企业如何辨识危机阐述

1、企业如何辨识危机阐述随着金融危机席卷世界，很多人都在反思如此危机为何未能更早识别，企业又该如何更好地识别危机。其实，任何危机在爆发前都是有征兆的，只要我们善于从平时的现象中发现那些可能引发危机的信息，实行情报分析，就能够识别危机。张翠英在其竞争情报分析一书中把竞争情报的内容概括为“三知”，即“知己”、“知彼”、“知环境” 1。本文立足于这个观点，从企业内部环境、外部环境、竞争对手三方面实行情报分析，识别危机。1 企业内部环境竞争情报分析企业是一个以人、财、物为基础的信息大循环系统。只有在人、财、物及信息都正常循环流动时，企业才有水平很好地应对外部环境的千变万化，做到“先为不可胜，以待敌之可胜”

2、。否则，若企业内部混乱不堪、危机四伏，不用等对手来攻击也会破产、消失。所以，内部危机识别是企业危机识别的第一步，也是关键的一步。1.1 对企业的人力资源实行情报分析孙永康等认为企业内外部变化干扰因素是人力资源系统的间接危机源，人员内生性危机因子和企业制度性危机是人力资源系统的直接危机源2。可见，企业必须时刻监测员工的当前状态与流动情况，从而防止因人力资源问题给企业带来危机。1.1.1 现状分析：当前人员配备状况分析，是否做到人尽其才（1）通过收集企业员工日常信息，如：员工出勤、员工的工作效率、员工的评论等，分析每个员工的日常信息，推断出每个员工的当前工作状态。（2）收集岗位信息，分析岗位设置是

3、否合理，并能够用企业流程再造的方法实行岗位的优化。（3）综合分析岗位与员工的信息。判断当前的岗位与员工的匹配是否优化，是否具有竞争性。用人务必做到公平、公正。1.1.2 趋势分析：员工流动趋势图，注意孤点分析首先，收集当前员 工的招聘与辞职信息，画出企业员工流动的趋势图，判断员工流动是 否保持着一种合理的趋势。结合企业战略目标，进一步分析其流动的 趋势是否朝着有利于企业的方向发展。其次，要特别注意对孤点的分析。结合历史情况，分析判断孤点是暂时的还是一种变化趋势的转折。若是转折则要注意很有可能是一次危机。最后，预测企业员工流动的 趋势，为企业现今业务拓展及未来危机识别提供参考。由此可知，对 人力

4、资源的情报分析是从人的信息变化中洞察企业可能存有的问题， 识别企业是否存有人才危机。这种监测应该是连续的，特别要与历史 情况实行比较，结合企业发展需求实行分析。1.2 对企业的物质资源实行情报分析企业的物质资源一般包括各种硬件设备、原材料及产品等。物质资源是企业竞争的硬性实力，犹如人的骨架一样，一旦出现问题，将是“伤筋动骨一百天”。对物质资源实行情报分析的重要性不言而喻。物质资源的情报分析需要有世界的 眼光，立足世界物质资源，结合企业本身需求实行分析。1.2.1 现状分析：注重物质资源的使用效率一方面，收集各种流动物 质资源的投入产出信息，时刻掌握自己的生产效率。流动的物质资源 实行的是一次性

5、价值转移，在生产中一定要实时监控，保证生产线正 常运行。当前敏捷制造盛行，企业应首先保证一次性的生产质量，而 不是依赖优质的售后服务。另一方面，收集固定物质资源的使用信息， 为能够即时更新固定物质资源服务。固定物质资源的价值一般是分多 次转移到产品中，企业往往忽略对其监测。其实，固定物质资源也应 实行实时监控，即时发现故障，保证最终任务的完成或者产品的生产。1.2.2 趋势分析：保证物质资源投入的连续性通过收集物质资源从采 购到使用，再到成品的信息，与过去流程实行比较，判断当前物质资 源的配备是否会导致物质资源浪费、供不应求、成品质量问题等。特 别地，要多跟过去出现过危机的情况相比较，找出其异

6、同，以及识别 判断能否引发危机。古语云：“大军未动，粮草先行”。企业物质资 源就如一个军队的粮草，企业应该用世界眼光来看待物质资源的重要性。“粮草”出现问题，引发的反应将是连锁的。例如，生产安全危机、资源供应危机、能源危机及产品质量危机等。1.3 对企业的财务资源实行情报分析财务危机是因为企业对财务风险失去控制而造成的3。财务的重要性不言而喻，世界上很多企业的破产都是因为财务危机而导致。1.3.1 现状分析：固定财务与流动财务的比例弹性如何企业的财务基本上能够划分为固定财务与流动财务。其中，固定财务是指已经投入到生产中的资本，流动财务则是暂时还未投入生产的那部分。企业应该根据自己的情况与战略意

7、图配备合理的流动与固定财务比例，并分析该比例是否具有一定的弹性，即固定与流动财务的转换是否是可控的。企业财务是否存有危机主要从企业财务机动性是否得到保证来判断。换句话说，保证企业财务机动性是防止危机的一道重要屏障。1.3.2 趋势分析：财务的配备是否与企业愿景相一致时刻监测资本流的走向，分析财务的投入与配备是否朝着实现企业愿景的项目流动。企业愿景是一系列战略目标，各种财务的配备，都应该投入到那些实现企业战略目标的项目中。若是出现偏差，有可能是一场危机即将来临的征兆。所以，能够从分析资本是否使用于实现企业既定目标和资本的循环是否正常两方面来判断企业是否会爆发财务危机。1.4 对企业的信息资源实行

8、情报分析企业危机管理实质上是一个信息收集、分析、传递、利用的信息管理过程4。信息资源统帅其他三方面的资源，做好信息资源的情报分析是企业实行内部资源情报分析的基础。1.4.1 现状分析：企业的凝聚力如何（1）对企业各项任务执行情况的情报分析。对各种任务执行情况的情报分析能够判断出员工的工作水平及情绪，也能够判断出上级领导的威信与任务的可行性，还能够得出当前企业自上而下的信息流通是否通畅。（2）对员工需求的情报分析。对员工需求的满足情况实行情报分析能够判断出当前员工的工作状态，得出企业从下自上的信息流动是否畅通。（3）对企业灵敏度的 情报分析。通过度析企业对内部各种紧急情况的处理信息，对外交流 及

9、企业影响力的信息，判断企业是否具备较高的灵敏度，能否即时有 效地处理内外各种紧急情况。1.4.2 趋势分析：旭日东升，还是日薄西山企业若了解自身信息资源， 其将变得越来越智能，运作效率将大大提升。所以通过与过去相比较，判断企业对自身是否更加了解，内部信息交流是否更加频繁，信息资源是否更加丰富等，即时获得更多关于企业内部的信息资源，并充分 利用这些信息资源以使企业获得竞争先机。所以，对企业内部各资源 的现状分析主要是监测企业内部各资源的流动是否通畅，有无异常。不通或有异常出现则往往是危机的先兆。趋势分析主要是分析企业当 前的人、财、物及信息流的结构是否合理的，其趋势是导向企业更加 有效还是将出现

10、危机。2 企业外部环境竞争情报分析2.1 宏观环境分析2.1.1 政治政策环境分析首先，企业一定要先熟悉现有的相关政策及法律法规。如果对一国或地区的政策法规不熟悉，企业便从一开始就处于一种巨大的危机中。其次，企业还应注意追踪各种最新的政策法规信息即时地调整自身的各项决策。最后，要特别注意对有可能即将颁布的政策法规实行预测， 实时分析并果断做出决策。若企业能够提前预见一些政策与法规，不 但仅有助于识别危机，还能够因势利导，创造机遇。2.1.2 经济环境分析企业一般能够从宏观经济环境与中观的产业经济环境两方面来收集信息，分析判断当前经济处于何种状态（繁荣、衰落或是震荡期）。中观经济环境是与企业更为

11、密切的环境，它的变化有时会与宏观经济环境不同步。企业在对经济环境分析时，首先应实行企业定位，判断是否属于世界性联系紧密型企业；然后，立足于对自身联系非常密切的经济环境实行情报分析，识“危”辨“机”。因为有时宏观经济环境因为有时宏观经济环境的不景气却可能是本企业的巨大商机。2.1.3 社会文化与自然环境分析随着社会的发展，社会文化与自然环境变得更加剧烈，对企业的影响也越来越大。企业越来越需要时刻注重当前当地人们的消费与价值取向。不对当地文化与自然环境实行情报分析，很有可能让企业处于危机中。一方面，在多元化的社会里，人们的文化也变得多元化。企业应该更加细分自身的目标消费群体，对他们的文化背景实行分

12、类了解，要尽力做到不会因为满足一部分消费者的文化需求而忽视了其他消费者。企业应该培养一种更加兼容的能够融合绝大多数企业消费者的文化。另一方面，环保已经是企业无法回避的话题。企业必须注重自然环境的变化，即时规避可能出现的风险1。现代企业已经不完全是为了经济利益在竞争，应该承担更多的社会责任。对自然环境的不重视，往往会使企业陷入巨大的舆论压力中。若是那样，就会导致企业的形象危机，经济利益也必将会受损。此外，企业应该密切注重一些突发的自然灾害，如病虫害、地震、海啸、洪涝灾害等。2.1.4 技术环境分析技术是一种“创造性破坏因素”，或者说当一种新技术给某一行业或某些企业带来增长机会的同时，可能对另一行

13、业形成巨大的威胁1。企业一方面要注重自身行业的技术变化，即时了解最新技术，分析其可能带来的影响，以及是否要即时跟上当前的流行技术等。另一方面，企业更需要注重替代技术信息。如家庭影院的出现直接给电影业造成了巨大的冲击。由此可见，识别危机不但仅要注重自身行业的技术信息，还得分析整个社会的技术环境。2.2 微观环境分析2.2.1 市场分析市场即为现代企业实行竞争的战场，市场的变化可谓瞬息万变，如试金石般检验着每一个企业。竞争情报犹如企业安插在市场的“耳目” 5，企业应该努力通过自身的营销团队时刻注重着整个市场的变化，保持着对整个市场的敏感，获取充足多的市场竞争情报，以占据有利的市场竞争态势。对市场的

14、分析主要有以下几方面：（1）判断当前市场是处于何种状态（饱和与否）。（2）监测市场异常情况。一次偶然或异常情况就可能酝酿一次市场的巨变。（3）分析判断市场中可改变的因素。2.2.2 客户分析客户是企业的衣食父母。企业归根结底是通过服务客户而获得成功的。客户分析可从以下几方面实行：（1）注重客户的需求，即时从销售人员那了解客户消费口味的变化动态。（2）区分常客与散客，善于从客户那里发现商机。（3）不定期地实行客户问卷调查。3 企业竞争对手竞争情报分析除了从企业内部环境与外部环境的情报分析实行危机识别之外，还应实行竞争对手的情报分析来识别危机。竞争对手带来的危机具有主观性与针对性，极具攻击性。一般

15、来说，竞争对手能够分为直接竞争对手与间接竞争对手两类。3.1 直接竞争对手分析直接竞争对手是指那些跟企业有直接利益关系的对手。3.1.1 直接竞争对手的现行战略意图分析一方面，通过收集对手公开的与半公开的资料分析来判断对手长期与短期的战略意图及其与本企业愿景的利害关系水准。利害关系水准直接影响到对手对本企业攻击性的强弱水准。另一方面，密切监测分析对手当前一些活动的潜在意义，如营销策略、产品发布会。最后，综合分析判断对手意图是什么，是否会给本企业带来威胁。3.1.2 直接竞争对手的未来目标分析 分析竞争对手的未来目标，判断其未来是否会对本企业发动攻击以及可能的攻击方向。这个点能够通过比较分析本企

16、业与竞争对手之间的目标是否有交集来实行判断。一般来说，若有交集，竞争对手在未来就极有可能实行对本企业实行攻击的决策。交集越大，攻击越强。反之亦然。3.1.3 直接竞争对手的综合实力分析竞争对手水平的分析能够从核心水平、增长水平、快速反应水平、适合变化水平和持久水平五个方面来实行1，从而能够判断出对手是否有攻击的水平。另外，不能忽略对竞争对手与盟友或潜在盟友联合攻击水平的分析。单个竞争对手或许没有攻击水平，但竞争对手联盟却很有可能就具备那样的水平。若是不注意这点，一种潜在危机就已然存有。3.2 潜在竞争对手分析潜在竞争对手是指那些有可能进入本企业所在行业或其产品可替代本企业产品的企业。3.2.1 对行业的进入条件实行情报分析企业一定要熟悉所属行业的环境，明确进入行业的壁垒有哪些，以及其他企业要进入需要付出代价的多少等。一般地，通过度析产业的资金注入、市场大小、竞争强度、技术要求、产业前景、政治法律条件等可得出