中集公司并购扩张之..

1、中集集团的并购扩张之路案例背景简介中集集团成立与 1980 年一月，最初由招商局集团和丹 麦宝隆洋行共同出资300 万美元建成，是国内最早从事国际标准集装箱的生产和销售，是深圳市最早的中外合资企业之一。 1987 年交通部中国远洋运输总公司（以下称中远公司）对中集进行投资，使中集的总投资额 达到 400 万美元，其中招商局集团和中远公司各占 45% 的股份，宝隆洋行占 10% 的股份。 1992 年，中集集团开始实行公众股份制改造， 1993 年 12 月定向募集职工股 576 万股，1994 年 2 月份分别向境内社会公众和境外投资者发行了 1,200 万 A 股和 1,300 万 B 股,

2、发行价为 8.50 元人民币 , 扣除发行费用后净筹集资金 19,830 万元人民币。 其 B 股和 A 股分别于 1994 年 3 月 23 日和 1994 年 4 月 8 日在深圳证券交易所挂牌上市。当前世界经济一体化的程度越来越高，我国的对外贸易在 1980 年代以后发展得相当迅 速，集装箱的主要作用是在国际贸易里担任运输设备的角色，它的生存和发展依赖于国际贸 易的发展。 进入 1990 年代以来，中国经济的持续增长，进出口贸易日渐繁荣，尤其是出口 的势头相当好。而中国出口的产品大部分依然是价低量大的产品，其运输的主要方式是海运， 这就使国内对集装箱的需求稳步增长。集装箱制造业经历了一个

3、从美国到日本、韩国，再到 中国的过程，这是因为两个方面的原因：一是成本优势，二是有需求。中国刚好同时具备两 个条件。由于制造的成本和运输成本的低廉，国内的集装箱供应具有比较优势，给集装箱制 造企业提供了一个较大的市场空间，如何进行规模扩张，降低成本，是在竞争中立于不败之 地的关键。集装箱制造业是一个资金、 技术密集型的行业。 由于 1990 年代初期的市场的增长使早期 进入了该行业的厂家取得了较好的回报， 1990 年的行业利润率高达 30% ，马上吸引了大批 的厂家挤入集装箱制造业。中国先后有二十多家企业上马集装箱项目，东南亚国家的一些企 业也进行了大力的发展。尽管对集装箱的需求增长，但生产

4、能力的增长由于这种低水平的重 复建设而迅速膨胀，导致了一种低水平的激烈竞争。在供求矛盾最严重的时候，全球的需求 量为 100 万箱，而生产能力为 250 万，导致了严重的供大于求。市场恶性竞争的结果是一些技术力量、管理水平低的企业陷于了困境，一些厂家的订单 很少，甚至根本拿不到订单。面对这种行业内重复建设严重，大量的资金沉淀，资源浪费严 重，国家明确规定控制新的项目上马。正是由于这种政策的出台，给中集带来了低成本扩张 的机会。由于实施了新项目的控制，使市场供需的矛盾不会进一步恶化，要扩张规模的渠道 只能是进行并购，而那些苦于得不到订单的企业正急于从中退出来，这就给中集一个较好的 并购时机。中集

5、集团作为一个股份公司，在管理水平、市场开拓、融资环境、公司商誉等方面都具 备了一定的优势，这些能力加上其在集装箱制造方面形成的专属能力，构成了在集装箱行业 通过横向兼并进行扩张的核心竞争力，使一系列生产要素实行有效的转移和重组成为可能。中远公司的加盟，使中集集团在集装箱的销售方面出现了其他竞争对手不可相比的市场 优势。 中远公司的前身是 1961 年成立的中国远洋运输集团， 航运业是其核心业务。 该公司拥 有 600 余艘船， 1700 万载重吨，在世界主要的航运企业名列第三。中远公司成为中集集团 的大股东之后，对集装箱的需求自然将对中集集团的产品有所偏重，这就在一定程度上形成 了中集的市场优

6、势。募集资金的优势。中集集团是较早实行了挂牌交易的股份公司，通过在资本市场的运作， 多次从市场募集资金，也给投资者较好的回报。 1994 年 2 月，先后在境内外发行 A 股 1200 万股， B 股 1300 万股，发行价为 8.5 元。 1996 年 4 月和 1997 年 12 月，又先后在境外新 增发行 B 股 3000 万股、 4800 万股，募集了一定的资金， 为利用并购扩展生产规模筹集了足够的资金。近年来的一些上市公司并购的实践表明，上市公司已经在社会各界树立了良好的并购形 象。这主要体现两个方面：上市公司通过并购不断发展壮大和上市公司的并购使得目标公司 的经营情况好转。由于上市

7、公司具有多元化的投资主体，在参与并购的过程中相对表现出比 较认真和公正。国家对上市公司通过并购来扩展起规模一直持鼓励态度，各地政府包括深圳市为推进上 市公司并购非上市公司都出台了一系列的鼓励措施，构成了上市公司的政策优势。1991 年，中集采取了一系列整顿措施。一方面重视市场调查，把握市场走向，培养专业 营销队伍，全面接触国际主要航运公司和集装箱租赁公司，逐渐扩大市场覆盖面并优化客户 结构；另一方面，以降低成本为目标，狠抓公司内部管理，采取目标管理指标考核办法，同 时加快新产品开发步伐，进一步提高产品质量，使企业竞争实力得到明显增强。中集集团在集装箱设计、制造和销售等环节都积累了丰富的经验，形

8、成了一整套完善的 管理制度，通过成本的有效控制和严格的质量管理，中集集团在行业形成了巨大的无形资产， 为进行并购提供了一个坚实的基础。三、 并购的实施 中集集团的并购在对市场进行了全面的分析之后，进行了周密的策划，作出利用自身的 核心优势，走通过并购进行低成本扩展发展。从区域环境来看，当时国家实行沿海开放政策， 整个沿海地区的投资环境、法制环境、人的思想观念以及经济的发达程度都比内地强。因此， 中集的收购对象基本限定在沿海地区 。客户都希望集装箱一生产出来，就能在最近的地方装 货出口，这样成本是最低的。华南地区生产的箱子调到华北去装货然后出口，显然要比在华 北生产、当地交货从时间上、成本上说都

9、要有优势。通过系统设计、整体策划，在选择收购对象时充分考虑了未来的战略部署。基于装箱生 产在中国已形成了华北、华东华南三大区域的特点，确立了在每个区域建立生产基地的兼并 策略，以求实现最佳地区布局，获取有利的战略优势。到 1993 年的时候， 中集各方面都准备就绪， 在周密策划之后首度出击， 收购了大连集装 箱公司 51 的 股权，揭开了收购的序幕。进而进行了一连串的并购行为。中集集团的购并行为：1993 年：中集收购了大连集装箱公司 51 的股权，首先在华北地区立了生产基地。投 入 约合人民币 1,767 万元用于大连集装箱制造有限公司 , 对生产线加以改造并增 加生产设备1994 年：投入

10、约人民币 3,400 万元 ,收购南通顺达集装箱股份有限公司61.8% 的股权；投入约合人民币 2,768 万元 ,对南通顺达集装箱股份有限公司的生产线进行改造,1995 年：中集集团、 中国国际海运集装箱 （香港 ）有限公司 （"中集香港 "） 、佛罗伦集团有 限 公司、上海罗南农工商总公司和德国格拉芙有限公司签订合资经营上海中集 冷藏箱有限公司 （" 冷藏箱公司 "）的协议。冷藏箱公司注册资本为2,800 万美元 ，投资总额为 5,000 万美元，其中中集集团持 52% 权益，中集香港持 18% 权益。1995 年：对广东省新会大利集装箱厂实施整体并

11、购， 1996 年 4 月将 40% 的股权转让给 4 家外商。中集集团仍拥有 60% 的股份。1995 年：中集集团，与中国国际海运集装箱（香港 ）有限公司 （"中集香港 "）合资设立深 圳南方中集集装箱制造有限公司（"南方中集 "） 。南方中集以生产集装箱为主 业，注册资本为 600万美元，中集集团持有 75% 股权，1998年：中集集团与韩国现代精工株式会社、山东胶州市经济技术开发区管理委员会、中国国际海运集装箱 （香港）有限公司签订原则协议 ,在青岛市投资 2406 万元设立青岛中 集冷藏集装箱有限公司 ,其中中集集团和中国国际海运集装箱 （香港

12、 ）有限公司合计占有75.23 的权益 ; 中集集团与韩国现代精工株式会社、 山东胶州市经济技术开发区管理委员 会、中国国际海运集装箱 （香港 ）有限公司签订原则协议 ,投资 2030 万美元设立 青岛中集集装 箱有限公司 ,其中中集集团和中国国际海运集装箱 （香港 ）有限公 司合计占有 81.19 的权益。 中远工业公司将向中集公司转让其持有的上海远东集装箱有限公司 22.5 的股权和天津 北洋集装箱有限公司 47.5 的股权。在单个收购对象的选择上，中集集团重视对其生产经营状况的分析。根据行业生产过剩、 很多企业经营不善的特点，在前期的兼并对手上，中集集团选择了收购劣势企业、低成本扩 张的

13、策略。这些劣势企业基本上是没有价值可言，在谈判的过程里，被收购方基本没有筹码 可以谈，价格上基本是中集一锤定音。而中集通过对这些企业的资产进行重组，对其管理进 行提升，可以以最小的成本，迅速获得效益。而在中集后期的收购中，收购策略主要是强强 合作。 1999 年出资 2800 万元，收购了韩国现代集团在青岛两个厂的有形资产。这些实力很 强的企业这时候在集装箱制造业已经失去了以前的优势，退居第二、第三，开始萌生退意。 中集通过对它们的收购，一方面是逼它们们快点退出去，让出它们仍然占有的市场场份额； 另一方面是避免了直接竞争和重复建设对市场价格的破坏，维护了一个有盈利的市场价格。从 1993 年兼

14、并计划的实施， 经过 7 年的发展， 集团规模迅速扩大， 集团资产总额从 1993 年 5.76 亿元增长到 1999 年的近 67 亿元。 2000 年中集集团已经成为世界最大的国际标杆 干货集装箱制造商和中国最大的冷藏集装箱制造商， 2000 年度干货集装箱国际市场占有率为 38% ，国内生产份额将近 48% 。并购完成后，中集集团立即派驻新的管理层对企业进行重组改造，对被并购企业的员工 则尊重个人意愿，被收购企业的员工愿意留下来的，都可以留下来，但领导班子成员则全部 换掉，由总部派驻，原来的领导班子降级使用。对于管理基础特别差的企业，包括部门经理， 乃至主要岗位的班长都由总部派任。中集曾

15、派驻最多的企业，一次派去了 29 人。大换血的强 硬措施是与集团公司的构成是分不开的。在中集，资产是维系集团公司与其下属企业关系的 唯一纽带。 中集旗下的 20 余家成员企业均为独立法人， 它们与集团公司都是受资者与投资者 的关系。中集在投资、收购或兼并企业时，一个重要的原则是力争控股，以保证新设立企业 的总经理、财务经理基本由中集委派。通过外派干部的运作，中集将集团公司的目标管理体制移植到被收购企业。中集的目标 管理不同于一般意义上的经营承包责任制，考核结果不仅与企业经营考或经营班子挂钩，而 且与企业全体员工的经济利益挂钩，使企业、经营者和员工真正成为利益共同体。指标考核 体现了重奖轻罚的原

16、则。下属企业建立相应的一套激励与约束并存的指标考核体系，将集团 下达的考核指标层层分解，落实到具体责任人，从管理机制上保证了集团整体目标的顺利实 现。考核指标的制定以统计数据为基础，根据各下属公司在集团战略发展中的地位、所扮演 的角色以及管理基础而各有侧重，确保其合理性和可执行性。造就一些有共同价值观和共同理念的员工干部，是企业文化成败的关键，在被收购企业 的管理中尤其重要。塑造企业文化的方式方法可以是多式多样的，但目标必须是所有员工一 致认同的。在现有的经济环境下，人们都希望能有一个环境让他们成才。但中集人都有一个 共同的认识，即他们的成功是建立在中集发展的基础之上的。中集力图为每个人都提供

17、一个 舞台， 以结果为导向， 提倡全体员工 "尽心尽力尽善尽 ?quot; 。 通过外派干部对被收购企业进 行改造，把中集的文化移植过去，实现双方的融合。集装箱的生产材料消耗，主要是钢材、油漆、木地板。这三项的成本大约占材料总成本 的 70 左右。 对于这些大宗原材料的采购， 中集集团充分地利用规模扩大之后集团采购量大、 需求稳定的优势，坚持三级谈判，三级压价制度，从而确保了材料的质优价廉，实现了直接 控制、统一计划、统一分配、统一核算并且集中管理的方式，有效的降低了生产成本。集装箱空箱运输成本很高，如在青岛生产当地交货，单箱运输费用需 20 多美元。但如果 在大连生产青岛交货，单箱

18、运输成本则要多出 100 多美元。通过兼并扩张后，中集充分利用 其在中国三大区域都有生产基地、布局均衡的优势，统一下达生产任务，降低空箱运输成本， 效果十分显著。 如中集集团下属南方中集公司 1998 年因避免与下属新会中集公司的交叉运输 节省费用 100 多万美元。整个集团目标管理体制的推行，使统一的成本考核有效降低生产成本。中集集团统一接 单及安排生产的情况决定了各下属公司不能控制箱价，只能控制成本，使下属公司成为成本 中心，成本考核正是制定成本指标来考核各下属公司。在成本考核中严格执行奖优罚劣原则： 低于指标者奖，超过指标者罚。引导下属公司把成本管理作为核心任务之一。其具体做法是： 1依据各下属公司的历史数据、环境、物料采购预测等内容并征求各企业意见之后制定出各 个企业的计划成本指标； 2 各企业按照计划成本指标，制定具体实施办法；3年终评审考核，进行奖罚。在实际操作中，计划指标如果需要调整，须按规定