发目标.1培训开发资源的构成针对建行的各项领导力素质要

22、求,美世建议了针对每一个水平工程的一系列培养开发内容.对于 每一个水平工程,都包括三个局部的培训开发资源：第一局部是培训课程局部,主要是各项可能由公司组织提供的,以课堂形式为主的培养内容.来源包括公司执行开发组织的课程和由公司牵头引进的外部课程工程；第二局部是其他形式的课程资源,主要是指由公司提供的网上课程资源类的内容.主要是由公司组织开发或引进的网络课程,可以由员工自行掌握时间,通过学习网进行学习；第三局部是相关优秀书籍和出版物,主要是指内容与该项水平开发相关的,各种形式的出版物,包括书籍、光盘、刊物等.其中包括相关书籍和案例研究等.这些资料主要是为员工提供自我提升的辅助资料和工具.2培训开

23、发资源与各项领导力素质要求的对应针对每一项领导力素质要求,在以下表格中根据上面说明的资源结构列出了可能的培训开发内 容.我们将每一项领导力素质要求分解,列出他所包含的几个方面的核心内容,然后依据领导 力核心内容提出培训主要内容的建议.对于中高级治理人员和后备人员的培训开发资源的汇总,在本文附件局部整体提供.课程的编码规那么与整体的?课程体系蓝图?中的编码规那么一致,具体说明如下：MGT001 -M02为课程编号： MGT是通用治理类课程；LDD是领导力开展课程；PMT是人员治理类课程.为模块或资源分类编号：有的课程可能有多个模块,按顺序编号：M01为模块一；M00是不分模块的课程;EL是e-l

24、earning网上培训课程；VD是音像形式的课程；CAS是为案例研究类的资源库业务战略领导力工程名称商业洞察力素质要求的核心内容行业、竞争趋势组织的战略和战术 客户需求变化PUB是出版物类的资源库课程编号LDD009-M00LDD001-M01 其他形式课程资源 课程编号LDD017-EL01LDD018-EL02 LDD019-EL03 相关优秀书籍和出版物培训课程培训要点 课程工程学习以市场为导向战略治理：战略可能性分析 课程工程构建效劳价值链 引导忠实的客户 客户忠诚度治理资料库编号LDD-CAS09LDD-CAS10LDD-PUB11LDD-PUB12LDD-PUB13LDD-PUB1

25、4培训课程 课程编号 LDD001-M02 LDD001-M03 LDD010-M00名称市场研究发现行业中的挑战与机遇客户是怎么想的(Zaltman G.)客户忠诚的规那么(Reichheld FF)体验经济(Pine/Gilmore) 忠实效应(Reichheld/Teal)课程工程业务战略领导力工程名称素质要求的核心内容LDD011-M00其他形式课程资源战略规划制定清楚的战略设定实施目标和方案保持开展的眼光解释战略和愿景以国际的眼光治理业务课程编号LDD025-EL08LDD026-EL09LDD027-EL10LDD028-EL11LDD029-EL12相关优秀书籍和出版物课程工程追

26、求生产力：商业案例战略性业务模式图解你的战略战略一简单的规那么如何使你的战略简洁有力战略治理：到达战略中央 战略治理：制定成功的方案 信息经济下的战略定位资料库编号LDD-PUB22LDD-PUB23LDD-PUB24LDD-PUB25LDD-PUB26LDD-PUB27名称关注战略的组织 (Kaplan/Norton) 平衡积分卡 (Kaplan/Norton)柔道战略(Yoffie/Kwak) 为未来竞争(Hamel/Prahalad) 引导成长(Lipton M)在竞争中生存 (Porter Me)决策领导力工程名称有效决策素质要求的核心内容对事物全面分析运用决策方法保证决策的质量培训课

27、程课程编号课程工程LDD002-M01决策与问题解决：决策的根本原那么LDD012-M00明智的决策其他形式课程资源课程编号LDD022-VD01LDD023-EL06LDD024-EL07课程工程决策录像课程哈佛治理指导选编：利用变革 如何更好的决策决策领导力工程名称素质要求的核心内容风险限制识别潜在风险流程治理和技术治理 掌握限制风险的方法 解决问题来自WWW.3722,01资料搜索网培训课程课程编号LDD002-M02MGT001-M01MGT001-M02MGT001-M03MGT002-M01课程工程决策与问题解决：如何解决问题风险的治理本钱估算流程的管控财务治理系列：预算的要素MG

28、T002-M02财务治理系列：分析财务报表中的问题LDD012-M00明智的决策课程编号课程工程MGT032-EL31作个目的明确的治理者相关优秀书籍和出版物名称?治理金融风险?查尔斯 w 史密森 现代风险治理资料库编号MGT-PUB07MGT-PUB08客户关系建立和治理 领导力工程名称 素质要求的核心内容客户导向制定客户战略和策略关注客户期望和需求开展趋势宣传建行理念树立建行的形象影响客户并赢得信任和尊重培训课程 课程编号 MGT011-M00 MGT012-M00 MGT013-M00 MGT014-M00课程工程学习以市场为导向 以客户为核心的治理 获得使客户满意的承诺 建立有效的客户

29、关系LDD001-M01战略治理：战略可能性分析其他形式课程资源课程编号MGT015-EL14MGT016-EL15MGT017-EL16MGT018-EL17MGT019-EL18MGT020-EL19MGT021-EL20相关优秀书籍和出版物课程工程最正确的途径-客户关系治理效劳质量的零缺陷理念构建效劳价值链让你的公司效劳更完美一行为科学的运用为什么满意的客户也会流失引导忠实的客户客户忠诚治理资料库编号MGT-CAS06MGT-CAS07MGT-CAS08MGT-PUB11MGT-PUB12MGT-PUB13MGT-PUB14名称发现行业里的挑战与机遇建立一致的品牌形象一哈里戴维森车队多媒

30、体案例市场研究客户是怎么想的,Zaltman G客户忠诚的规那么,Reichheld FF体验经济,Pine/Gilmore忠实效应,Reichheld/Teal领导力工程名称素质要求的核心内容培训课程课程编号LDD003-M01LDD004-M01MGT003-M01MGT003-M03MGT003-M02其他形式课程资源课程工程高级领导力：高级治理人员领导力介绍治理领导力：员工鼓励团队冲突：在多元化的团队中工作治理人员矛盾和动态团队团队冲突：解决团队中的矛盾课程编号MGT022-EL21MGT023-EL22MGT024-EL23MGT025-EL24课程工程说服艺术改变你说服的方式 谈判

31、的具体细节 积极的劝导客户关系建立和治理 领导力工程名称 素质要求的核心内容谈判技巧运用沟通技巧寻求多种可能方案谈判流程、方法、原那么获得成果培训课程课程编号课程工程LDD013-M00谈判中的双赢LDD014-M00建立联系与有效的沟通技巧LDD015-M00赢得期望中的成果LDD016-M00谈判流程其他形式课程资源课程编号课程工程LDD020-EL04谈判的结构分析与十步骤LDD021-EL05谈判矩阵分析相关优秀书籍和出版物资料库编号名称LDD-PUB19商务谈判技巧LDD-PUB20说服心理LDD-PUB21谈判手册团队/班子建设领导力工程名称建立有效治理团队素质要求的核心内容培养人

32、员的治理水平其他形式课程资源 课程编号PMT015-EL37PMT016-EL38PMT017-EL39PMT018-EL40培养协作意识 统一愿景和目标 练习执行水平培训课程课程编号课程工程PMT001-M01团队领导： 开发高绩效团队PMT001-M02团队领导： 提升你的团队效力PMT002-M01虚拟团队的治理：开展虚拟团队PMT002-M03领导虚拟团队PMT009-M00多元化一治理者应该了解什么MGT003-M02团队冲突：解决团队中的矛盾课程工程团队的智慧：创造高绩效组织(Jon R. Katzenbach, DouglasK. Smith )为了绩效最大化推动你的团队的情商哈

33、佛治理指导(选编)：把握团队目标团队对话：团队动态中语言的力量(Anne Donnellon )人员培养领导力工程名称辅导下属成长素质要求的核心内容与下属沟通设定工作目标和期望提出工作业绩反响和建议 培养和开发下属激发工作热情培训课程课程编号PMT002-M02 PMT003-M01 PMT003-M02 PMT003-M03 PMT004-M01 PMT004-M02课程工程虚拟团队：辅导虚拟团队的成员辅导：运用辅导流程辅导：与员工沟通辅导：建立关系目标设定：组织目标的设定员工绩效：提供反响PMT004-M03修正绩效问题：识别绩效问题PMT004-M04提供有效的反响MGT003-M03治

34、理人员矛盾和动态团队其他形式课程资源课程编号课程工程哈佛治理指导选编：-辅导-授权PMT010-EL32-目标设定-绩效评价-领导与鼓励-提供与听取反响PMT011-EL33做目的明确的治理者PMT012-EL34挽救还是淘汰一如何鞭策治理者中的短板PMT013-EL35培养出色的员工PMT014-EL36帮助你的新任治理者人员培养领导力工程名称开展后备队伍素质要求的核心内容练习后备人员独立工作为后备人员创造时机和挑战,授权与信任后备人员鼓励与辅导培训课程课程编号课程工程PMT005-M00如何领导工作团队PMT006-M00治理授权PMT007-M00在变革中培养团队PMT008-M00领导

35、者的角色一治理咨询和辅导相关优秀书籍和出版物资料库编号名称PMT-CAS04Buck和Pulleyn 的团队治理PMT-CAS05缩减治理费用的工作组自我完善与开展领导力工程名称治理魄力素质要求的核心内容敢于面对问题作决定的魄力贯彻目标果断的信念培训课程课程编号课程工程LDD005-M00从治理者到领导者的转变LDD006-M00引导变革LDD007-M00引导追随者LDD008-M00赢得信任其他形式课程资源课程编号课程工程LDD030-EL13对理想目标的果断信念相关优秀书籍和出版物资料库编号名称LDD-PUB09领导行为论LDD-PUB10魄力：赢得人心的治理佛罗伦斯.鲁宾自我完善与开展

36、领导力工程名称承受压力素质要求的核心内容自我认知情绪限制处理压力、困境、挫折客观及系统性思考保持稳定有效的工作状态培训课程课程编号课程工程MGT004-M00压力与情绪认知MGT005-M00突发情境的压力治理MGT006-M00组织治理者的压力与机构变革其他形式课程资源课程编号课程工程MGT026-EL25问题解决策略MGT027-EL26个人压力治理相关优秀书籍和出版物资料库编号名称MGT-PUB01治理人员压力治理的技巧MGT-PUB02压力治理的两重性MGT-PUB03平衡压力的方法自我完善与开展领导力工程名称创新水平素质要求的核心内容对流程、方法、系统、或产品效劳的创新或改进激发他人

37、的创造力 鼓励和培养创新气氛课程工程工作流程中的创新在工作中鼓励创意思维员工思维创新激发潜能培训课程课程编号MGT007-M00MGT008-M00MGT009-M00MGT010-M00其他形式课程资源-创新：一分灵感,二分磨炼-挽救你公司的创造力-彻底的改造创新课程编号MGT028-EL27MGT029-EL28MGT030-EL29MGT031-EL30相关优秀书籍和出版物课程工程哈佛商业研究精选 哈佛商业研究精选 哈佛商业研究精选 持续创新：不需要天才资料库编号MGT-CAS01 MGT-CAS02 MGT-CAS03 MGT-PUB04 MGT-PUB05 MGT-PUB06名称3M

38、 :勾勒一个创新型公司惠普的成功之路快速生产与流程开发如何治理创意的亮点Leonard/Swap 可能性艺术Zander 企业家头脑Gunther/Macmill 1 .建议相对应的培养方式1调研中对培训方式的意见和需求在美世对建行进行的调研活动中,有两个局部对培训方式的现状和需求进行了调查了解：A.在工程前期进行的培训现状的问卷调查中的结果说明,就现有的培训方式的 问题,建行主要采用的是课堂讲授的形式占被访者意见的96.4%,其次是案例讨论为主的互动培训占被访者意见的54.9%.从培训效果来看,调查中的意见反响也认为案例讨论为主的互动培训是效果最好的培训形式占被访者意见的80.3%.另外,建

39、行已经建立了个人学习网辅助培训, 但是e-learning的培训方式还没有得到广泛的应用.具体调研结果见?培 训现状诊断报告?B.根据在建行进行的中高级治理人员调研工作的总结,治理层的人员们也提出 了对培训方式的意见和建议,主要从以下几个方面反映出他们对培训方式方 法的需求：互动灵活的课堂形式理论与实践结合根据专业结构和年龄结构划分培训班次和内容集中脱产培训、专题培训、和专题选修课程结合培训技术的多样化培训的频次与时间理论知识丰富,授课艺术优秀的教师和银行专家,等2依据人员特点与课程特点的培训方式的建议基于以上的调研结果的分析总结,和培训开发工作的原理,我们认为培训的方式方 法需要与培训内容本

40、身的特点要求以及培训受众的特点相一致,根据课程要求和人 员特性做出相应调整.因此,我们对建行在中高级治理人员和后备人员培训方式的 规划提出以下几点建议：A.本文是为建行的中高级治理人员和后备人员设计的培养开发方案,培养和开 发的对象在企业中是中高层领导,长期的高层治理工作和丰富的经验使他们 在工作方法和处理问题上有自己模式,因此培训的设置不是侧重于方法的传 授,而是应该提供理念的更新,更多的是要给他们提供一个沟通交流的平台, 让平时忙于工作的中高层领导能够有时机相互之间沟通信息和资源,交流工 作经验和业务动态.所以,针对参训人员的特点,在培训的形式上建议：a课程讲授和专题讨论会相结合,目的是通

41、过培训统一领导人员的思想和 理念,宣传统一的企业文化；b多采用专题研讨会和案例研究等互动形式,让学员有更多发言和表现的 时机,使各个层次、各个地域的人员更多地交流看法和信息,有时机增 加了解和沟通；c有些特定主题的研讨会,可以根据专业结构划分参训人员,例如某项特 定业务趋势的内容,可以安排总行相关部门负责人和分行分管相关业务 的副行长一同参与,在业务的交流和把握上创造一个沟通的平台.B.培训技术的应用上,建议增加网上培训、视频会议、远程教学等形式.由于 培训对象中高级治理人员和后备人员的日常工作繁忙,经常性的集中培训不 太现实,因此,在培训形式上可以充分利用科技手段,例如视频会议和远程 教学的

42、形式,使分散在多地的参训人员能够同时参与一项培训课程,并能够 即时地相互交流.另外,建行已有的个人学习网是一个非常有利的学习平台, 应该多开发网上学习的课件,形式包括：a在个人学习网上建立文字型的课程内容,并配合阶段性学习测试,使学 员自由掌握学习进度和自己对知识要点的掌握程度.此类方式适用于内 容较为固定,不会做出经常性更改的课程,例如政策、规章制度、职业 道德培养等方面的内容；b将建行内举办的优秀培训课程和银行专家的优秀讲座等内容制作成音像 文件,在个人学习网上形成网络课程,由学员自己根据需要选择相应内 容和时间安排学习.同一主题内容的课程也可以制作成多个模块,供不 同程度的学员选择；c在

43、个人学习网上建立建行的网络图书馆,各分行、各业务部门在个人学 习网的统一标准平台上建立自己的资源库,使任何一个学员都能够检索 到相关主题的各方面资料,在全行内实现知识和信息的共享.C.依据培训课程本身的特质,我们对于各类课程做出了培训方式的建议：a在课程列表中的“其他形式课程资源工程下的内容,都是适合开发成 网上培训课程或者多媒体培训课程的；b课程列表中“相关优秀书籍与出版物包含了案例研究和优秀书籍,是 属于培训资源库的内容,主要是为建行的中高级治理人员和后备人员提 供自我学习与提升的辅助资料,因此是通过自学的形式完成；c对于常规的培训课程工程,适用于建行中高级治理人员和后备人员的培 训形式主

44、要有5类-案例研究、经验共享、课堂讲授与练习、模拟练习、 和体验式培训.根据课程内容本身的特点,恰当的培训形式可以让受训 者通过培训得到最大的收获,因而提出了我们认为最符合课程特点的培 训形式的建议,如表3.1所示：培养方式建议课程/知识点适用的水平项案例研究虚拟团队：辅导虚拟团队的成员辅导吓属成长多元化一治理者应该了解什么建立有效治理团队领导虚拟团队建立有效治理团队虚拟团队的治理：开展虚拟团队建立有效治理团队团队冲突：在多元化的团队中工作人际影响团队冲突：解决团队中的矛盾人际影响,建立有效治理团队明智的决策有效决策,风险限制战略治理：战略可能性分析商业洞察力,客户导向战略治理：到达战略中央战

45、略规划战略治理：制定成功的方案战略规划经验共享突发倩景的压力治理承受压力压力与情绪认知承受压力仕,作中鼓励创意思维创新水平如何领导工作团队开展后备队伍在艾革中培养团队开展后备队伍赢得信任治理魄力获得使客户满意的承诺客户导向建立有效的客户关系客户导向治理领导力：员工鼓励人际影响治理人员矛盾和动态团队人际影响,辅导下属成长课堂讲授与练习组织治理者的压力与机构变革承受压力治理授权开展后备队伍领导者的角色一治理咨询和辅导开展后备队伍财务治理系列：分析财务报表中的问题风险限制财务治理系列：预算的要素风险限制本钱估算风险限制风险的治理风险限制流程的管控风险限制目标设定：组织目标的设定辅导吓属成长提供有效的

46、反响辅导吓属成长修正绩效问题：识别绩效问题辅导吓属成长员工绩效：提供反响辅导吓属成长从治理者到领导者的转变治理魄力引导变革治理魄力引导追随者治理魄力团队领导： 开发高绩效团队建立有效治理团队团队领导： 提升你的团队效力建立有效治理团队以客户为核心的治理客户导向高级领导力：高级治理人员领导力介绍人际影响学习以市场为导向商业洞察力以国际的眼光治理业务战略规划模拟练习决策与问题解决：如何解决问题风险限制辅导建立关系辅导吓属成长辅导与员工沟通辅导吓属成长辅导运用辅导流程辅导吓属成长学习以市场为导向客户导向建立联系与启效的沟通技巧谈判技巧谈判流程谈判技巧谈判中的双赢谈判技巧赢得期望中的成果谈判技巧决策与

47、问题解决：决策的根本原那么有效决策信息经济下的战略定位战略规划体验式培训工作流程中的创新创新水平激发潜能创新水平创新水平员工思维创新2,中高级治理人员和后备人员的培养与职业生涯开展的契合1个人职业生涯开展的两个角度从组织中个人成长来看,职业生涯开展包含了的两个角度-内在局部的成长和外在部 分的成长.内在局部的成长,是指个人通过一段时间的积累,逐步提升自身的知识、 水平水平,在一定领域形成自己的资源网络、行事风格、和专业特长等.内在成长 主要包括个人专业经验的积累、职业成熟度的提升、水平提升等自身特质方面的成 长.外在局部的成长,是个人在组织中的改变.个人水平的积累和运用,表达在工 作业绩的优秀

48、表现上,获得组织的认可和回报,个人在组织中位置得到提升,得到 更多的回报.外在的成长主要指职位的提升、薪酬水平的提升等外部表现的方面.2培训与开发在职业生涯开展中的角色个人的职业生涯开展首先是要获得内在局部的积累与成长.培训与开发主要是从内在的局部对个人在组织中的职业开展产生作用,这种作用一方面是为个人提供其在组织中开展的资源支持,另一方面是从人员个人心理角度,形成不断自我提升的愿望的动力.培训开发是通过课程内容 的不同、难易程度的差异表达与职业生涯的各个阶段形成对应,实现人员在职业生涯中内在部 分的成长.培训开发与人员职业生涯开展外在局部的成长主要结合点在于培训开发成果给个人带来的在组 织中

49、的位置、价值的改变.例如上面提到的职位提升、薪资水平的上升等.3培训开发成果在职业开展中应用A,从内在的开展方面讲,培训与开发帮助组织中的成员获得自我提升,人员从 知识、水平、专业技术、治理水平等方面得到改进.这些改进与员工的工作 紧密相关,其作用直接表达在员工业绩的改变上.如果培训开发工程帮助员 工获得了这些方面的提升,员工的工作水平会有相应的改进,从而促进了组 织业务的开展.因此,这种改变是可以从员工业绩水平的变化来衡量的.也 就是说,在员工绩效考核方面,组织可以把培训相关的要求作为考核的一部 分内容.这种对培训的考核可以从两个方面进行：第一,是对人员自我开展和不断学习的要求和考核.主要方

50、式是将员工的自我开展和提 升方案纳入员工工作方案和目标设定当中,使员工在工作过程中注重自身水平的提升, 并在组织中不断学习以具备更高的水平作出更好的工作表现.在业绩考核阶段,回忆员 工在工作期间是否根据开展方案完成了设定的培训开发工程,这一内容被当作必须完成 的工作的一局部,考察人员对培训的完成状况.这样从制度上保证人员获得相应的培养 与开发,从而满足组织对人员不同的水平要求.第二,是对人员培训效果的考察.方法是根据人员的开展方案分阶段考察员工在获得培训之后是否在工作业绩上是否有更好的表现,也就是员工是否通过培训获得了应有的效 果,这些效果是否应用到工作中并给工作带来更好的收益.这种考察也是通

51、过员工绩效 考核来实现的.根据员工的绩效问题和开展空间设立培训开发方案,通过一系列的学习 实践活动使员工的水平提升从而获得业绩的改善.在绩效考核时检验培训效果是否给员 工个人带来收益.B.从人员外在成长的表现看,员工通过培训开发获得的改进与提升,能够使员 工在工作中做出更为突出的业绩表现,获得更好的业绩评价,从而得到更多 的提升或职业开展的时机.因此,培训开发在职业开展治理中的一项应用就 是,将培训做为人才提拔的标准之一.具体的方式也包含两个方面：第一,在人员提拔时,参考员工是否接受了目标岗位入门水平要求的相应培训,把这个 指标作为人员提升时的一个必备条件.这样不仅可以保证被提升的员工在进入新

52、任岗位 时已经作出一定的准备,并且从组织的角度,可以减少新任人员由于对新领域的陌生而 可能产生的工作风险.因此,在提拔人员进入更高岗位时,需要要求他们参加一定内容 的培训作为根本条件.第二,新提拔人员是否能够在新岗位上尽快发挥作用,取决于他们是否具备相应的意识 和水平完成对新任务的适应和掌握.因此,公司除了在人员提拔之前提供培训之外,在 人员被提升至新的岗位的初期,为了让他们更好的适应角色的转换,培训和开发的工程 可以提供相应的内容帮助他们缩短磨合期.在制度上,可以要求每一位新任成员在进入 新岗位的初期都需要参加一定内容的培训,帮助他们尽快转换角色, 适应新的岗位要求.4培训开发工程辅助职业生涯开展的建议 对于建行来讲,培训体系需要和员工的职业生涯开展相结合才能系统地发挥培养人 才的作用.但就建行的培训现状来说,如表 4.1所示：治理岗位专业技术岗位经办