推进领导干部能上能下的探索和思考

1、推进领导干部能上能下的探索和思考推进干部能上能下，是当前深化干部人事制度改革的一项重要内 容。长期以来，干部“只能上不能下”是制约干部工作的难点问题。中央出台关于推进领导干部能上能下的若干规定（试行） （以下 简称规定），通过形成能上能下的选人用人机制，重点解决干部能下”的问题，推动形成“能者上、庸者下、劣者汰”的用人导向 和从政环境。1 推进领导干部能上能下， 是实施全面从严治党战略的重要举措。从严治党， 关键在从严治吏， 而从严治吏真正起作用的核心机制就是 干部的“上和下”。可以说，这次领导干部“能上能下”规定的出台， 是认真贯彻中央关于干部队伍建设的新精神新要求， 充分吸收党的十 八大以

2、来全面从严治党的重要成果， 进一步完善了从严管理干部制度 体系，为落实全面从严治党提供了重要制度保证。2 推进领导干部能上能下， 是打破干部选拔任用顽疾的必要手段。长期以来，干部“只能上不能下”，其问题本质在于领导岗位淘汰机 制的底线过低，只要没有出现违法违纪情形，即使出现作风不正、为 官不为、能力素质不适宜等问题，但调整缺乏可操作性的办法。此次规定的出台， 就是通过制度化手段，为党委和各级组织部门提供 了政策依据和有力抓手， _ 打破“干部上去就不下来”的顽疾，促 进领导干部“能上能下”的常态化。3 推进领导干部能上能下， 是激发干部干事创业激情的有效途径。十八大以来，部分干部因为抓得紧了、

3、约束多了，出现“为官不为， 精神面貌不振、不敢担当”等现象。规定的出台，一方面，让领 导干部始终保持如履薄冰的危机感， 从而最大限度地调动干部干事创 业的积极性；另一方面，干部“下”正是为那些想干事、能干事、会 干事的干部提供了舞台，为敢于担当、业绩突出、群众公认的干部脱 颖而出创造了良好的环境和条件。针对干部能上能下，近年来无论是中央还是地方，都曾经制定过 相关的政策，积累了一些行之有效的经验做法， 但总体上尚未常态化、 机制化。“破局”的关键在于 “调整不适宜担任现职干部” ，规定 在总结以往实践经验的基础上，对“调整不适宜担任现职干部”作出 明确规范，但在实际操作中还存在一些难点，主要表

4、现在：1 “认识难”， 缺乏正确的观念基础。当前社会，狭隘的“官 本位”思想仍有较大的市场，人们把是否当官、职位高低作为判断 个人价值大小、地位高低的最终标准，把干部上去后又下来了，简单 归纳为干部“出问题、干坏事”的表现。部分干部把党和人民授予的 职务当成待遇或奖励， 而不是理解成为民谋利的舞台， 对“能上能下” 这种干部正常退出机制一时难以接受。在考虑干部“下”的问题上，组织上也感到处理起来比较棘手， 往往采取教育从严、 处理从宽的办 法，避免麻烦不愿较真。2 “对标难”， 缺乏详细的衡量标准。规定列出了十种不 适宜担任现职应当进行调整的情形， 但在实际认定中， 岗位职责不清 晰、不明确，

5、部分岗位职责交叉、分工不明，一些需协同推进的工作 难以明确责任主体， 责任范围界定不清， 导致行政问责难以真正落到实处。认定标准还不够明晰， 规定对不适宜担任现职应当进行调整的情形进行描述，但其中有部分情形，如理想信念动摇”、“违背党的民主集中制原则” 等标准很难量化，在实际工作中把握起来难度很大。3 “认定难”，缺乏科学的操作手段。规定要求对干部存在不适宜担任现职的情形” 进行考察核实，但目前的干部考察和研判方法，大多是以推动干部“上”为目的而进行的，对干部负面情况的 考察办法还不多， 基本是一片空白， 如果直接将干部提任时的考察研 判方法用在干部的“下”上，其效果还有待观察。另外，规定只

6、明确了“不搞好人主义、 不避重就轻、不借机打击报复”等纪律要求， 但没有形成对干部 “下”的工作的系统性监督体系， 如何让干部“下” 得服气，也是一个难点问题。4 “后续难”，缺乏有效的管理办法。规定虽然明确调整下 来的干部，只要在影响期满后，德才表现优秀和工作实绩突出，仍然 可以再“上”，但在实际操作中，由于种种原因，“下”的干部很难 有机会再“上”，公平公正对待调整下来的干部的机制还没有形成。另外，“下”的干部思想负担和心理压力比较大，容易心生疑虑、自 暴自弃，甚至形成随心所欲、放任自流的现象，虽然规定要求组 织上给予关心帮助，但还缺少制度设计和硬性规定。1 正面引导，积极营造干部“下”的

7、良好氛围。利用好理论中心 组学习、干部教育培训等时机，加大对规定内容、意义、要求的 宣传力度，改变广大干部群众对干部“下必有错”的传统看法，在全 社会形成“无论上下都是一种正常干部调整”的共识，逐步对“下” 脱敏。在强化制度执行层面加强宣传教育力度，各级党委（党组）和 组织部门应切实承担起推动领导干部“下”的责任，不能因为求稳怕 乱而下不了手， 对于被组织认定的不适宜担任现职的干部， 要坚决予 以调整，切实让广大干部从中感到压力、受到震撼；对于“下”来的 干部如果表现优秀且满足任职条件的， 也要坚决起用， 积极营造干部能上能下”的良好氛围。2 科学研究，建立群众信服的认定标准。坚持有权必有责原

8、则， 根据“三定”方案，列出责任清单、明确责任边界，明晰能力要求， 使每个岗位都有清晰的权责。 通过签订年度目标、 任期目标和岗位责任书等方式，让干部知道哪些“可为”、哪些“不可为”、哪些“必 须为”，为评判提供支撑和保障。对规定中明确的“十种不适宜 担任现职”的情形，能定量的尽量定量，不能定量的也要尽可能细化， 压缩制度执行的“自由裁量”空间，提高政策的操作性和执行力度。对一些确实难以细化的标准， 可以一批典型案例、 典型判例，通过“负 面清单 +典型案例”的方法，让广大党员干部有所对照，也让组织处理有据可依。探索引入专业调查机构， 通过专项调查、建立数据模型、 综合分析等方式，对考核标准进

9、行预判、评估、测算和动态调整；积 极创造条件， 让广大干部更多地了解和参与标准设置工作， 进一步增 强广大干部在标准设置中的“话语权”，使标准更加符合发展实际， 更加科学合理。3 强化考核，健全务实高效的评判体系。探索制定干部负面情况 的有效考察方法， 注重将平时考核与定期考核相结合、 定性考核与定 量考核相结合，全面、系统、多视角地强化对领导干部的动态监管。考核中，既看干部取得的业绩，又看取得业绩的基础；既与各部门、 各地区进行横向比较， 又对干部历年考核情况进行纵向分析， 切实考 实核准干部。同时，强化对不适宜担任现职干部“下”的全程监督， 参考干部选拔任用全程纪实，将调整建议、组织决定、谈话、履行任 免程序等各环节的具体情况全程记录、形成痕迹。将干部“下”列入一报告两评议”、 “三员一网”等干部监督工作体系中，确保让干 部服气、群众满意。4 系统谋划，确保“下”的干部受到公平对待。进一步明确“不 适宜担任现职干部” ，何种情形应该采用何种调整方式， 注重区分度， 不能一概而论使用改任同级非领导职务的方式。 平等对待调整下来的 干部，不带“有色眼镜”